第15屆全國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會專訪（九）沈華烽：生鮮傳奇之道

采訪對象：生鮮傳奇董事長沈華烽

采訪記者：龍商網(wǎng)&超市周刊&今日零售記者

記者：聽說生鮮傳奇的經(jīng)營之道來自于國外靈感，你認為是這樣嗎？

沈華烽：生鮮傳奇給大家的印象是有很多日本的風格在里面，我們很多的陳列、裝飾，不光是道旗，進去有點日式的風格，實際上生鮮傳奇外表是日式的，但內(nèi)部的管理是歐式的。2013年我去了德國，參觀了阿爾迪超市店，實際上他們這種業(yè)態(tài)并不是我們普通意義上的普通超市，是叫折扣店。折扣店在歐美國家非常盛行，發(fā)展也非常快。阿爾迪在2015年共有一萬多家店。第一次去時我完全看不懂門店的設計，店面極其簡單，所有店面都是四個通道，三個貨架，門店基本上一致，貨架前面就是收銀臺。店面的陳列極其簡單，基本上是紙箱包裝，大件陳列，可以說沒有任何陳列技巧。這樣的陳列，基本上就是簡單堆放，貨擺上就行，碼得也不是非常整齊，也很亂。

記者：顧客會喜歡這樣的店嗎？

沈華烽：我當時也很好奇，后來我從網(wǎng)上看到一些大眾點評和顧客的留言。才知道原因。首先，德國的廉價超市，蔬菜較其他超市便宜一半，很親切的連鎖店，再小的城市也有的，基本的生活用品可以買到，經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)廉價物美的商品，在德國各個城市都可以見到的連鎖超市，既然是廉價超市，價格當然比較便宜，但是東西質量是很過關，每周都會有促銷。德國各個城市都有的方便超市，都不大，但基本食品工藝很齊的，每周都有廉價商品，在生活區(qū)很普遍，非常不錯。

記者：于是您就受到阿爾迪啟發(fā)，找到了經(jīng)營的靈感。

沈華烽：我回來后，算了一下，在德國每兩萬個人就有一間阿爾迪?？梢韵胂瘢麄€安徽合肥人口是700萬，如果按照每兩萬個人就有一間阿爾迪的話，在合肥我最少能開350家生鮮傳奇。如果在一個城市，你的門店數(shù)能夠達到350家到400家，你想想看，會有一個什么樣的規(guī)模。生鮮傳奇這樣的店一家店一年的銷售大概一千萬，350家就是35個億，這樣的小店在一個城市人均消費就35個億。所以就要想想它為什么能受到顧客的歡迎。我上周到波蘭去，發(fā)現(xiàn)了生鮮傳奇的堂兄弟，這家店在波蘭叫瓢蟲店。瓢蟲店現(xiàn)在整個波蘭有2722家門店，波蘭的人口只有3800萬不到，就是1200人就有一家門店，如果這樣計算，生鮮傳奇在合肥就能開將近700家門店。

記者：生鮮傳奇在經(jīng)營中的效果怎樣，其特點適合我們這里移植模式嗎？

沈華烽：剛才說了，這些店非常受消費者歡迎，但是依照商業(yè)眼光去看，實際上它一點都不好，首先它品種非常少，一家這樣的瓢蟲店或者像阿爾迪這樣的店，品種數(shù)也就1200種左右，不到2000種，它滿足不了所有消費者的需求，品種非常少，第二，裝修非常簡陋，沒有服務，陳列也不是很美觀，只是把貨堆起來、碼起來，貨架利用面積很差，但這么多不好，它卻能開這么多店，業(yè)績也非常好，利潤也非常高，什么原因呢？我覺得有幾點是我們應該思考的。第一，門店的簡單化或者標準化，是最容易被快速復制的，因為容易復制，所以它能產(chǎn)生規(guī)模，有規(guī)模效應。簡單到規(guī)模，最后得到的結果是你的價格會更低，才能得到低價。所以像阿爾迪這樣的折扣店，它的銷售價格才能放得更低。第二是成本控制，節(jié)約成本。簡單的堆碼，簡單的陳列，人力成本會被大大節(jié)約下來。最后是自有品牌。這些折扣商店無一例外，都把自有品牌作為商品開發(fā)的重點?；旧厦總€企業(yè)的自有品牌都超過80%左右，我們已經(jīng)開發(fā)了30個自有品牌，效果非常好，像我們的烹飪油毛利最少是15個點左右，毛利非常高。

記者：能不能介紹下您的小店？

沈華烽：我的一個門店是今年2月份開業(yè)的，叫國際花都店。這個門店整個面積是600平方，樓上樓下，像這樣樓上樓下的門店是比較難開的，現(xiàn)在很多小區(qū)的物業(yè)大部分都有相應的物業(yè)，所以我們一直在研究如何開好這兩間門店?，F(xiàn)在我們每天的銷售額大概在三萬塊錢左右，日均來客1000人，客單價在28塊錢。門店從2月份開業(yè)，基本上毛利率18%左右，費用率13.26%，也就是這個店開業(yè)就已經(jīng)開始盈利了，凈利潤現(xiàn)在有4.7%。但是怎么盈利？為什么這樣的小店能夠這么快盈利，這是真實的報表。我們整個門店毛利侶個點，費用13.26%，其中最主要的費用是人力成本費用，占到整個銷售額的6%。后面的0.26%是我們的房租成本，這個店現(xiàn)在有4.7%的凈利潤，已經(jīng)非常不錯了。

