瓦里安：亞太共享價(jià)值網(wǎng)

文/本刊記者 劉陽

作為全球領(lǐng)先的癌癥及其他重大疾病診斷及治療解決方案的供應(yīng)商，瓦里安通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、流程化實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率的提升，為業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，積極編織亞太共享價(jià)值網(wǎng)。

如今，跨國公司已經(jīng)由單一的價(jià)值鏈之間的競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成，使企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)的成本效益原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式，通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，解決了大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織重復(fù)建設(shè)和效率低下的問題，恰恰順應(yīng)了這種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢，為企業(yè)管理服務(wù)提供了全球范圍最佳配置的可能。

瓦里安公司創(chuàng)立于1948年，是第一家入住美國加州硅谷的高科技公司。從1958年腫瘤事業(yè)部正式組建，開始涉及醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，長期致力于提供先進(jìn)的放射治療系統(tǒng)。1999年，瓦里安公司拆分為三家企業(yè)，其中瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)（以下簡稱“瓦里安”）已在紐約證券交易所上市（公司代碼：VAR），現(xiàn)在已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的癌癥及其他疾病放射治療、放射外科、質(zhì)子治療和近距離放射治療設(shè)備及相關(guān)軟件的供應(yīng)商，目前在北美、歐洲、中國設(shè)有近80個分支機(jī)構(gòu)，在全世界已安裝了數(shù)千臺醫(yī)用直線加速器，每年拯救數(shù)十萬的生命。

“在我入職公司之前，瓦里安在亞太區(qū)是沒有CFO職位的，所有亞太區(qū)國家的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)線均直接向總部匯報(bào)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對提高管理效率，加強(qiáng)內(nèi)部管控，降低管理成本是非常必要的。”瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)亞太區(qū)CFO李家宏在接受《首席財(cái)務(wù)官·共享服務(wù)》專訪時(shí)坦陳。

直擊0.3%的成本優(yōu)化空間

李家宏表示，瓦里安全球每年銷售額大約在30億美金，其中亞洲是全球最重要的市場。從單體市場的角度來看，第一大單體市場是美國，第二為中國，第三為日本，可以看出全球兩個比較大的單體市場均位于亞太區(qū)。瓦里安的高端產(chǎn)品市場主要集中于發(fā)達(dá)國家，而中國和東南亞的新興市場則是呈現(xiàn)混合體形式，是定位于高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的全產(chǎn)品線。瓦里安處于技術(shù)、資本和人才密集的行業(yè)，與快消和零售業(yè)相比雖然員工人數(shù)不多，在亞太區(qū)大概僅有六七百人，但年銷售額可達(dá)七、八億美金。然而，在這樣收益不低的亞太區(qū)，之前一直延續(xù)著總部垂直管理的方式，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)線均直接向美國總部匯報(bào)。

李家宏系統(tǒng)地分析了瓦里安財(cái)務(wù)部門存在的問題。一方面，瓦里安雖然花費(fèi)巨資引進(jìn)了最先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，但并沒有很好地優(yōu)化流程，取而代之的卻是將很多手工流程原封不動地搬到系統(tǒng)中，甚至要求IT做了很多個性化的調(diào)整以便在系統(tǒng)中適應(yīng)這個相對低效的流程，這可以說是瓦里安最大的痛點(diǎn)所在。另一方面，用對標(biāo)的方式深度透析成本結(jié)構(gòu)，即選擇不分體量的跨行業(yè)跨國公司以及與瓦里安體量相當(dāng)?shù)墓咀鳛閷?biāo)的目標(biāo)，兩種對標(biāo)方式都指向同一個結(jié)果：瓦里安的成本結(jié)構(gòu)和人員配置基本上處于整個對標(biāo)的中間水平。李家宏表示，“實(shí)際上，優(yōu)秀的跨國公司可以做到財(cái)務(wù)費(fèi)用大約占銷售收入的1%，而我們的數(shù)值則在1.3%，這0.3%就相當(dāng)于一千萬美金的差距，因此，瓦里安在成本結(jié)構(gòu)上有空間可以做得更好?！?/p>

在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的時(shí)候，李家宏選擇了“一邊做共享中心、一邊標(biāo)準(zhǔn)化”的方式，以體量較大國家（如中國）為基準(zhǔn)，請其他國家思考“借鑒中國流程會遇到的困難”、“中國流程存在的弊端”、“各個國家現(xiàn)有流程中的優(yōu)秀環(huán)節(jié)”等問題，并通過這種方式總結(jié)、整理出一套更優(yōu)化的流程，以便將這套流程向不同國家復(fù)制。李家宏堅(jiān)定地表示，“建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是抓住一個契機(jī)來規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的過程?！?/p>

在瓦里安工作的四年間，李家宏主導(dǎo)建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從兩年前的籌劃到現(xiàn)在的初成體系，已完成了過半的工作，可以說前期搭建工作已基本完成。在大約三年前，業(yè)務(wù)線也開始發(fā)生了變化，逐漸分為三個區(qū)：美洲區(qū)、歐洲區(qū)和亞太區(qū)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一體化，區(qū)域擁有很大的自主權(quán)。李家宏表示，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大程度地解決了之前各個國家流程差異化所帶來的低效、運(yùn)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一性的問題。

