數(shù)字經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)

在新生代人才管理上，需要觸動(dòng)～賦能～授權(quán)～連接四步走，塑造人才自驅(qū)動(dòng)～自成長～自實(shí)現(xiàn)～自聚合的自循環(huán)。

2035年中國整體數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模接近 16萬億美元，總就業(yè)容量4.15億。這個(gè)預(yù)測并非沒有事實(shí)根據(jù)，在分析了數(shù)字技術(shù)將呈現(xiàn)從商業(yè)邏輯、組織形態(tài)、勞動(dòng)能力及價(jià)值觀三個(gè)角度對就業(yè)人群、就業(yè)領(lǐng)域、就業(yè)方式的影響之后，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的就業(yè)與人才研究報(bào)告上篇《邁向2035：4 億數(shù)字經(jīng)濟(jì)就業(yè)的未來》及下篇《邁向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)》。報(bào)告認(rèn)為：數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，中國企業(yè)將面臨在資深高階人才任用上的“三重難關(guān)” 和新生代人才任用上的“四力挑戰(zhàn)”，并建議在高階人才管理上，需首先專注人才本身訴求，其次扶植其支撐系統(tǒng)。在新生代人才管理上，需要觸動(dòng)―賦能 ―授權(quán)―連接四步走，塑造人才自驅(qū)動(dòng)―自成長―自實(shí)現(xiàn) ―自聚合的自循環(huán)。

報(bào)告撰稿人之一、BCG合伙人兼董事總經(jīng)理、組織與人才專項(xiàng)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人阮芳表示：“數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，數(shù)字技術(shù)深入改變了傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯和運(yùn)行方式，使新的組織內(nèi)外協(xié)作模式順暢運(yùn)行。同時(shí)，數(shù)字技術(shù)對人類勞動(dòng)的可替代力越來越強(qiáng)，‘?dāng)?shù)字原住民’們還擁有新的數(shù)字時(shí)代工作價(jià)值觀。” 在上述趨勢下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)對就業(yè)生態(tài)施加了“新增、強(qiáng)化”及“弱化、消失”的二元影響：

就業(yè)人群上，掌握特定的專業(yè)技能（尤其是應(yīng)用數(shù)字技術(shù)），以及具備機(jī)器智能尚無法大規(guī)模取代人類的人際交互、創(chuàng)造性等素質(zhì)成為重要的就業(yè)壁壘。另一方面，機(jī)器智能化及平臺就業(yè)使就業(yè)者的身體素質(zhì)、所處地域不再構(gòu)成制約，帶來全球化的廣泛協(xié)同和對勞動(dòng)者的一視同仁。就業(yè)領(lǐng)域上，數(shù)字化基礎(chǔ)服務(wù)，以及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+數(shù)字化的跨界機(jī)會大量產(chǎn)生；數(shù)字技術(shù)還帶動(dòng)新商業(yè)模式，從而激活新領(lǐng)域就業(yè)。另一方面，被數(shù)字技術(shù)改變商業(yè)邏輯的部分行業(yè)及職能領(lǐng)域就業(yè)機(jī)會面臨轉(zhuǎn)型、銳減，甚至消失；部分標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的非腦力工作也將被技術(shù)低成本取代。就業(yè)方式上，產(chǎn)生平臺型就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的新途徑——自由人相互聯(lián)合、“按需聚散”、履行契約，擁有多份零工的斜杠青年亦能展現(xiàn)價(jià)值。而“數(shù)字原住民”一代成為就業(yè)主力軍，他們的新就業(yè)文化和價(jià)值觀也對傳統(tǒng)組織+雇員關(guān)系構(gòu)成挑戰(zhàn)。

需要指出的是，數(shù)字技術(shù)對就業(yè)的激活效應(yīng)仍將大于消減效應(yīng)，經(jīng)預(yù)測，到 2035年中國整體數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模接近16萬億美元，數(shù)字經(jīng)濟(jì)滲透率48%，總就業(yè)容量達(dá)4.15億。而且在未來很長一段時(shí)間，數(shù)字經(jīng)濟(jì)就業(yè)生態(tài)與傳統(tǒng)就業(yè)生態(tài)將保持并存發(fā)展、融合促進(jìn)的良性互動(dòng)關(guān)系。

就業(yè)生態(tài)轉(zhuǎn)變

從新零售、泛娛樂、新金融、新制造四大就業(yè)場景的分析，發(fā)現(xiàn)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，就業(yè)生態(tài)發(fā)生了顯著的變化，尤其是就業(yè)人群變革亦會對企業(yè)人才管理產(chǎn)生影響：首先，勞動(dòng)力市場高素質(zhì)人才的結(jié)構(gòu)性短缺成為制約諸多中國企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。其次，各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)一步加劇了人才爭奪戰(zhàn)，尤其凸顯了對高階、稀缺的數(shù)字化人才、跨界人才的旺盛需求。第三，90后、95后新生代成為職場主力軍，他們鮮明的個(gè)性特征、就業(yè)文化亦對傳統(tǒng)人才管理模式提出挑戰(zhàn)。