現(xiàn)在我們生鮮傳奇從一代店、二代店已經(jīng)全部轉型為三代門店，三代門店跟以前的最大區(qū)別是島狀的結構布局，在門店我們會把蔬菜、水果、肉這三個品類做島狀布局，這三個島的銷售基本上占到門店銷售的60%，這三個島包括水果島，肉島和蔬菜島。通過島狀結構的設計，整個陳列面積大大增加了，原來我們二代門店是41個貨架，現(xiàn)在是52個貨架。原來的門店是1400多，現(xiàn)在變成是1900多，品種數(shù)也大大增加。

記者：生鮮傳奇在便利化和標準化方面有什么特色？

沈華烽：一般的傳奇市集超過300平方米，我們這個店做了600平方米，多了300平方怎么辦？作為一般的想法是出租，分割出租，一樣的，我們也是分割出租，但是我們唯一的不同是我們經(jīng)過統(tǒng)一的裝修，我們做成寧波風波這種形象，每家門店從風格設置到里面的設備，到桌椅板凳全部都是由我們統(tǒng)一采購，這樣的店進去以后就非常完善。生鮮傳奇我們超市內(nèi)部大量商品是生的商品，就是原料，外場招租或者租戶，他們做的是我們的熟食，通過我們的招商，顧客在這里可以買到早餐的包子、油條、生鮮包，可以吃到中午的快餐，可以吃到晚上的麻辣燙，還有一些夜宵、烘焙，在這個店全部都能完成，我們把生鮮傳奇打造成為這個社區(qū)的商業(yè)中心，我們叫生活中心，這個小區(qū)所有的人關于吃的方面的問題在我們店里面都可以完成。在標準化方面，我們在賣場所有的商品、所有的道具是固定的，比如三代店有52節(jié)貨架，開個新店的時候，這52節(jié)貨架每個的位置、高度全部是固定的，貨架公司去裝貨架以后不會多一個掛鉤、把手，一個都不多，是完全按照我們的標準去安裝的，層板也是按照我的標準去裝的，所以上貨非常頻、非常容易。大家可以看到每個商品的標簽上，大家可以看這個數(shù)字，是指這個商品在貨架上的具體陳列位置，比如徐福記沙琪瑪它的陳列位置就在10貨架，E4代表貨架層數(shù)，在E層，E4在8層的第4個，M1代表一個商品陳列位。所以門店員工看到這個價簽就知道商品應該怎么放，放在什么地方，就會非常容易。

記者：生鮮傳奇在管理上還有什么有特色的管理技巧？

沈華烽：我們在生鮮傳奇內(nèi)地運營管理E確實運用了一些獨特的管理手段。生鮮傳奇下面有兩個部門，一個叫運營部，一個叫開店小組。運營部主要對門店的標準制訂與流程規(guī)范和門店的檢查指導、督導。運營部的主要職責主要是建標準所有在門店的陳列、定價全部是由營運來完成的。另外我們有三個開店小組，每個小組里面都有各個品類的指導，我們叫精肉指導、蔬菜指導、水果指導，他們是負責開新店，一般我們從門店的籌備到開業(yè)，到開業(yè)后的指導，全部由開店小組完成。我們對門店的重點單品，要求店長每天必須制訂銷售指標，每天要關注庫存和銷售情況，我們另外給每個門店都制訂了一個PK隊形，我知道我對標門店是誰，比如說今天我的西瓜，今天我要賣兩百斤西瓜，我對標門店要賣220家，這樣的話，兩個門店就會比著干，每隔幾小時都會通報一下自己的進度。我們通過這些重點單品的推薦，來推動整個門店的銷售熱情。因為門店知道重點單品，它就會培訓相應的人力進行實施、進行叫賣，整個門店的氛圍就會活躍起來。

記者：怎么處理生鮮的保鮮保質？

沈華烽：我們的生鮮有日清計劃，說我們的魚每天晚上要清理，魚食進行清洗，我們的夜菜，旁邊是夜菜缸全部要清掉，所有的臺面要下架，該入保鮮庫的入保鮮庫，該清掉的清掉，這是工作日每天要做的。

記者：生鮮傳奇推廣和培訓也應該是非常重視的吧？

沈華烽：是的，我們有標桿門店的打造計劃。隨著門店的不斷增加，每個門店店長是最重要的，如果店長他稍微不認真或者業(yè)務能力差一點，這個門店管理就會出問題。如果像我們每個門店都去做指導，那就很累，所以各個區(qū)域都要建立標桿門店，總部重點對這些標桿門店進行扶持，有的標桿門店旁邊這些周邊的門店就可以組織員工過來學習，現(xiàn)場教學。和培訓一樣，在會場的培訓是沒有任何意義的，最好的培訓是在現(xiàn)場，手把手的教員工，讓員工看到應該做成什么樣。所以標桿門店打造完以后，對于其他門店的幫助是非常大的，我們的標桿門店里面做這種5S管理，做區(qū)域標準化、做賣場的陳列標準，這樣做好以后推廣起來就相對容易一點。

記者：希望生鮮傳奇越辦越好。

沈華烽：希望大家有時間來安徽生鮮傳奇交流指導。

記者：謝謝您接受我的采訪。endprint