探索分享機制，拒絕激勵失敗

孫曉平

做企業(yè)就是價值創(chuàng)造和價值分配的過程，合理的分配制度作為一種激勵機制和價值導向機制，甚至可以決定企業(yè)的成敗。而現(xiàn)狀是，大多數情況下，企業(yè)經營者并不是不舍得發(fā)錢，而是不敢發(fā)、不會發(fā)，或者不知道該不該發(fā)、怎么發(fā)、發(fā)給誰、發(fā)多少。針對企業(yè)經營者與人力資源工作者普遍面臨的付薪難題，筆者提出了六維動態(tài)薪酬激勵模型，希望對同樣受此困擾的同行能夠有所助益。

六大薪酬痛點

筆者基于五十多家企業(yè)薪酬激勵咨詢項目，以及對多家優(yōu)秀標桿企業(yè)薪酬激勵機制進行研究后，總結出“六大付薪痛點”，這也是企業(yè)經營者經常對HR們提出的疑問和挑戰(zhàn)。

痛點1：錢真的花在刀刃上了嗎？對戰(zhàn)略目標達成起至關重要作用的關鍵崗位和優(yōu)秀人才，真的被有效激勵了嗎？

痛點2：不同崗位、不同能力的新老員工，其薪酬存在的差異如何才能讓員工理解和認可？

痛點3：企業(yè)當前的薪酬水平具有市場競爭力嗎？真的足以幫助企業(yè)吸引合適的人選嗎？

痛點4：現(xiàn)有的薪酬結構合理嗎？薪酬如何才能與績效關聯(lián)，合理體現(xiàn)“多勞多得”原則，激活個體能動性？

痛點5：每年有限的調薪預算如何才能有效分配？如何最大化地發(fā)揮調薪的激勵作用？

痛點6：為什么工資漲了、獎金發(fā)了，反而在員工當中引發(fā)震蕩、帶來負面效果？

六維動態(tài)薪酬激勵模型

赫茨伯格的“雙因素理論”認為，薪酬是“保健因素”。但諸多的咨詢實踐證明，其實合理有效的薪酬激勵機制完全可以讓薪酬成為“激勵因素”，這其中的關鍵就是“動態(tài)差異”。

為了幫助企業(yè)經營者及HR共同應對六大薪酬痛點，筆者提出六維動態(tài)薪酬激勵模型，就如何通過動態(tài)差異實現(xiàn)薪酬的激勵效果，從六個維度定義企業(yè)付薪目的及薪酬激勵機制設計的關鍵點。

●戰(zhàn)略維度

核心目標：澄清戰(zhàn)略，找到關鍵崗位及激勵需求，確保目標能夠支撐戰(zhàn)略達成。

關鍵方法：戰(zhàn)略澄清、關鍵崗位分析、需求層次分析、人力成本分析等。

●平衡維度

核心目標：基于崗位、能力等因素確定合理的薪酬差異，確保薪酬的內部公平性。

關鍵方法：崗位價值評估、人員測評與盤點、薪酬回歸分析、寬帶薪酬設計等。

●競爭維度

核心目標：通過外部對標分析確定合理的薪酬水平，提升薪酬在外部市場的吸引效果。

關鍵方法：外部數據收集、薪酬競爭性分析、薪酬水平策略等。

●激勵維度

核心目標：設計合理的績效考核與獎金關聯(lián)機制，引導員工提升績效，從而實現(xiàn)薪酬的激勵效果。

關鍵方法：薪酬結構策略、目標獎金制、團隊分享制、個人提成制、長期激勵等。

●成長維度

核心目標：設計合理有效的動態(tài)薪酬調整機制，引導員工在職業(yè)路徑上實現(xiàn)長期發(fā)展。

關鍵方法：績效CR調薪矩陣等。

●政策維度

核心目標：澄清各種薪酬激勵體系，做到薪酬激勵機制清晰透明。

關鍵方法：制定薪酬制度、內部宣傳、個人定薪說明等。

優(yōu)秀組織如何設計激勵機制

海底撈的激勵機制一直倍受贊譽。仔細分析發(fā)現(xiàn)，其分享機制非常符合六維動態(tài)激勵模型。

在戰(zhàn)略維度，海底撈將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優(yōu)質服務體驗。與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了對利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等的考核指標，轉而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標：保證顧客滿意度，以達到品牌建設的目的。除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，對員工滿意度的關注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)，員工工作積極性等。

