中車時代電氣：非典型國企的共享之路

文/本刊記者 王騰

財務(wù)共享是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，共享服務(wù)作為一種有效的降低成本、提升效率、防范風險的管理手段，是大型企業(yè)集團未來的一種必然選擇。縱觀時代電氣通過財務(wù)共享模式的建設(shè)來實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型這條路，我們看到，他們聰明地從財務(wù)共享建設(shè)為切入點和突破口，將相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心完成,通過財務(wù)管理的標準化、規(guī)范化,提高財務(wù)業(yè)務(wù)效率，降低財務(wù)管理成本，讓更多的財務(wù)人員服務(wù)業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。從而使財務(wù)的角色定位順利地發(fā)生了改變，從記賬者變?yōu)樵鲋捣治鰩熀蜎Q策支持者，職能關(guān)注也已從交易處理、內(nèi)部控制向提升股東價值和客戶價值聚焦。

封 面 文 章

2016年可能是張華從業(yè)以來最忙碌、承受壓力最大的一年。“依托財務(wù)共享的財務(wù)轉(zhuǎn)型項目從3月份項目正式啟動，到6月份藍圖設(shè)計定稿，8月份完成共享平臺選型，12月底完成項目一期實施，幾乎全年都在高強度、強壓力的工作節(jié)奏下度過，已經(jīng)記不清楚全年為這個項目已經(jīng)累計開過多少場專題討論會，尤其是最后項目實施的關(guān)鍵期，加班和熬夜更是家常便飯。雖然這個過程非常痛苦，也經(jīng)歷了很多曲折，但共享中心一期能夠按原定項目進度順利上線，我和我的團隊還是覺得所有的付出都是值得的?！闭勂鸸蚕碇行慕ㄔO(shè)的那段時間，中車時代電氣財務(wù)總監(jiān)張華記憶猶新。不愧是“造高鐵”的企業(yè)，株洲中車時代電氣股份有限公司在共享中心建設(shè)效率方面完全是就是“高鐵速度”。

財務(wù)轉(zhuǎn)型——必然選擇

可以說株洲中車時代電氣股份有限公司（以下簡稱“時代電氣”）在很多時候讓人意識不到這是一家國企，強大的技術(shù)力量、對市場需求的快速反應(yīng)，高效的管理團隊，持續(xù)創(chuàng)新的能力，刷新了大家對國企的刻板印象。時代電氣于2005年9月份成立，并于2006年在香港聯(lián)交所上市（股票代碼03898.HK），成為中國軌道交通行業(yè)首家在境外上市的公司。在管理方面，時代電氣全面推進“組織高效化”和“經(jīng)營全球化”戰(zhàn)略，積累的專業(yè)優(yōu)勢在領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)水平、持續(xù)改進的管理創(chuàng)新、專業(yè)的方面技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力、豐富的資本運營經(jīng)驗以及規(guī)范的組織治理結(jié)構(gòu)等方面得到了全面發(fā)展。

在十幾年的發(fā)展中，我們看到，時代電氣的發(fā)展始終堅持以市場為導(dǎo)向，張華談到，時代電氣發(fā)展的戰(zhàn)略原則是：堅持“同心多元化”，布局了鐵路、城軌、軌道工程機械、通信信號、大功率半導(dǎo)體、海工裝備、乘用汽車等多元化產(chǎn)業(yè)，正在逐步實現(xiàn)跨國、跨界經(jīng)營。公司主要從事軌道交通裝備電傳動系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)控制、變流器、列車控制、信號、軌道工程機械電氣控制系統(tǒng)及整機、大功率半導(dǎo)體器件、傳感器、復(fù)合母排等產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)，業(yè)務(wù)遍及全球20多個國家和地區(qū)，2016年，營業(yè)收入近150億元人民幣。

顯然，現(xiàn)在的時代電氣已經(jīng)發(fā)展為一家全球化集團企業(yè)，而隨著公司業(yè)務(wù)形態(tài)越來越復(fù)雜，商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新，管理難度越來越大，財務(wù)體系迫切需要轉(zhuǎn)型來滿足公司日益復(fù)雜的經(jīng)營形勢和管理需求。同時，張華也意識到共享服務(wù)作為一種有效的降低成本、提升效率、防范風險的管理手段，是大型企業(yè)集團未來的一種必然選擇。

