多項目管理沖突問題的分析與解決

孫磊

摘要： 項目管理作為一種科學有效的管理方法，目前被普遍應用，但由于其自身的復雜性以及諸多元素的制約，在運行的時候難免在會產(chǎn)生各種沖突問題。以這個問題為基礎，本文對企業(yè)當中多項目管理的問題進行分析論證，提出了解決此類沖突問題的具體措施，希望為今后企業(yè)解決多項目管理沖突問題提供一種全新的思路和方式。

Abstract： Project management is a scientific and effective management methods， has been widely used， but due to the restriction of its complexity and many other elements， project management will inevitably produce various conflicts during operation. Based on this problem， this paper analyzes and proves the multi-project management problems in the enterprise， and puts forward concrete measures to solve such conflicts， hoping to provide a new idea and way for future enterprises to solve the conflict of multi-project management.

關鍵詞： 多項目；沖突；措施

Key words： multiple projects；conflict；measures

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）03-0031-02

0 引言

多項目管理是指對企業(yè)中實施的多個項目進行全生命周期的管理，形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的篩選、評價、計劃、控制、執(zhí)行等各項工作，并將多個項目有機組合起來，進行統(tǒng)計分析、比較、協(xié)調(diào)和均衡統(tǒng)籌的項目管理方式。

相關職能部門之間的各種矛盾往往存在于項目管理的過程當中，比如項目內(nèi)部的沖突，項目的沖突，職能部門的沖突，以及項目經(jīng)理與職能部門的沖突。這些沖突是各項目運行過程中，項目之間難以協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，造成項目信息不對等，溝通障礙，效率下降等問題。因此解決這些問題刻不容緩。本文在分析當前企業(yè)中開展多項目管理所面臨的種種沖突問題的基礎上提出了相應的解決措施，為企業(yè)的多項目管理制度的建立提供借鑒。

1 多項目管理存在的問題

當企業(yè)需要研發(fā)新項目的時候就要確定一個項目負責人，也就是這個項目的經(jīng)理，然后從其他職能部門抽調(diào)相關工作人員和相應的資源加入到新項目中去。新項目的工作人員來自于不同的部門，他們既受項目經(jīng)理的管轄，也要聽從原來部門領導的命令。此時就會存在一個弊端：某工程師同時在兩個項目擔任工程師，如果兩個項目的負責人同時給他下命令，這個工程師就會不知道先做哪一件，產(chǎn)生沖突矛盾。一般來說，企業(yè)中項目管理的組織形式大多數(shù)為矩陣式管理模式，縱向工作部門可以是技術管理、財務管理、人力資源管理部門等，而橫向工作部門可以是各個項目部。每一項縱向和橫向的工作，指令往往來自于縱向和橫向兩個工作部門，出現(xiàn)雙重領導的問題，進而產(chǎn)生項目的優(yōu)先級次序、項目資金、設備等的沖突。所以為了更好地解決多項目管理中的沖突問題，保證企業(yè)高效有序地運行，提出如下措施。

2 解決多項目管理沖突問題的主要措施

2.1 明確職能部門與項目經(jīng)理的職責和目標

項目經(jīng)理在矩陣型組織中無疑是整個項目的重要核心。項目經(jīng)理應該明確知道項目目標是什么、需要多少資金、使用多少資源，如何合理的規(guī)劃，最終根據(jù)客戶的要求研發(fā)出符合客戶需要的項目目標。另外，項目經(jīng)理需要組建自己的項目經(jīng)理部，招聘和培訓必須的項目成員，確定項目的人員組織結構并對項目進度質(zhì)量進行監(jiān)督，保證項目健康有序的完成。

如果說項目經(jīng)理是大腦，那么職能部門則是手腳。項目經(jīng)理負責整個項目的進度安排，資源分配，而職能部門則是執(zhí)行的角色，他們的職責就是完成項目經(jīng)理分配給他們部門的工作，同時需要與工作過程中與其他相關的職能部門及項目經(jīng)理保持良好的溝通。

為了保證項目的有序進行，部門經(jīng)理要對其部門內(nèi)人員的工作進行監(jiān)督，并根據(jù)實際情況的變化更新配置人員。如果項目不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理相互協(xié)商，從其他的部門選取精英加入該項目，加快項目的進度。

2.2 優(yōu)化部門經(jīng)理對人員任務的分配

部門經(jīng)理應該對自己部門人員的抗壓能力、工作能力、溝通能力等能力做到了然于胸。這樣在企業(yè)新項目成立的時候，部門經(jīng)理就可以根據(jù)新項目的特點選擇合適的工作人員加入，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)點特長，有效的提高工作效率。還可以對新項目的員工進行搭配組合，例如在一個項目中將老員工和新員工搭配一起，利用老員工的經(jīng)驗多多提攜新員工，熟悉工作流程。當原來的項目重要部分完成之后，老員工可以投入到新的項目中去，由新員工繼續(xù)原來的項目，碰到解決不了的問題可以繼續(xù)請教老員工。

3 有效授權體系并合理授權

對于順利實施多項目管理來說，建立有效的授權體系是一項非常重要的內(nèi)容。項目經(jīng)理及部門經(jīng)理應該對企業(yè)的實際情況進行詳細的研究，在此基礎上根據(jù)授權的原則制定授權標準。項目經(jīng)理和部門經(jīng)理在對項目成員進行授權時應把握如下原則：①對項目目標及WBS內(nèi)容進行授權時，做到職責與權利相匹配；②項目風險大或者某個成員承擔的工作是整個項目的關鍵路徑時，授權力度應小一些，反之可以加大授權；③跟據(jù)具體活動對項目目標的影響程度進行授權。

4 針對重大問題的具體措施

在進行多項目管理實際操作的過程當中，職能部門之間的沖突還有職能部門與項目部門之間的沖突比較多，當遇到此類問題時不可能所有的事情都由主管項目的副總出面，此時“多項目管理部”應運而生。多項目管理部以公司主管項目的副總為主，人員則是由市場部、策劃部以及各個研究所的負責人組成，形成多項目評估標準，為多項目管理提供以下服務：

4.1 為項目提供一個合格的項目經(jīng)理

首先要對項目經(jīng)理進行系統(tǒng)的培訓以及嚴格的績效考核，考核合格方能上崗；其次要對項目經(jīng)理的工作提供具體有效的支持，讓其擁有更多的話語權；最后根據(jù)項目的具體情況安排適合的項目經(jīng)理，將不合格的項目經(jīng)理撤下來重新進行培訓考核。

4.2 以項目優(yōu)先級實現(xiàn)綜合平衡

根據(jù)項目優(yōu)先級來確定資源的分配，實現(xiàn)項目資源的綜合平衡。這種平衡與多項目管理之間的平衡不同，它不僅僅是所有項目的平衡，還包括企業(yè)全部資源分配的平衡。

4.3 建立可行性的內(nèi)控管理制度

首先要提高企業(yè)管理者對內(nèi)控管理的認識，使其充分認識到內(nèi)控管理對企業(yè)發(fā)展的重要性；然后要加強建設企業(yè)內(nèi)控管理制度，如會計基礎建設，人力資源體系建設溝通交流機制等。

企業(yè)實行多項目管理制度是時代發(fā)展的必然趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展具有非凡的意義。在多項目管理中，要有效地解決管理制度中出現(xiàn)的問題和沖突，并建立完善的管理制度，從而保證企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標的達成。

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