在平衡維度，海底撈以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距。其薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格根據不同職位、不同能力的差異給員工發(fā)放工資。同樣是作為普通員工，一般員工的總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。在薪酬結構上就充分體現(xiàn)了相應的差距，而薪酬結構的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，而部分勞模員工月度收入能達到7000元。

在競爭維度上，海底撈突破了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的薪酬體系。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只對企業(yè)的高層管理人員設置分紅結構，普通員工只能根據企業(yè)的經營狀況獲得一定的獎金。而海底撈的薪酬體系卻能夠提供給普通員工分紅權，盡管獎金和分紅都是從企業(yè)的利潤當中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

在激勵維度上，海底撈員工的薪酬收入與其績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與公司利潤分享。

海底撈薪酬結構中的獎金直接與員工的績效表現(xiàn)聯(lián)系在一起，通過出色的績效表現(xiàn)會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽，進而獲得相應的獎金：先進員工和標兵員工獲得80元的獎勵，勞模員工獲得280元的獎勵，功勛員工獲得500元的獎勵，并且這些榮譽會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據。另外海底撈的薪酬結構中分紅部分將分店的經營情況與店員切身收益緊密結合在一起，所有一級及以上員工共同分紅所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。endprint

為幫助員工成長，海底撈采用多渠道提升薪酬的方式。其薪酬構成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務員這一崗位的級別，從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經理，甚至高出自己領班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

海底撈的薪酬體系結構分明，清晰可見，每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬，一目了然，規(guī)則明確，避免了上級領導憑主觀臆測決定下屬勞動報酬的弊病，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。

無獨有偶，美國NBA聯(lián)盟的薪酬激勵機制也與海底撈有異曲同工之妙。比如，其在戰(zhàn)略維度上引導所有球員關注聯(lián)盟總收益，同時共創(chuàng)共享。在付薪方法上采用工資帽制度，球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置，NBA聯(lián)盟每年的工資帽根據前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比，再除以球隊數量得到的平均值作為每個球隊的工資帽。

在平衡維度方面，基于球員能力充分體現(xiàn)薪酬差異，引導員工不斷實現(xiàn)能力提升。在NBA，球星和普通球員的薪酬差異巨大。舉例來說，同在克利夫蘭騎士隊的詹姆斯，其2016-2017賽季的年薪為3096萬美金，而中產球員JR·斯密斯年薪1280萬美金，邊緣球員凱·菲爾德年薪僅54萬美金。

交易決定價值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結果，球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。

為了更好地實現(xiàn)薪酬的激勵作用，球員的薪資收入中有明確的業(yè)績獎金部分，球員表現(xiàn)好壞直接影響最終薪資收入。

NBA球隊為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。因此，球員薪資合同中很大一部分收入會跟球員在球場上的表現(xiàn)有關，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數字或者獎項，如賽季總得分大于2000分，場均失誤少于3個，球隊常規(guī)賽獲得50勝等。除此之外獲得聯(lián)盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎金的設定目標。同時，對于表現(xiàn)達不到球隊要求的球員，一般會影響到下一個合同的續(xù)簽金額，嚴重的還可能會被球隊提前裁員。

薪資合同引導球員全力提升自身能力以謀求更長、更好的合同。球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽會激勵每位球員提升自身能力，另一方面，球員的努力也更多著眼于獲得下一份時間更長、金額更大的合同。

薪資合同中固定部分、獎金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確。球隊與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎金計算規(guī)則具體明確，直接引導球員日常訓練、商業(yè)活動及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。

薪酬激勵機制是企業(yè)管理的核心與基石，任何企業(yè)如未夯實這一基礎，將會帶來員工缺乏動力、薪資投入產出低、優(yōu)秀人員吸引和保留困難、管理體系難以落地、目標難以達成等一系列問題，而多角度、多維度設計動態(tài)薪酬激勵機制可以有效提升薪酬的激勵效果，幫助企業(yè)經營者分好錢、分對錢。 責編/張曉莉endprint