圖1 財務(wù)職能變化

“外部經(jīng)濟環(huán)境整體對實體經(jīng)濟而言不太好，企業(yè)要在整體不利的外部環(huán)境下保持持續(xù)的發(fā)展，依托內(nèi)部管理變革來降低成本、提升效率、防范風險就成為一種必然的選擇。而財務(wù)共享中心的運作模式，恰好能夠比較好地契合大型企業(yè)集團管理的需求，所以個人判斷：財務(wù)共享模式的建設(shè)，是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，會成為大型企業(yè)集團適應(yīng)管理需求的一個必然選擇。”在談到時代電氣財務(wù)共享中心建設(shè)的初衷時，張華如是說。

財務(wù)共享——轉(zhuǎn)型抓手

當我們問張華為什么時代電氣的共享中心上馬得如此迅速，張華說：“能夠有如此的執(zhí)行力，最重要的是得力于從公司的決策層對此項目的高度重視，高管層一致認為時代電氣財務(wù)共享模式的建立，是作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的抓手來推進的，公司把依托財務(wù)共享的財務(wù)轉(zhuǎn)型項目建設(shè)定位為公司的一場管理變革，要求必須有脫胎換骨的決心和成效。在高層有了如此高的戰(zhàn)略定位和統(tǒng)一認識，從上至下的貫徹和執(zhí)行力自然就比較高。”

時代電氣的財務(wù)共享項目從2014年底開始醞釀，2015年通過一年的調(diào)研與準備，2016年3月正式啟動。作為公司級的重點管理項目立項，由財務(wù)總監(jiān)張華擔任項目組組長，項目組成員包括財務(wù)、信息、人力資源、規(guī)劃、運營等部門的負責人和核心骨干員工，并聘請了普華作為此次財務(wù)管理變革的咨詢顧問。這種多方協(xié)同的“大規(guī)模作戰(zhàn)”需要張華有著縱觀全劇的能力和多線作戰(zhàn)的技巧，張華表示：“整個項目分為兩大部分齊頭并進：一邊是組織架構(gòu)變革（包括財務(wù)組織架構(gòu)重新從頂層開展設(shè)計、崗位的重新設(shè)計與崗位職責的重新設(shè)計、崗位價值評估、財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計）；另一邊同步開展財務(wù)共享中心設(shè)立前所必須開展的財務(wù)核算流程的再造和信息系統(tǒng)的優(yōu)化改造?！?/p>

當然，有這樣的神速并不僅僅得益于整個團隊的思想認知統(tǒng)一、執(zhí)行力強，在硬件條件方面，時代電氣由于有著強大的IT基礎(chǔ)，也使得這次共享中心在實施的過程中加快了進程。張華強調(diào)，“時代電氣在信息化建設(shè)方面的基礎(chǔ)相較好，信息化平臺在全業(yè)務(wù)方面已經(jīng)覆蓋得比較全面了，正在運用的有SAP-ERP、HR、SRM、CRM、費控等多個平臺，信息化應(yīng)用程度都已經(jīng)非常深。此次財務(wù)共享平臺建設(shè)在IT方面有一個非常艱巨的任務(wù)，就是需要跟公司現(xiàn)有的各的信息系統(tǒng)做好接口，確保數(shù)據(jù)源頭的唯一性，同時避免形成信息孤島?！庇捎谟兄@些更高的要求，在財務(wù)共享平臺的選型上，張華非常慎重，她更希望找到跟時代電氣背景相似的、大型的制造業(yè)屬性、國企背景的供應(yīng)商，于是，張華將目標瞄準了長虹集團和中興集團，并且親自帶團隊進行調(diào)研學(xué)習(xí)。

高效運轉(zhuǎn)的共享中心

最終選定中興作為財務(wù)共享項目的信息化落地實施方，張華有著多方面的考量，從整體上看，中興從業(yè)務(wù)背景和實施能力等方面，更為適合為時代電氣設(shè)計和實施財務(wù)共享中心。張華坦陳：“中興集團在企業(yè)經(jīng)營方面有著和公司比較多的類似之處，作為業(yè)內(nèi)實施財務(wù)共享已經(jīng)非常成熟的企業(yè)，本身能夠為我們帶來非常多的管理經(jīng)驗分享；同時，中興的財務(wù)共享平臺產(chǎn)品已經(jīng)相對成熟。但盡管如此，在整個項目實施推進過程中，中興還是為了我們做了非常多的量身設(shè)計與改造。比如，一期為我們實現(xiàn)系統(tǒng)對接已經(jīng)搭建了80多個接口，此外還將所有的流程標準化，并且把財務(wù)對業(yè)務(wù)單據(jù)的要求、財務(wù)審核的要點以及對應(yīng)會計科目全部做了系統(tǒng)內(nèi)置，以方便我們實現(xiàn)標準化的作業(yè)。現(xiàn)在，任何一個新來的員工到財務(wù)共享中心工作，他可以根據(jù)系統(tǒng)自動提示很迅速地清楚知道怎么樣去規(guī)范處理每一筆業(yè)務(wù)。而對于廣大財務(wù)共享中心的用戶，也可以借助系統(tǒng)一目了然的提示，迅速完成報銷流程，不需要額外培訓(xùn)學(xué)習(xí)。”