因此，不少企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關(guān)”：生存之難——如何確保高階人才在組織內(nèi)快速立足、發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值；融入之難——如何為之營造組織歸屬感，使其順暢融入；以及發(fā)展之難——如何配置認(rèn)可與發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情。

BCG認(rèn)為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要圍繞他們最關(guān)切、且對其在組織內(nèi)貢獻(xiàn)價(jià)值最關(guān)鍵的方面，并將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設(shè)工程。

第一層次：賦予高階人才“權(quán)”與“勢”。

首先，組織需要為高階人才配置權(quán)力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間，使人才及團(tuán)隊(duì)在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”。其次，為之配置發(fā)展資源，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個(gè)人期望匹配的成長空間。

第二層次：圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化高階人才的支撐系統(tǒng)。

首先，為高階人才匹配志同道合的團(tuán)隊(duì)。其次，為之搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺，如通過提升傳統(tǒng)人才的數(shù)字化意識和能力、為新舊人才建立共同的工作場景等。第三，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細(xì)致的關(guān)懷體驗(yàn)。

“四力”挑戰(zhàn)

而對新生代人才，不少企業(yè)都面臨“四力”挑戰(zhàn)：動(dòng)力——如何打造新生代承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動(dòng)力；能力——如何快速建立具備專業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備軍團(tuán)；權(quán)力——如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與賦予新生代挑戰(zhàn)性的職權(quán)；以及定力——如何強(qiáng)化新生代對組織和團(tuán)隊(duì)的承諾。 在新生代人才管理上，傳統(tǒng)的以組織為中心的管理理念需要革新，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以員工為中心，塑造新生代人才的管理自循環(huán)：

第一，在組織的觸動(dòng)下，人才趨于自驅(qū)動(dòng)。相比被動(dòng)管理和嚴(yán)密控制，新世代人才更需要自我激發(fā)，然而，在真正的觸動(dòng)之前，企業(yè)首先需要深入地洞悉員工個(gè)性化、而非人云亦云的訴求，例如：他們?yōu)槭裁炊ぷ鳌⑺麄兊膫€(gè)人目標(biāo)是什么、當(dāng)達(dá)成目標(biāo)后他們希望獲得怎樣的回報(bào)、哪些領(lǐng)域又是他們興趣的禁地等。在洞悉和認(rèn)同他們個(gè)性化的訴求，企業(yè)可以設(shè)計(jì)機(jī)制調(diào)動(dòng)其探索未知、承擔(dān)職責(zé)，例如要求人才自主設(shè)定工作方向、組織提供360度的日常性反饋。

第二，在組織的賦能下，人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提供工具、資源、指導(dǎo)和強(qiáng)化機(jī)制，而個(gè)人將是成長的過程掌控者，成長成果的最終擁有者和價(jià)值兌現(xiàn)者，例如組織搭建培養(yǎng)技能的長期性平臺、在績效管理中設(shè)定能力成長的指標(biāo)。 而在賦能的過程中，除了組織及個(gè)人，一線領(lǐng)導(dǎo)者和HR的責(zé)任也異常重大：需要掌握及時(shí)反饋的藝術(shù)，不斷強(qiáng)化人才能力發(fā)展的正確軌跡，并且關(guān)注嵌入日常工作中的近身輔導(dǎo)——這需要領(lǐng)導(dǎo)者有專業(yè)扎實(shí)、令人信服的技能功底、領(lǐng)導(dǎo)魅力，以及嫻熟的輔導(dǎo)技巧。在機(jī)制層面，則應(yīng)在績效管理中設(shè)定能力成長的指標(biāo)——通過以上兩方面，固化賦能成果。

第三，在組織的授權(quán)下，人才趨于自實(shí)現(xiàn)。在此過程中，組織需要厘清任務(wù)、職責(zé)的輕重緩急，并盡最大可能在可控的邊界之內(nèi)授權(quán)，例如首先將低風(fēng)險(xiǎn)和非緊要任務(wù)委派以試煉年輕人、表彰上一級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為。

第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數(shù)字時(shí)代的顯著屬性，同樣也需要作用于數(shù)字時(shí)代下個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織的互動(dòng)關(guān)系中，例如篩選與組織價(jià)值觀高度契合的人才以形成共聚、建立群組織和“圈子”。邁向2035的數(shù)字經(jīng)濟(jì)：迎接4億就業(yè)的未來，攻克人才戰(zhàn)。

顯然，數(shù)字經(jīng)濟(jì)將為中國未來就業(yè)生態(tài)帶來深刻變革，并創(chuàng)造逾4億就業(yè)；同時(shí)，為應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)，企業(yè)需要顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內(nèi)在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系予以管理，以實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。

（本文節(jié)選自BCG報(bào)告，有刪節(jié)）