淺析新形勢下國有混合所有制企業(yè)的管理模式

李慶華

一、國有混合所有制企業(yè)的定義及政策背景

混合所有制經(jīng)濟是指財產(chǎn)權(quán)分屬于不同性質(zhì)所有者的經(jīng)濟形式。本文立足于微觀層面討論有關(guān)問題，即國有混合制企業(yè)則泛指國有企業(yè)與外資、個體、私營、集體所有制等非國有經(jīng)濟采用聯(lián)營、合營、合作等方式組成的企業(yè)。

二、國有混合所有制企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國有混合所有制改革的具體情況如下：一是目前中央企業(yè)各級子企業(yè)公司制改制面超過92%，省級國資委監(jiān)管企業(yè)的改制面超過90%，全國國資監(jiān)管系統(tǒng)的國有控股上市公司達到1082家。其中，90%左右的中央企業(yè)母公司尚未形成混合所有制企業(yè)，即使實行混合所有制的母公司，也并非吸引民間資本，而是吸引其他的國有資

本（如地方國有資本等）。中央企業(yè)“子企業(yè)”或“孫公司”僅有50%左右完成混合所有制的改造。絕大部分也并非吸引民間資本，而是吸引同屬于國有資本的另一國有企業(yè)。且“子企業(yè)”或“孫公司”形成混合所有制企業(yè)，絕大多數(shù)依然是國有絕對控股，相對控股較少。在區(qū)域發(fā)展上也存在差異。東西問題主要是生產(chǎn)力水平的差異問題，南北問題則主要是體制的差異問題。我國東部和南方地區(qū)混合所有制改革發(fā)展相對較快，西部特別是東北地區(qū)比較滯后?？傮w而言，盡管國有“混合”經(jīng)濟發(fā)展取得較大的成果，但其管理情況也存在一系列亟待解決的問題。

國有混合制企業(yè)管理方面存在的問題有以下幾點：

1.國有和私營、集體、外資等未實現(xiàn)有效融合，混合所有制企業(yè)優(yōu)勢未體現(xiàn)。在國有混合制企業(yè)試點過程中，最為常見的問題是：國有股份一股獨大，決策流程較長，效率低下，依然維持國有企業(yè)的管理模式；以追求企業(yè)利益最大化理念為主，在稅收、投資、資金等方面管理混亂；多數(shù)在財務制度上講求靈活高效，打政策“擦邊球”；出現(xiàn)“一管就死，一放就亂，或相互扯皮”等情況。總之國有資本與其他類資本在經(jīng)營理念、日常管理等方面均未實現(xiàn)有效融合。

2.進入、退出環(huán)節(jié)可能導致國有資產(chǎn)流失，產(chǎn)權(quán)管理不到位未實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值。在國有混合企業(yè)成立及退出時，如涉及非貨幣出資及股權(quán)轉(zhuǎn)讓等情況，其資產(chǎn)估值較為困難，對無形資產(chǎn)、商譽等無形、有形資產(chǎn)等估值判斷并不完全準確，同時國有企業(yè)掌控的大量的社會資源也很難通過評估量化，可能出現(xiàn)低估國有資本、高估民營資本的情況，產(chǎn)權(quán)管理不到位，權(quán)屬不清晰，從而造成國有資產(chǎn)流失。

3.其他資本出資不到位、融資環(huán)節(jié)基本依賴國有股東。國有混合所有制企業(yè)在管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)其他所有制在出資時資金不到位，在投資時缺乏“跟投”能力，在融資時缺乏擔保能力，因此導致國有混合制企業(yè)出現(xiàn)管理不規(guī)范，影響項目進度或放大國有資本風險等情況。

4.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，治理結(jié)構(gòu)不完善。在國有混合制企業(yè)試點過程中，經(jīng)常出現(xiàn)國有控股類企業(yè)完全參照國資管理、參股類企業(yè)國資管理缺位等現(xiàn)象，同時三會治理結(jié)構(gòu)不完善、不合理，存在董事會形同虛設(shè)、董事會經(jīng)營管理成分工不明確，監(jiān)事會監(jiān)督不到位，三重一大決策時存在以國有主體的批復代替三會決策等情況。

5.缺乏系統(tǒng)的管理、分配制度及監(jiān)管、考核體系。在逐步推行國有混合制企業(yè)的試點過程中，絕大部分混合制企業(yè)財務管理沒有規(guī)范的決策、審批流程及專門的財務管理制度，分配機制也未明確，內(nèi)控、內(nèi)外部審計監(jiān)督也不完整或?qū)崿F(xiàn)全覆蓋，缺乏有效的考核激勵機制及合理的考評體系。

