對財務(wù)垂直管理具體內(nèi)容的探討

劉陽

摘要：財務(wù)垂直管理，即集團公司總部的相關(guān)部門與分、子公司的財務(wù)部直接對接，并對其實行管理的一種模式。財務(wù)垂直管理過程中通過剛性與柔性的結(jié)合，比其他財務(wù)管控方式作用更加明顯。集團通過對財務(wù)垂直管理的具體內(nèi)容進行實施，使集團的財務(wù)制度、資源配置策略等方面從上到下得到了有效的執(zhí)行，保障了集團財務(wù)戰(zhàn)略的順利實施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)垂直管理；作用；具體內(nèi)容

我國自國務(wù)院推出進一步擴大內(nèi)需、促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長措施以來，一直保持貨幣寬松政策，央行放出大量信貸來支持實體經(jīng)濟的發(fā)展。在這種宏觀政策的前提下，國內(nèi)很多企業(yè)通過融資不斷做大、做強，成為擁有眾多分、子公司的大型集團公司。集團規(guī)模擴大之后對所屬分、子公司財務(wù)工作進行管控顯得尤為重要，財務(wù)垂直管理作為一種重要的財務(wù)管控模式，被眾多的集團所關(guān)注和實施。

財務(wù)垂直管理，即集團公司總部的相關(guān)部門與分、子公司的財務(wù)部直接對接，并對其實行管理的一種模式[1]。財務(wù)垂直管理過程中通過剛性與柔性的結(jié)合，比其他財務(wù)管控方式作用更加明顯。集團通過對財務(wù)垂直管理的具體內(nèi)容進行實施，使集團的財務(wù)制度、資源配置策略等方面從上到下得到了有效的執(zhí)行，保障了集團財務(wù)戰(zhàn)略的順利實施。

一、財務(wù)垂直管理的作用

（一）解決了集團股東和分、子公司管理者之間信任的矛盾

投資者一般會把“股東財富最大化”當(dāng)成財務(wù)管理的目標(biāo)，而管理者往往以個人獲得更多報酬為目的。集團股東把自己的資產(chǎn)交給分、子公司管理者使其給自己創(chuàng)造價值的同時會擔(dān)心資產(chǎn)的不合理流失。如果分、子公司的財務(wù)部門受到集團的垂直管理，使其生產(chǎn)、經(jīng)營過程中重大財務(wù)活動的決策權(quán)控制在母公司相關(guān)部門，非重大決策事項按照合理權(quán)限分配給分、子公司管理者自行決策，這樣就消除了股東對管理者的不安心理，解決了集團股東和管理者之間信任的矛盾。

（二）有利于集團整體資源的配置和合理利用

集團通過集中管控來實現(xiàn)資源的合理配置。各分、子公司財務(wù)部門按垂直管理的要求把資金統(tǒng)一調(diào)配到集團，集團再按資金計劃調(diào)配給各分、子公司。這樣提高了集團整體資金的有效利用，減少了對外融資額，降低了企業(yè)財務(wù)杠桿。

（三）提高了財務(wù)會計信息質(zhì)量

集團按照《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律、法規(guī)對分、子公司財務(wù)部門會計核算做出統(tǒng)一要求和規(guī)范，使全集團的會計核算口徑一致，有利于財務(wù)分析、合并報表編制等工作的開展，提高了集團整體財務(wù)會計信息質(zhì)量。

二、財務(wù)垂直管理的具體內(nèi)容

（一）建立合理的垂直管理組織機構(gòu)

集團總部設(shè)立統(tǒng)一會計機構(gòu)負責(zé)管控分、子公司財務(wù)部門。如果分、子公司數(shù)量較多，可采取分級管控法，分級管控法即財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)職能部門，通過財務(wù)職能部門對分、子公司的會計核算、日常管理、資金配置等方面分別進行管控，財務(wù)職能部門對管理過程中出現(xiàn)的重大事項上報財務(wù)總監(jiān)決策。結(jié)合合興包裝集團財務(wù)垂直管控組織架構(gòu)圖分析如圖1：