>> 李家宏：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是一個契機(jī)來規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的過程。攝影／楊彥楠

縱觀中國市場，中國企業(yè)不斷增長，中國在世界的經(jīng)濟(jì)地位也在不斷提升，中國大型企業(yè)全球化趨勢日益明顯。李家宏表示，“在這個過程中，共享中心一定會是重要的輔助工具，我相信中國會在全球共享發(fā)展中占有非常重要的位置。公司的全球化體量、經(jīng)濟(jì)地位、勞動力成本和人的優(yōu)勢將慢慢在全球化共享理念不斷發(fā)展中發(fā)揮重要作用?！比欢⒉皇撬械墓径歼m合搞共享，這其中門道還是很多的。在李家宏看來，較高的交易量、海內(nèi)外分散的分子公司，以及領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)提高效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)等方面的意愿均是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要前提。

值得一提的是，做共享中心的出發(fā)點(diǎn)是尤為重要的。李家宏表示，“建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，首先考慮的應(yīng)該是能否幫助解決公司和部門的痛點(diǎn)，解決了痛點(diǎn)的同時(shí)，成本自然慢慢就會呈現(xiàn)出下降趨勢。如果上來就說成本要減少50%的話，財(cái)務(wù)共享肯定搞不好?！蓖呃锇苍诮⒇?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最初遇到了很多質(zhì)疑和阻力，李家宏緊緊握住“直擊痛點(diǎn)”這把殺手锏一一解決。

李家宏回憶初建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程表示，“來自業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑、說服公司高層和有些國家財(cái)務(wù)人員的不配合是建立財(cái)務(wù)共享最初階段必須面對的問題?！蓖呃锇驳呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從報(bào)銷、付款和與客戶對賬等角度出發(fā)幫業(yè)務(wù)解決現(xiàn)有的問題，并用“局部試點(diǎn)”的方式用階段性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立成果來獲得高層的支持，同時(shí)不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的細(xì)節(jié)、在摸索過程中使其更加完善。李家宏表示，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，我們當(dāng)?shù)貒业呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以將更多精力放在對業(yè)務(wù)部門提供顧問和支持方面的工作，如預(yù)算、業(yè)績管理、新型業(yè)務(wù)模式的評估、、大型項(xiàng)目的談判、稅收規(guī)劃等，如此一來，他們也會覺得自己的工作更有價(jià)值。”

通過近兩年的建立和完善，瓦里安的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、流程化，同時(shí)帶來財(cái)務(wù)效率的提升，更重要的是為業(yè)務(wù)未來發(fā)展打下了非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以保證任何一個兼并、收購的項(xiàng)目很快介入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)快速整合?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，CFO可以對整個亞太區(qū)的國家實(shí)現(xiàn)更好的把控，同時(shí)也給財(cái)務(wù)人員提供了一個新的職業(yè)發(fā)展方向。”李家宏表示，瓦里安接下來會用半年到一年的時(shí)間將尚未進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的國家全部接入，同時(shí)用“倒推法”不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即“除了必須在本地完成的工作，其他工作都具備移入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的條件。”

搭建分層次財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

在談到財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的搭建時(shí)，李家宏表示，“從管理的角度，我傾向于將會計(jì)的核心工作集中起來放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或其他職能部門進(jìn)行集中化管理，在這個基礎(chǔ)上搭建針對每個事業(yè)部和國家的業(yè)務(wù)支持人員?！边@些業(yè)務(wù)支持人員通常需要很強(qiáng)的商業(yè)智慧，對財(cái)務(wù)和對業(yè)務(wù)都很熟悉，能夠幫助業(yè)務(wù)部門看到其看不到的東西，通過對數(shù)據(jù)挖掘，和不同信息綜合分析能力對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策咨詢和支持。作為瓦里安整個亞太區(qū)CFO，李家宏表示，“好的財(cái)務(wù)管理，思維上一定要從公司的核心利益出發(fā)，理解和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)平衡好業(yè)績增長和風(fēng)險(xiǎn)管控之間的關(guān)系?！?/p>

此外，李家宏特別強(qiáng)調(diào)，“劃塊”或“工作專門化”是保證財(cái)務(wù)體系高效搭建一個很好的方式，可以將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、資金（本）和稅務(wù)等作為財(cái)務(wù)的核心，并在此基礎(chǔ)上搭建對業(yè)務(wù)部門提供咨詢和支持的團(tuán)隊(duì)。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。

