淺析房地產(chǎn)企業(yè)運營管理發(fā)展趨勢

高燕

摘 要：隨著房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目數(shù)量的不斷增加、項目業(yè)態(tài)的多樣化及項目區(qū)域的分散化，導致了管理的多樣化及復雜化。如何解決由此帶來的管理效率不高的問題成為當今企業(yè)快速擴張的一大難題。本文主要從內(nèi)外部環(huán)境變化分析，要求企業(yè)提高自身的管理水平，并重點分析了如何構(gòu)建新時期大運營管理體系，著力突破企業(yè)謀求快速發(fā)展的難題。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；計劃；運營

內(nèi)外部環(huán)境變化

宏觀層面

中國樓市占GDP比重較大，近幾年國家正在逐步調(diào)整樓市對國家GDP的影響，有數(shù)據(jù)顯示，到2020年，中國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量銳減，房地產(chǎn)市場將變成規(guī)模巨鱷們的激烈角逐場地，千億以上規(guī)模企業(yè)數(shù)量將超30家，其中，將至少包括3家萬億以上企業(yè)、11家3000～10000億企業(yè)、16家1000～3000億企業(yè)。從過往經(jīng)驗可以看出，國內(nèi)樓市受政策影響較大。十九大報告明確提出“房子是用來住的，不是用來炒的”定位，堅定調(diào)控決心不變、力度不減，繼續(xù)強化各項調(diào)控政策措施和保持房價穩(wěn)定。隨著多主體供應(yīng)、多渠道保障、租購并舉的住房制度改革方向確立，房地產(chǎn)市場的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將在2018年明顯加速，反映在土地市場，即各地政府的土地供應(yīng)節(jié)奏和結(jié)構(gòu)都將迎來明顯的變化 。

微觀層面

受政策調(diào)控及土地資源日益稀缺的影響，今年上半年土地市場延續(xù)火熱態(tài)勢。同時，融資渠道收緊，大部分城市受商品住宅限價、限購、限售等政策影響，房地產(chǎn)行業(yè)已走向“白銀”甚至“白銅”時代。另外，行業(yè)集中度正在以較快的速度大幅增長。隨著政策持續(xù)化及市場周期的拉長，2018年規(guī)模房企更具有競爭優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績?nèi)詫⒖焖僭黾?。預計到2020年前，30強房企將占據(jù)70%的市場份額，而余下的70%房企將爭創(chuàng)余下的30%市場份額。企業(yè)大規(guī)模快速發(fā)展是新時代房企的生存之道，因此，企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn)型迫在眉睫，要從原來的“土地增值”轉(zhuǎn)向“運營增值”。

房地產(chǎn)項目運營管理概念

房地產(chǎn)項目運營管理側(cè)重點聚集房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從項目進度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展（包括項目論證、項目策劃）、規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)（包括采購招投標、施工等）和銷售及服務(wù)等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細化的全方位運營管理。

新時期行業(yè)走進了大運營管理階段

從2000年開始，行業(yè)正處在起步階段，管理粗放、專業(yè)能力不強是當時的普遍特點，在管理上主要通過組織與流程實現(xiàn)管理規(guī)范，通過績效考核來促進專業(yè)能力的提升。到2009年開始，行業(yè)提出追求快速發(fā)展和規(guī)模發(fā)展，在管理上主要通過計劃來實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，通過運營來實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)及規(guī)?；l(fā)展。近幾年，由于整個行業(yè)經(jīng)營風險加大，需更加關(guān)注公司現(xiàn)金流，時時監(jiān)控項目經(jīng)營狀態(tài)并及時作出決策，在管理上更加強調(diào)財務(wù)經(jīng)營的理念，通過不同的開發(fā)策略及精細化管理來實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。因此，新時期房企大運營的概念就是利用最小的本金、最短的時間來賺取最高的利潤。

如何構(gòu)建大運營體系

合理布局企業(yè)戰(zhàn)略

近幾年，像ZL、XS等黑馬企業(yè)，較2013年的復合增長率達到了50%左右，這些企業(yè)的共同特點就是通過合理的戰(zhàn)略布局、勇猛的拓展方式、高效的運營策略、強大的組織能力來實現(xiàn)跨越式發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)自身的規(guī)模、發(fā)展階段不同，順勢而為，用科學合理的戰(zhàn)略布局土地資源、人力資源、資金資源，從而確定差異化的經(jīng)營定位。

以財務(wù)經(jīng)營為導向

在關(guān)注企業(yè)利潤指標的同時，更要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流指標，現(xiàn)金流強調(diào)再多都不為過。如果一個項目沒有利潤，則算是沒有功勞，也沒有苦勞；如果一個公司現(xiàn)金流出問題，將會給企業(yè)的生存帶來威脅。本文的現(xiàn)金流并非財務(wù)口徑的現(xiàn)金流，而是公司經(jīng)營層面的現(xiàn)金流，即不考慮項目開發(fā)等因素，重點關(guān)注資金需求峰值及自有資金回正周期，除此之外，影響該指標的關(guān)鍵因素在項目關(guān)鍵節(jié)點是否如期完成。由于房地產(chǎn)為資金密集型行業(yè)，其經(jīng)營模式與現(xiàn)金流關(guān)系密切，且房地產(chǎn)項目具有期貨屬性，在項目開盤后一段時間，通過預售房款可提前將前期投入的自有資金收回，那么現(xiàn)金流回正時間越早且貢獻的規(guī)模越大，則能夠用于新項目滾動投資的價值就越大。

構(gòu)建三大核心要素

項目運營的核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的進度計劃管理、投資收益動態(tài)管理體系。第一，進度計劃管理包括項目里程碑節(jié)點計劃、主項計劃、專項計劃。企業(yè)要不斷優(yōu)化項目開發(fā)路徑，調(diào)整關(guān)鍵路徑，盡量將規(guī)劃設(shè)計、招標準備及展示區(qū)等節(jié)點前置，對于可并行的節(jié)點進行同步推進，以壓縮開發(fā)周期，特別是縮短拿地至開盤的工期。同時，優(yōu)化企業(yè)授權(quán)及業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)決策效率。第二，隨著房地產(chǎn)從超額利潤向社會平均利潤轉(zhuǎn)變，要最大限度地挖掘資源價值，有關(guān)項目經(jīng)營性現(xiàn)金流及利潤的投資收益動態(tài)管理顯得至關(guān)重要。在全面預算管理系統(tǒng)的支持下，針對項目核心運營指標，建立項目經(jīng)營性現(xiàn)金流及收益模型，包括項目技術(shù)經(jīng)濟指標、項目節(jié)點計劃、項目租售回款、項目成本回顧及項目資金計劃。在編制經(jīng)營計劃時，要注意以銷定產(chǎn)，引導供貨端策略，將存貨始終控制于低位，避免陷入高周轉(zhuǎn)困局，從而實現(xiàn)公司長期利益和項目短期利益的平衡。為保障指標數(shù)據(jù)及時用于指導項目管控，回顧周期不宜過長，最好進行隨時隨刻的動態(tài)更新，運營管理部門基于采集后的數(shù)據(jù)來刷新項目經(jīng)營性現(xiàn)金流及投資收益模型，得到最新的收益指標，分析比較未完成原因，并對下個季度待發(fā)生數(shù)據(jù)進行縝密預測。

（作者單位：武漢地產(chǎn)控股有限公司）