探路共享服務(wù)

○ 文／本刊記者 周志霞

對(duì)于傳統(tǒng)石油公司而言，國(guó)際石油公司的成功經(jīng)驗(yàn)不可完全照搬，需要結(jié)合企業(yè)的自身特色找到適合于自身的最佳模式。

作為一項(xiàng)重要的管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)早已不是一項(xiàng)新鮮事。

20世紀(jì)80年代福特公司建立全球第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起，“共享服務(wù)”這一概念便開(kāi)始逐漸深入人心。目前，全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，實(shí)施較早的巴斯夫、殼牌、?？松梨凇BM等國(guó)際石油公司均成為國(guó)內(nèi)外實(shí)施共享服務(wù)的典范。而在中國(guó)，財(cái)務(wù)共享當(dāng)下同樣呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的氣勢(shì)，海爾、華為、寶鋼等知名企業(yè)均在實(shí)施共享服務(wù)。與此同時(shí)，除了中國(guó)石化外，中石油和中海油也于近兩年紛紛啟動(dòng)了共享服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，他們通過(guò)借鑒國(guó)際石油公司做法，找到適合自身的最佳模式。

哪里人多哪里設(shè)點(diǎn)

國(guó)際石油公司做共享服務(wù)比較簡(jiǎn)單，他們將原有類似在歐洲北美地區(qū)的財(cái)務(wù)人員全部辭退，遵循哪里成本低在哪里設(shè)點(diǎn)的原則在當(dāng)?shù)刂匦抡泄?。比如IBM、殼牌、埃克森美孚多選在東南亞的國(guó)家設(shè)點(diǎn)，一方面這些國(guó)家語(yǔ)言基礎(chǔ)比較好，基本上都用英語(yǔ)，在當(dāng)?shù)赜霉こ杀镜停涣硪环矫孢@些國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施的條件也比較好。這樣一來(lái)，國(guó)際石油公司人員管理成本大幅度降低。

“我國(guó)傳統(tǒng)石油公司大幅裁員肯定不行，不僅不能大幅裁員，做共享服務(wù)還要考慮不能增加多余的成本，否則牽一發(fā)動(dòng)全身，加大做共享服務(wù)的阻力。這是國(guó)有石油公司最難的地方?！?中國(guó)社會(huì)科學(xué)院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅(jiān)說(shuō)。

由此，國(guó)有石油公司在設(shè)點(diǎn)的過(guò)程中，一般考慮在人多、企業(yè)負(fù)擔(dān)大的地方設(shè)點(diǎn)或作為試點(diǎn)。這樣做一方面好處是減少人員遷移成本。另一個(gè)好處是在大企業(yè)做試點(diǎn)，有助于其他企業(yè)成功復(fù)制。包括中國(guó)石化首選勝利油田、金陵石化作為試點(diǎn)，除此之外還成立了四個(gè)項(xiàng)目服務(wù)部，都是基于這些原因。目前這種模式也是國(guó)企石油公司普遍采用的模式。中國(guó)石油目前集中在陜西啟動(dòng)長(zhǎng)慶油田、長(zhǎng)慶石化、陜西銷售3家試點(diǎn)單位，接下來(lái)將覆蓋駐陜7家企業(yè)。而中國(guó)海油氣田集團(tuán)也正處在推廣階段。當(dāng)然，中國(guó)石油相對(duì)海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)較早，但在海外設(shè)點(diǎn)方面并不復(fù)雜，更多的讓系統(tǒng)辨別出可復(fù)制的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，更多的業(yè)務(wù)輸送到北京的海外財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。

兩種實(shí)施路徑

共享服務(wù)的產(chǎn)生始于業(yè)務(wù)流程重組，但當(dāng)今僅有半數(shù)的共享服務(wù)達(dá)到了較理想的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

在共享服務(wù)的實(shí)施過(guò)程中，是先統(tǒng)一流程、標(biāo)準(zhǔn)再實(shí)施共享服務(wù)還是先實(shí)施共享服務(wù)再統(tǒng)一流程、標(biāo)準(zhǔn)，這是兩種完全不同的實(shí)施路徑。部分企業(yè)如巴斯夫是采用先將業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高度標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)將ERP系統(tǒng)大集中后再實(shí)施共享服務(wù)，以盡可能降低共享服務(wù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。這樣有利于共享服務(wù)的快速實(shí)現(xiàn)，并有助于從全流程角度提升共享服務(wù)的設(shè)計(jì)起點(diǎn)；缺點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及ERP系統(tǒng)集中的實(shí)現(xiàn)所需時(shí)間較長(zhǎng)，共享服務(wù)建設(shè)可能在未來(lái)較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都無(wú)法全面啟動(dòng)。也有部分企業(yè)如殼牌、SAP公司采用通第二種方式，這種方式充分發(fā)揮了實(shí)施共享服務(wù)的特殊優(yōu)勢(shì)，有助于快速實(shí)施組織與流程的改變；缺點(diǎn)是共享服務(wù)實(shí)施的阻力集中凸顯，實(shí)施復(fù)雜度和工作協(xié)調(diào)難度會(huì)很大，具有一定風(fēng)險(xiǎn)。