通常來說，組織架構(gòu)的變革是財務(wù)轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。中車時代電氣財務(wù)共享+財務(wù)轉(zhuǎn)型一氣呵成，并在短時間內(nèi)實現(xiàn)了組織架構(gòu)變革。公司之前的財務(wù)資產(chǎn)部變更為財務(wù)中心。時代電氣這次組織架構(gòu)變革主要涉及財務(wù)職能切分、崗位職責設(shè)定、崗位勝任標準制定等。張華說：“公司成立財務(wù)中心，將原來分散在公司本部和下屬分子公司的172名財務(wù)人員全部劃歸財務(wù)中心，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。財務(wù)中心下面分設(shè)財務(wù)共享、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三個專業(yè)部門，大家分工合作，共同實現(xiàn)為公司守護與創(chuàng)造價值的目標?！?/p>

經(jīng)過重新梳理的財務(wù)組織架構(gòu)更加涇渭分明，然而要將這172名財務(wù)人員的團隊重新分配工作并保證他們能夠勝任新的崗位，這顯然不是一件容易的事情，張華告訴我們，人的問題必須要解決好，這是整個財務(wù)轉(zhuǎn)型項目建設(shè)中當仁不讓的難點也是重點?！拔覀冊谧鲐攧?wù)中心崗位設(shè)計的時候，既充分考慮了公司管理的需求，同時也盡可能地結(jié)合了現(xiàn)有人員隊伍的現(xiàn)狀。既要保證人員的相對穩(wěn)定性，同時需要更多地調(diào)動大家工作的激情和主觀能動性。所以，在整個新的崗位體系包括能力需求說明、任職資格要求、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計完成以后，公司分層組織了多輪宣貫，已確保員工在心理上的提前適應(yīng)和準備，為公司在2016年12月正式完成第一批財務(wù)中心員工的人崗匹配奠定了良好的基礎(chǔ)。我發(fā)自內(nèi)心地希望我們的每一名財務(wù)員工，都能夠在本次財務(wù)轉(zhuǎn)型中找到與自己能力相匹配的崗位，我不希望有任何一個人掉隊。但是，我也同樣希望我們的每一位財務(wù)員工一定要認清形勢，轉(zhuǎn)變觀念，積極提升自身能力，主動適應(yīng)新崗位的新要求?！?/p>

財務(wù)進入“高鐵速度”

縱觀時代電氣通過財務(wù)共享模式的建設(shè)來實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型這條路，我們看到，他們聰明地從財務(wù)共享建設(shè)為切入點和突破口，將相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心完成,通過財務(wù)管理的標準化、規(guī)范化,提高財務(wù)業(yè)務(wù)效率,降低財務(wù)管理成本,讓更多的財務(wù)人員服務(wù)業(yè)務(wù),支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。從而使財務(wù)的角色定位順利地發(fā)生了改變，從記賬者變?yōu)樵鲋捣治鰩熀蜎Q策支持者，職能關(guān)注也已從交易處理、內(nèi)部控制向提升股東價值和客戶價值聚焦。

此外，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，通過組織和職能的變革，配套以全新的人員管理和激勵方案，時代電氣搭建完成以價值創(chuàng)造為核心的集團財務(wù)管控體系。在提供務(wù)實高效、規(guī)范化的服務(wù)基礎(chǔ)之上，一方面可以與業(yè)務(wù)深度融合，打造與業(yè)務(wù)共同成長的互惠模式；另一方面，利用自身的專業(yè)知識，為公司財富增值助力。在財務(wù)管理實現(xiàn)量的漸近積累后創(chuàng)新飛躍，通過大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、云計算等信息化手段，實現(xiàn)智能財務(wù)。