在談到共享中心的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展路徑時(shí)，李家宏堅(jiān)定地表示，“職業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)是跟個人的意愿是緊密相關(guān)的。有雄心和喜歡穩(wěn)定的兩種類型的財(cái)務(wù)人員，對企業(yè)而言，二者缺一不可?！痹诶罴液昕磥?，財(cái)務(wù)人員從大型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做起是比較好的方式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中有不同的團(tuán)隊(duì)和職能，如應(yīng)付款、應(yīng)收款、信用、總賬和現(xiàn)金管理和籌劃等。財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心歷練后，在理論和實(shí)操層面的基本功都會非常堅(jiān)實(shí)，并且在這個過程中會更好地了解公司的業(yè)務(wù)，當(dāng)被派到事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)支持的時(shí)候是有先天優(yōu)勢的。

基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作經(jīng)歷，財(cái)務(wù)人員后續(xù)可以依據(jù)自己的職業(yè)規(guī)劃選擇做事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、CFO，或者轉(zhuǎn)型做運(yùn)營總監(jiān)，總經(jīng)理等?！柏?cái)務(wù)的職業(yè)發(fā)展猶如一個金字塔，塔尖的人畢竟是少數(shù)，是否能走到金字塔的那個位置取決于個人的愿望和自身的努力，甚至還有一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣的成分?！?/p>

FSSC穩(wěn)撐商業(yè)新模式

李家宏表示，瓦里安從傳統(tǒng)意義上講是一家以銷售設(shè)備和提供服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的公司，過去的七十年都很成功，隨著科技的進(jìn)步和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，瓦里安也在進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型。在客戶融資和商業(yè)模式的創(chuàng)新方面，瓦里安采用了多種融資方式，從應(yīng)收賬款保理、融資租賃、信用保險(xiǎn)，到Pay as you go（量入為出）, 長期合作、利潤分成的方式。例如，瓦里安借鑒了一些比較成熟的模式（如BOT——Build, Operates and Transfort），幫助醫(yī)院建立腫瘤科室、放療中心或者腫瘤醫(yī)院，并由第三方機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營，醫(yī)院方無需前期投入資金，只需與瓦里安和其它投資方對腫瘤醫(yī)院接收病人的治療費(fèi)用按照既定的條款進(jìn)行利潤分成。

目前，這種模式已經(jīng)在亞太區(qū)除中國外的其他國家實(shí)施了幾個成功案例。李家宏表示，瓦里安會將這種方式在中國的私立醫(yī)院和公里醫(yī)院進(jìn)行復(fù)制。“公立醫(yī)院會有一些法律上的障礙，需要在模式上進(jìn)行創(chuàng)新的考量?！贝送?，瓦里安還創(chuàng)新發(fā)展了產(chǎn)業(yè)醫(yī)療基金模式，并期待在年底能有一到兩個成功案例。

值得注意的是，瓦里安已經(jīng)將眼光聚焦于整個產(chǎn)業(yè)鏈。李家宏表示，癌癥可以分為預(yù)防、篩查、早診早治、跨學(xué)科的綜合治療、康復(fù)和姑息治療等環(huán)節(jié)，這是一個巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，瓦里安現(xiàn)在處于中間比較核心的治療環(huán)節(jié)，后續(xù)會隨著不斷探索積極向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端擴(kuò)張。例如，因?yàn)樵诩夹g(shù)上有天然優(yōu)勢，瓦里安在姑息治療環(huán)節(jié)也可能有所作為；在“帶瘤生存”方面，放療與中醫(yī)和食療結(jié)合以保證腫瘤和其它正常組織的并存。在李家宏看來，“如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上占有百分之六七十的位置，將意味著該企業(yè)提供的是非常全面的服務(wù)而不是簡單的產(chǎn)品，那么其地位將非常穩(wěn)固?！边@也是瓦里安未來努力的方向。

瓦里安始終認(rèn)為技術(shù)、產(chǎn)品、和服務(wù)是其安身立命的根本，因此瓦里安一直非常重視研發(fā)并擁有較大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。維也納時(shí)間2017年5月6日，瓦里安在ESTRO科技展區(qū)針對歐洲市場隆重發(fā)布了其最新的腫瘤放射治療設(shè)備——HalcyonTM系統(tǒng)。這一針對IMRT、IGRT和RapidArc/VMAT而設(shè)計(jì)的全新而精湛的放療平臺，實(shí)現(xiàn)了治療的高度自動化和流程化，治療速度快，極大提高了患者的舒適度，并采用了簡易、人性化的設(shè)計(jì)，九個步驟即可完成治療，大大方便了醫(yī)務(wù)人員的操作；整個系統(tǒng)還具有安裝和調(diào)試時(shí)間短、培訓(xùn)簡單、能耗低、綠色環(huán)保等特點(diǎn)，在發(fā)布會的現(xiàn)場吸引了與會行業(yè)觀眾的強(qiáng)烈關(guān)注。

除此之外，瓦里安在軟件上的投入、研發(fā)力度一直很大?！凹夹g(shù)上永遠(yuǎn)都需要革新，瓦里安會將癌癥治療與我們的技術(shù)結(jié)合，不斷增強(qiáng)核心競爭力?！?/p>

在這個產(chǎn)業(yè)鏈不斷擴(kuò)張的過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)固支持著瓦里安的業(yè)務(wù)發(fā)展和商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為瓦里安發(fā)展的堅(jiān)實(shí)助力。