該組織架構(gòu)模式下，子公司的財務(wù)主管及以上人員的人事變動、工資薪酬、日常考核都由集團財務(wù)管理部的高級經(jīng)理負責(zé)管理，高級經(jīng)理按集團的制度規(guī)定做好日常管控；財務(wù)核算部負責(zé)審核子公司的財務(wù)報表，指導(dǎo)子公司納稅申報等具體工作；資金部負責(zé)子公司資金調(diào)配工作。此模式下子公司管理層不參與對所屬財務(wù)部門的組建活動，并且子公司的財務(wù)部門對所在公司管理層具有監(jiān)管的權(quán)利。

（二）集團對分、子公司會計核算工作的管理

集團會計機構(gòu)根據(jù)可比性原則的要求，應(yīng)對相同業(yè)務(wù)的分、子公司在相同會計核算期間所采用的會計政策做出口徑一致性的要求，并根據(jù)會計政策的變化對分、子公司財務(wù)部門及時進行培訓(xùn)。

例如合興包裝集團對各子公司會計核算中固定資產(chǎn)折舊年限、計提應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備金率、低值易耗品攤銷方法、存貨出庫方法等做了統(tǒng)一要求，并根據(jù)外審要求及時調(diào)整核算方法。集團根據(jù)會計師事務(wù)所統(tǒng)一要求對各子公司月度、季度、年度財務(wù)報表做出審核，使外部審計工作能及時完成，保證了合并報表對外披露的及時性。

（三）集團對分、子公司財務(wù)籌資活動的管控

企業(yè)集團融資決策事關(guān)集團戰(zhàn)略落實、總部對下屬子公司的控制權(quán)配置、集團財務(wù)安全及可持續(xù)增長要求等重大問題，因此多數(shù)集團都將重大融資決策權(quán)限集中于集團總部，而將日常融資事項的決策權(quán)授予子公司財務(wù)部門和所在公司管理層決策[2]。集團采取這種籌資策略，降低了集團整體財務(wù)風(fēng)險，有利于集團保持合理的資本結(jié)構(gòu)。

合興集團總部采取通過定向增發(fā)、發(fā)行公司債券、抵押貸款等渠道籌集所需資金。集團所管轄子公司資金短缺時只能通過向總部借款方式取得資金，不能自行向外部籌集資金。

（四）集團對分、子公司經(jīng)營活動過程中財務(wù)管控內(nèi)容

集團應(yīng)對各分、子公司的采購請款、員工報銷、員工借款流程等做出統(tǒng)一規(guī)定，并要求分、子公司財務(wù)部門嚴格把關(guān)，以防止企業(yè)資產(chǎn)的流失。垂直管控模式下分、子公司財務(wù)部對涉及公司重大資金支出、財務(wù)運作和可能對公司財務(wù)狀況等產(chǎn)生重大影響的經(jīng)濟活動應(yīng)執(zhí)行聯(lián)簽制度，經(jīng)集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合簽署審批后分、子公司方可執(zhí)行。如果相關(guān)權(quán)限超出分、子公司管理層的權(quán)限，集團可授權(quán)分、子公司的財務(wù)部門不予執(zhí)行的權(quán)利。

合興包裝對企業(yè)日常各項支出、報銷做出統(tǒng)一審批流程，并要求子、分公司的財務(wù)部按照規(guī)定執(zhí)行，對越權(quán)審批或者付款手續(xù)不完善的不予報銷，所以當(dāng)總部要求和地方規(guī)定產(chǎn)生沖突的時候，子公司財務(wù)經(jīng)理應(yīng)按總部要求執(zhí)行。

（五）集團對分、子公司資金管控的實施

對集團公司而言，財務(wù)管控最有利、最有效的手段是資金管理。為規(guī)范集團資金使用，增強總部對分、子公司的財務(wù)控制力，大多數(shù)企業(yè)對分、子公司資金采取集中管控模式。endprint