再看時代電氣共享中心的實施細節(jié)，可以說是系統(tǒng)規(guī)劃，有條不紊。共享財務(wù)通過統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)和統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)對財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的集中處理，打造全集團的核算中心、資金結(jié)算中心和數(shù)據(jù)中心。利用先進的信息化技術(shù)手段，用集中批量化處理替代原有的分散核算；用標準化、流程化的作業(yè)模式替代非標操作；用線上審批替代傳統(tǒng)的線下手工簽審，在降低財務(wù)運營風險的同時大幅提升了工作效率。張華告訴我們：“財務(wù)共享一期實施后，通過流程和信息化的優(yōu)化以及人員績效評價模式的變化，財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率提升了近70%，這為接下來系統(tǒng)運行穩(wěn)定后，我們可以從財務(wù)共享釋放更多的人力資源投身業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的工作奠定了一個非常良好的基礎(chǔ)?！?/p>

圖2 共享前的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)改造

執(zhí)著與創(chuàng)新

張華的從業(yè)經(jīng)歷可以說“非常單純，也非常豐富”。作為株洲所的一名骨干級員工，張華從業(yè)19年來從未離開財務(wù)系統(tǒng)這條主線，歷任株洲所集團三個不同的核心財務(wù)職位，“對于一個財務(wù)人來說，這是非常難得和寶貴的經(jīng)歷?！?/p>

2005年至2007年，張華擔任了株洲所集團財務(wù)部長。當時的張華還不到30歲，作為一名年輕的集團財務(wù)部長，在這段時間，張華接觸了很多集團層面的財務(wù)管控。于張華而言，那段時間最有意義的事情應(yīng)該是她創(chuàng)新性地推出了集團資金集中管控的新模式，也稱集團賬戶管理模式。這種模式可以在合法合規(guī)的前提下應(yīng)對株洲所集團中所有上市或非上市子公司的資金管控。此時的張華就已經(jīng)是一名銳意進取的職場中堅骨干。

從2007年的12月起，張華在時代新材這家A股上市公司擔任了五年半的CFO。在這五年半的任職期間，張華將財務(wù)和業(yè)務(wù)進行了高度的融合。在大多數(shù)傳統(tǒng)國企中，財務(wù)的話語權(quán)相對較弱，不被理解與重視；但張華通過深入業(yè)務(wù)管理，從財務(wù)自身的改變做起，逐漸把大家的這種觀念轉(zhuǎn)變過來。她通過健全的財務(wù)績效考核體系及權(quán)重設(shè)計的區(qū)別來加強對經(jīng)營活動的引導(dǎo)，將財務(wù)管理與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)活動非常緊密地融為一體，從而使得財務(wù)的價值也在這個過程中得到了明顯的體現(xiàn)。

2013年5月，張華來到了時代電氣擔任財務(wù)總監(jiān)，于張華而言，這是無疑是更大的發(fā)展平臺。而在2016年成功策劃并實施的依托財務(wù)共享的財務(wù)轉(zhuǎn)型項目無疑則讓張華的職業(yè)水平更上一個臺階，張華坦言：“每一次崗位調(diào)整的經(jīng)歷，我覺得都是寶貴的財富。經(jīng)歷了多崗位、多平臺的歷練，對于各種復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境我現(xiàn)在都可以從容應(yīng)對。而對財務(wù)工作的理解，也從從業(yè)最初的局部、片面到今天已經(jīng)有了非常清晰的管理思路和管理定位?！?/p>

張華堅定的表示，財務(wù)人員一定不能故步自封，把自己定位于一個傳統(tǒng)的賬房先生，被動地去反映和評價企業(yè)的經(jīng)營成果；一名合格的財務(wù)人員，首先一定要把自己定位為企業(yè)價值的守護和創(chuàng)造者，只有定位清晰了，接下來才可能有清晰的思路和路徑，包括有足夠的激情去推進工作。很多人尤其在國有企業(yè)里面，會認為多一事不如少一事，其實也可以在公司不去推財務(wù)共享，不去推財務(wù)轉(zhuǎn)型，但張華認為這就是她的責任，是對公司負責，也是對她所帶領(lǐng)的財務(wù)團隊負責。“在這個位置上，在公司當面所面臨的環(huán)境和形勢下，如果我不推這項工作，即使上級領(lǐng)導(dǎo)不給我任何壓力，我也認為是我工作的失職。當然我一直認為自己是非常幸運的。一方面是公司給了我非常好的事業(yè)平臺，‘責任、成事’文化讓我能夠時刻保持激情，而且可以心無旁騖專注自己的工作；另一方面，19年的從業(yè)經(jīng)歷，不管在哪個崗位上，都得到了歷任分管領(lǐng)導(dǎo)的信任和大力支持，放手讓我去把能做的做好，想做的做成；再有，我的團隊也非常給力，他們非常盡職，并且執(zhí)行力超強，我的每一個想法都是通過他們具體的工作一個一個去實現(xiàn)落地?！?/p>