我國(guó)傳統(tǒng)石油公司普遍采用的是第二種方式，并結(jié)合自身的特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、ERP系統(tǒng)集中與共享服務(wù)實(shí)施幾項(xiàng)工作統(tǒng)籌進(jìn)行考慮。這也是傳統(tǒng)石油公司做共享服務(wù)前期的共享端和企業(yè)端磨合期較長(zhǎng)的原因?！半m然前期磨合期比較長(zhǎng)，但這也是值得的。建設(shè)共享服務(wù)平臺(tái)的初期相對(duì)平臺(tái)上的人比較多，隨著日后流程的進(jìn)一步優(yōu)化，共享平臺(tái)上的人會(huì)有大幅的壓縮，從而進(jìn)入卓越運(yùn)行的階段。但能否做到這一點(diǎn)，取決企業(yè)里的流程是否真正適合自已?！崩钣聢?jiān)說(shuō)。

一體化運(yùn)行模式

一體化共享服務(wù)公司運(yùn)行模式同樣是國(guó)際大公司的普遍做法，例如SAP、巴斯夫等公司均采用財(cái)務(wù)、人事、IT一體化共享服務(wù)。

事實(shí)上，只做財(cái)務(wù)共享還是未來(lái)向一體化共享服務(wù)努力，國(guó)有石油公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)之初就有諸多考慮。

共享服務(wù)對(duì)傳統(tǒng)石油企業(yè)而言相對(duì)起步較晚，但正是基于這個(gè)原因，國(guó)有石油公司認(rèn)為，剛開(kāi)始就應(yīng)該有一個(gè)高起點(diǎn)，否則起點(diǎn)就是國(guó)際石油公司20多年前做過(guò)的，對(duì)于企業(yè)受益一定大打折扣?！耙惑w化發(fā)展對(duì)企業(yè)有一定的好處，國(guó)企人員多機(jī)構(gòu)臃腫并不是只有財(cái)務(wù)線條存在的現(xiàn)象。如果只做財(cái)務(wù)，日后運(yùn)行起來(lái)，對(duì)于企業(yè)也有一定的弊端?！崩钣聢?jiān)說(shuō)。

國(guó)有石油公司目前財(cái)務(wù)、IT、人力資源均有涉及，未來(lái)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，還會(huì)將不同的業(yè)務(wù)加入進(jìn)來(lái)。例如中國(guó)石化計(jì)劃將法律、采購(gòu)、貿(mào)易等合同一系列業(yè)務(wù)納入進(jìn)來(lái)。相對(duì)來(lái)講，中國(guó)石油海外啟動(dòng)的業(yè)務(wù)更多，包括十項(xiàng)左右的業(yè)務(wù)實(shí)施共享。目前石油企業(yè)的共享服務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)體現(xiàn)更多的的是縱向整合，包括IT系統(tǒng)大集中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的合并同類項(xiàng)，而人員的集中辦公也體現(xiàn)人力資源的縱向整合。

“一體化的優(yōu)勢(shì)，不僅是各個(gè)線條獨(dú)立的縱向貫通，未來(lái)橫向貫通價(jià)值也不能小覷?！?北京理工大學(xué)能源與環(huán)境政策研究中心博士后李慧說(shuō)。

頂層支持

巴斯夫、殼牌及SAP公司已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)年甚至十多年的時(shí)間持續(xù)推進(jìn)共享服務(wù)這項(xiàng)工作。值得注意的是，這些公司的共享服務(wù)均是公司CEO或CFO親自推動(dòng)的。這也是共享服務(wù)中心成功實(shí)施的的重要因素。共享服務(wù)中心需要?jiǎng)?chuàng)新和觀念轉(zhuǎn)變的有效結(jié)合，也是對(duì)傳統(tǒng)管理模式顛覆性的變革，要求公司上下要徹底轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。這需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，事業(yè)部和企業(yè)的配合參與，財(cái)務(wù)部門、信息部門、各職能部門的積極投入。

國(guó)有石油公司作為一個(gè)傳統(tǒng)管理模式下的超大型集團(tuán)公司，由于現(xiàn)有管理、業(yè)務(wù)和體制等方面的復(fù)雜度以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門的思想認(rèn)識(shí)觀念等因素，共享服務(wù)的實(shí)施難度要比國(guó)際化能源公司大得多。正因?yàn)檫@樣的原因，三大石油公司堅(jiān)持大領(lǐng)導(dǎo)力推的理念，無(wú)論從制定相關(guān)制度、流程標(biāo)準(zhǔn)化，還是從監(jiān)督體系來(lái)講，均從總部牽頭，全面實(shí)施。

“傳統(tǒng)石油公司無(wú)論做什么樣的變革，觀念轉(zhuǎn)變都是第一要素，與此同時(shí)，頂層領(lǐng)導(dǎo)的支持力度往往決定于下層企業(yè)實(shí)施步伐的效果。傳統(tǒng)石油公司目前也意識(shí)到這一點(diǎn)，最后就要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！崩钣聢?jiān)說(shuō)。