對具備條件的大型企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)公司對其成員單位進行管理，財務(wù)公司通常采用兩種典型的模式進行管控，即“收支一體化”和“收支兩條線”的模式。其中“收支一體化”是將成員單位的資金統(tǒng)一存入財務(wù)公司賬戶，并經(jīng)成員單位授權(quán)財務(wù)公司代為完成支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)。這種模式能保持財務(wù)公司對其成員單位資金收、支進行嚴密監(jiān)視；其中“收支兩條線”是通過分、子公司的“收入”和“支出”賬戶與設(shè)在財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶之間進行結(jié)轉(zhuǎn)，這種模式能提高資金使用效率。

目前很多公司的資源和條件無法達到成立財務(wù)公司的要求，這種情況下集團公司可根據(jù)自身的資源、機制等情況，建立起集團資金結(jié)算中心，實現(xiàn)子公司資金統(tǒng)一管理[3]。比如合興包裝集團通過設(shè)立“資金部”來管控分、子公司的資金，用“資金部”來代替財務(wù)公司的功能。首先子公司在商業(yè)銀行設(shè)立“大資金賬戶”和“小資金賬戶”，大資金賬戶用來收取客戶貨款并由集團資金部控制結(jié)算功能，小資金賬戶用來支付子公司日常費用報銷所需資金。主要流程包括：（1）每月子公司做好資金計劃并通過公司信息化軟件進行審批，流程審批完畢后由總部資金部從分、子公司的“大資金賬戶”轉(zhuǎn)賬至分、子公司的“小資金賬戶”用于支付日常經(jīng)營零星支出，對固定資產(chǎn)、主要原材料的支出由資金組從子公司“大資金賬戶”進行直接結(jié)算（2）子公司在滿足自需的情況下，集團會將賬戶結(jié)余資金從子公司“大資金賬戶”及時結(jié)轉(zhuǎn)到集團總資金池內(nèi)。（3）如果子公司“大資金賬戶”入不敷出，子公司財務(wù)部門可以向總部進行借款。其基本運作流程如圖2：

采用資金集中管控的集團無論采取上述那種方式，都會涉及關(guān)聯(lián)交易，為了滿足對外公布財務(wù)報告的需求，集團應(yīng)注意關(guān)聯(lián)交易的批露。

（六）對財務(wù)工作建立考核機制

集團對分、子公司垂直管理過程中應(yīng)對財務(wù)工作按期做出考核，考核內(nèi)容包括總部財務(wù)制度的執(zhí)行、財務(wù)信息質(zhì)量、資產(chǎn)安全的監(jiān)管、財務(wù)管控的創(chuàng)新等內(nèi)容。通過建立考核機制更好的激發(fā)分、子公司的財務(wù)人員工作積極性，使其在工作中即能滿足垂直管控的剛性要求，又能從子公司實際情況出發(fā)在授權(quán)范圍內(nèi)進行柔性管理。

（七）做好對分、子公司財務(wù)工作的審計工作

集團應(yīng)建立內(nèi)部審計部門，并完善內(nèi)審制度。為了防止子公司管理層為了自身利益考慮而與其所在公司財務(wù)部門聯(lián)合徇私舞弊給公司資產(chǎn)造成損失，或者由于公司管理存在漏洞而造成資產(chǎn)不合理流失，審計部門應(yīng)對下屬分、子公司的財務(wù)工作定期審查，并通過賬務(wù)審核、資產(chǎn)盤查等方法對子公司財務(wù)工作進行審查，并對審查結(jié)果出具評價報告。

三、結(jié)后語

財務(wù)垂直管理過程中應(yīng)考慮管控程度的合理劃分，權(quán)利過度集中或過度分散都會對分、子公司的財務(wù)管理工作產(chǎn)生不利影響。集團通過建立統(tǒng)一財務(wù)制度來約束分、子公司財務(wù)工作的同時，又要對其財務(wù)部門合理放權(quán)，這樣才能使下屬公司的財務(wù)活動得到有效的運行。

參考文獻：

[1]周偉.論集團公司如何做好分公司和子公司的財務(wù)管控工作[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（23）：211+313.

[2]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2016：97.

[3]段培陽.關(guān)于集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作的思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2009（08）：99-101.

（作者單位：天津世凱威包裝有限公司）endprint