工程公司的管理特征探討

溫亮蘭

工程公司主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施，具備EPC的全功能，工程公司在國際上被稱為將項(xiàng)目作為基礎(chǔ)的組織，這一組織主要通過實(shí)施項(xiàng)目來獲取利潤，組織的結(jié)構(gòu)、功能、人力資源以及相關(guān)技術(shù)都是為工程項(xiàng)目的實(shí)施而設(shè)置。我國的工程公司主要是由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來，在進(jìn)行項(xiàng)目管理時，呈現(xiàn)出較為明顯的特征，本文主要對這些管理特征進(jìn)行分析。

一、EPC的概念

EPC是一種工程總承包模式，是指工程公司受到業(yè)主的委托，按照簽訂的合同進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施，工程公司會負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的全過程或者若干階段。在EPC總承包模式中，Engineering不僅是指設(shè)計(jì)工作，更是指整個項(xiàng)目的總體策劃以及具體工作；Procurement不僅是簡單的材料采購，更是項(xiàng)目使用專業(yè)設(shè)備的采購；Construction主要是指建設(shè)，即項(xiàng)目中的施工環(huán)節(jié)、安裝環(huán)節(jié)以及開車環(huán)節(jié)等。該模式具有十分顯著的優(yōu)勢，能夠有效提高項(xiàng)目工程的質(zhì)量。

二、工程公司的管理特征

1.將項(xiàng)目作為中心開展管理

（1）組織架構(gòu)方面

就目前現(xiàn)有的生產(chǎn)組織體系而言，工程公司需要充分滿足項(xiàng)目的資源需求，專業(yè)所是將項(xiàng)目作為中心的經(jīng)典結(jié)構(gòu)。想要工程公司的組織架構(gòu)為總包項(xiàng)目提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，大多數(shù)工程公司都選擇將項(xiàng)目管理作為中心的矩陣型管理模式。在該模式下，將專業(yè)所作為依靠，按照項(xiàng)目進(jìn)行臨時項(xiàng)目組的創(chuàng)設(shè)，由臨時項(xiàng)目組進(jìn)行具體的組織與項(xiàng)目的實(shí)施，臨時項(xiàng)目組的存在時間由項(xiàng)目的目標(biāo)和實(shí)際開展?fàn)顩r決定。與此同時，專業(yè)所還需要向臨時項(xiàng)目組委派工作人員，為項(xiàng)目組提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)幫助，而臨時項(xiàng)目組的工作人員需要及時向項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目開展工作的匯報(bào)。這種矩陣型管理模式，不僅會為工程公司培養(yǎng)專業(yè)工作人員，更能夠有效提高工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，為工作人員的調(diào)配提供了很大的便利，能夠充分利用工作人員的工作時間，提高生產(chǎn)效率。另外，將多名工作人員調(diào)配到同一個項(xiàng)目中，能夠?yàn)楣ぷ鞯膮f(xié)調(diào)和工作人員的考核提供便利。

就現(xiàn)有的職能組織體系而言，工程公司都會將項(xiàng)目作為中心進(jìn)行職能部門的設(shè)立。和項(xiàng)目存在直接關(guān)系并且能夠發(fā)揮重要作用的部門需要重點(diǎn)關(guān)注，比如，市場開發(fā)部門、技術(shù)質(zhì)量部門、項(xiàng)目管理部門、項(xiàng)目控制部門、財(cái)務(wù)融資部門等。這些部門的職能需要得到充分的發(fā)揮，從而提升工程公司的核心競爭力。而對于和項(xiàng)目沒有直接關(guān)系的部門，在進(jìn)行部門資源配置的時候，需要將有力資源優(yōu)先分配給上述部門。

（2）管理體系方面

工程公司需要將項(xiàng)目作為管理體系的中心，這樣才能避免公司為了管理而進(jìn)行管理。和傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院相比，工程公司的運(yùn)營體系與組織模式要更加全面和復(fù)雜，這就使得工程公司需要加強(qiáng)對項(xiàng)目的全面保障，并提高項(xiàng)目進(jìn)行的效率，提高對資源信息的共享與利用。很多工程公司都采用了先進(jìn)的技術(shù)，這在一定程度上增強(qiáng)了管理的重要性，工程公司在項(xiàng)目管理制度、管理流程以及管理措施等方面，提出了如下目標(biāo)：提升項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的效率、充分利用項(xiàng)目運(yùn)行的資源、有效控制項(xiàng)目運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目后勤服務(wù)水平以及維護(hù)項(xiàng)目運(yùn)行的環(huán)境等。

（3）資源配置方面

作為項(xiàng)目管理體系中的重要要素之一，資源是項(xiàng)目順利完成的保障。工程公司能夠科學(xué)合理地進(jìn)行資源的設(shè)計(jì)與保障，將稀缺且有限的資源用于項(xiàng)目中?？偟膩碚f，工程公司具備的資源有人力資源、基礎(chǔ)工作資源、物質(zhì)資源、財(cái)力資源以及技術(shù)資源等。如果工程公司缺乏上述資源，或者上述資源的質(zhì)量與數(shù)量不能滿足項(xiàng)目的需求，或者上述資源沒有得到有效保障，都會對項(xiàng)目的順利運(yùn)行造成不利影響，從而拖延項(xiàng)目的進(jìn)度，降低項(xiàng)目的質(zhì)量。