三、新形勢下國有混合所有制企業(yè)管理模式思考

（一）創(chuàng)新模式、完善治理，以現(xiàn)代企業(yè)的組織模式進行國有混合所有制企業(yè)管理。

著力建立完善的“三會”治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新模式的具體表現(xiàn)為：一是“三重一大”完全通過“三會”進行決策；二是嚴格實行董事長和總經(jīng)理管理的分離，強化對經(jīng)營者包括首席執(zhí)行官的監(jiān)督；三是強化董事會的作用，調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)，提高外部董事、獨立董事的比重；四是細化董事會內(nèi)部結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮審戰(zhàn)略、審計、薪酬等專業(yè)委員會作用，如公司的獨立審計人必須由獨立董事組成的審計委員會選聘；五是董事會運作更加透明，特別注意信息披露的及時、準確、全面等。

（二）建立適應國有混合所有制需求的管理制度。

根據(jù)具體情況，有針對性地建立符合國有混合所有制管理需求的制度，優(yōu)化業(yè)務流程，提高決策效率，同時也能夠符合國資監(jiān)管規(guī)范性的要求。

（三）調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，壓縮管理層級

提倡扁平化管理，國有混合制控股企業(yè)壓縮層級，股權(quán)管理盡量控制在三級以內(nèi)，同時進行適度創(chuàng)新，如在上市公司層面實行無實際控制人企業(yè)管理模式。例如云南白藥在其控股股東混改前實際控制人是云南省國資委，其控股股東“混改”后的股權(quán)結(jié)構(gòu)：云南省國資委、新華都集團、江蘇魚躍分別持有其45%、45%、10%的股權(quán)，云南白藥成為無實際控制人企業(yè)，在資本運作時，程序更為簡化及優(yōu)化。

（四）建立有效的進入與退出機制，優(yōu)化資源配置，確保國有資產(chǎn)的保值增值

在“減政放權(quán)”的同時，對國有混合所有制的管理實行分級授權(quán)原則；建立有效合理的評估備案管理制度：嚴控混合所有制企業(yè)的進入與退出環(huán)節(jié)，防止國有資產(chǎn)流失；將有限資源配置到能產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益的公司，確保國有資產(chǎn)保值增值。

（五）拓寬渠道、明晰產(chǎn)權(quán)，力爭在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新上實現(xiàn)突破

要嚴格遵循市場經(jīng)濟原則，通過多種形式和渠道發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，具體可通過出資入股、收購股權(quán)、認購可轉(zhuǎn)債、股權(quán)置換等多種方式，參與國有企業(yè)改制重組或國有控股上市公司增資擴股以及企業(yè)經(jīng)營管理建立混合所有制企業(yè)。鼓勵通過產(chǎn)權(quán)市場、股票市場、吸引股權(quán)投資基金或戰(zhàn)略投資者等比較透明規(guī)范的方式推行國有混合所有制企業(yè)發(fā)展。

（六）優(yōu)化財務管理模式，確保投資、融資、預算、資金、人員等各管理環(huán)節(jié)閉環(huán)

國有混合制企業(yè)嚴格執(zhí)行國家有關(guān)法律規(guī)定，投資管理方面重點加強對投資核心環(huán)節(jié)的立項決策環(huán)節(jié)進行管控，對于投資前期發(fā)起環(huán)節(jié)開工環(huán)節(jié)，可適度放權(quán)；融資方面優(yōu)先鼓勵混合制公司自主對外融資，建立其他股東的反擔保機制；預算管理方面，建議遵循預算“剛性”原則，對業(yè)務、資金、資源進行合理整合，確保全面預算嚴謹、準確、合理，企業(yè)年度預算經(jīng)董事會、股東會審議后嚴格執(zhí)行，并作為混合所有制企業(yè)及其經(jīng)營管理層年終考核的主要依據(jù)；日常資金監(jiān)管方面，強化動態(tài)監(jiān)控、自主審核；加強審計監(jiān)督管理，實現(xiàn)監(jiān)事會與審計雙重監(jiān)控機制；加強對國有混合制企業(yè)關(guān)鍵崗位管理，例如對外派財務總監(jiān)的履職監(jiān)督，完善外派財務總監(jiān)重大事項報告機制。

（七）完善內(nèi)控及風控制度，優(yōu)化監(jiān)督體系

建立完內(nèi)控管理體系及風險評價體系，加強內(nèi)部審計，推行專職監(jiān)事會管理制度，實現(xiàn)定期或不定期外部審計，確保國有混合所有制企業(yè)在健康透明的環(huán)境下步入良性發(fā)展的軌道。

參考文獻：

[1]360百科.

[2]《國務院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》.