2.具備健全的管理功能

本文提出的健全的項(xiàng)目管理功能主要包括如下功能：銷售功能、報(bào)價功能、項(xiàng)目管理功能、項(xiàng)目控制功能、設(shè)計(jì)管理功能、采購管理功能、施工管理功能以及開車管理功能。上述功能的健全并不是指每一個功能都需要獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，工程公司可以按照實(shí)際的狀況將多個功能合并為同一個部門，但是健全的功能必須要具備專業(yè)的人力資源、明確的責(zé)任部門以及完善的流程與管理標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效控制項(xiàng)目工程的質(zhì)量、進(jìn)度以及風(fēng)險(xiǎn)。雖然可以由同一個部門承擔(dān)多個功能，但是不能夠承擔(dān)過多的功能，這樣會使部門承擔(dān)較大的壓力，從而影響部門工作的開展。

3.一體化運(yùn)作模式

工程公司是由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來，其市場競爭力的來源就是設(shè)計(jì)。如果工程公式在設(shè)計(jì)、施工以及開車等方面進(jìn)行分段運(yùn)作，則不會體現(xiàn)出工程公司的優(yōu)勢，更不能展示出工程總承包業(yè)務(wù)對于業(yè)主的價值。這就要求工程公司的項(xiàng)目部門在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)等各個階段進(jìn)行一體化運(yùn)作，將各項(xiàng)資源進(jìn)行協(xié)同配合。具體而言，就需要工程公司、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目經(jīng)理共同努力，工程公司需要將總承包項(xiàng)目作為中心，進(jìn)行管理流程和管理制度的設(shè)定，需要注意的是，管理流程和管理制度需要緊密協(xié)調(diào)配合工程項(xiàng)目的各項(xiàng)資源；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要充分了解業(yè)主的需求以及總承包合同的內(nèi)容，對項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的反應(yīng)；項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目進(jìn)行總體的統(tǒng)籌和控制，將自身的作用貫穿在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)以及開車環(huán)節(jié)的全過程。

另外，工程公司還要傳承傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的優(yōu)勢，從設(shè)計(jì)角度出發(fā)，做好以下工作：首先，進(jìn)行設(shè)計(jì)的優(yōu)化，總承包工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)人員將設(shè)計(jì)融入到項(xiàng)目之中，使設(shè)計(jì)服務(wù)于工程項(xiàng)目的全范圍以及全過程；然后，將設(shè)計(jì)和采購、設(shè)計(jì)和施工進(jìn)行深度調(diào)查，這就要求設(shè)計(jì)人員不僅能夠成為業(yè)主的相關(guān)技術(shù)顧問，又能夠?yàn)椴少彶块T進(jìn)行采購工作提供支持，能夠要施工的分包商提供一定的指導(dǎo)，這樣不僅能夠?yàn)楣こ坦編斫?jīng)濟(jì)效益與社會效益，更可以為施工分包商進(jìn)行工作提供便利，從而提升整個工程項(xiàng)目的價值。

4.夯實(shí)基礎(chǔ)工作

工程公司在開展項(xiàng)目工程的時候，總承包業(yè)務(wù)會涉及較多的專業(yè)，業(yè)務(wù)辦理過程也比較復(fù)雜，需要具備扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，否則業(yè)務(wù)不能夠順利開展。就工程公司來說，基礎(chǔ)工作主要包括以下三方面的內(nèi)容：其一是人工時系統(tǒng)與工作包辭典，人工時系統(tǒng)能夠作為投標(biāo)報(bào)價的依據(jù)，進(jìn)行工程公司人力資源與項(xiàng)目執(zhí)行效率的衡量；其二是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，比如，采購工作中的采購周期與采購價格等數(shù)據(jù)，都需要形成專門的數(shù)據(jù)庫，并及時更新；其三是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但是我國目前的工程公司基礎(chǔ)工作都比較薄弱，這在很大程度上阻礙了項(xiàng)目管理質(zhì)量和水平的提升，很多國際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)都得不到有效的應(yīng)用，比如贏得值管理技術(shù)，從而使得我國工程公司的項(xiàng)目管理水平與國際上的工程公司存在較大的差異。雖然基礎(chǔ)工作的投入會與工程公司現(xiàn)有的工作出現(xiàn)一些矛盾，但是基礎(chǔ)工作的投入是具有長期效益的。

工程公司可以通過構(gòu)建項(xiàng)目管理體系，來進(jìn)行基礎(chǔ)工作的積累，縮短我國基礎(chǔ)工作和國際先進(jìn)水平的差距，并不斷進(jìn)行基礎(chǔ)工作的更新，這樣才能有效提升我國工程公司的項(xiàng)目管理質(zhì)量與水平，從而提高我國工程公司在國際上的競爭力，促進(jìn)我國工程總包業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)語

綜上所述，工程公司主要采用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目管理。通過本文的分析可知，工程公司需要借鑒國際上項(xiàng)目管理比較優(yōu)秀的公司的經(jīng)驗(yàn)，做好基礎(chǔ)工作，采用EPC總承包模式或者PMC管理模式等新型項(xiàng)目管理模式，這樣才能有效提高工程公司的項(xiàng)目管理質(zhì)量和水平，從而促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。希望本文的研究能夠?yàn)楣こ坦具M(jìn)行管理提供幫助。