從馬云退休看接班人培養(yǎng)

砳之 王濤

一個組織今天就要準備好明天的管理人才。管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養(yǎng)接班人對于任何想要保持健康狀態(tài)的組織都是至關(guān)重要的。2018年教師節(jié)，54歲的馬云宣布了他的退休計劃，并公布阿里巴巴集團未來的接班人人選。相較國內(nèi)其他企業(yè)掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權(quán)的現(xiàn)狀，外界一邊很訝異馬云為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。對此，馬云給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業(yè)傳承發(fā)展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統(tǒng)性規(guī)劃上的，其背后更有著一整套梯隊化的年輕人才培養(yǎng)儲備系統(tǒng)作為保障。不難看出，馬云對集團接班人的信心，不僅基于接班人的個人能力，更源于對企業(yè)多年來搭建起的事業(yè)傳承和人才梯隊的自信。

選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了；IBM憑借“長板凳計劃”高居2002年“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才（將員工培養(yǎng)列入主管的業(yè)績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內(nèi)可由誰接任，三四年內(nèi)接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發(fā)掘一批有才能的人），對其進行開發(fā)和培養(yǎng)……“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺余力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。

決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，明確視接班問題為一個持續(xù)的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發(fā)展計劃既要培養(yǎng)有能力的近中期領(lǐng)導(dǎo)者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領(lǐng)導(dǎo)力潛力的人。其次，要將組織的繼任問題作為一項常設(shè)的決策層會議議程。“世有伯樂，然后有千里馬”，決策層應(yīng)對人才發(fā)展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)時，才能及時發(fā)現(xiàn)，才能確保對未來領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)需求能夠得到滿足。再者，決策層要確保組織的人才管理和發(fā)展計劃與組織的長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如今，許多組織都將戰(zhàn)略會議和人才發(fā)展會議聯(lián)系起來，這樣一來，組織戰(zhàn)略的任何變化都能及時被傳遞到未來領(lǐng)導(dǎo)人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規(guī)劃，提升其能力建設(shè)與組織未來需求的匹配度。

每一個領(lǐng)導(dǎo)人有著自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構(gòu)與文化。有研究表明，在接班問題上，領(lǐng)導(dǎo)者個性過于彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。如水平較低的領(lǐng)導(dǎo)通常沒有考慮接班人或設(shè)立接班計劃；悠閑型的領(lǐng)導(dǎo)者往往一邊表態(tài)支持繼任計劃，執(zhí)行接班程序，一邊積極或消極抵制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過渡；自負型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被后來者搶鏡，或可能根據(jù)與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過于勤奮型的領(lǐng)導(dǎo)者會事無巨細地管理下屬，時時告誡“這不是你應(yīng)該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領(lǐng)導(dǎo)者往往會將工作中出現(xiàn)的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設(shè)定為員工的過錯或是責任，致使下屬產(chǎn)生一種消極的心態(tài)。因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。

建立一套易于找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權(quán)的管理模式。通過分解“組織領(lǐng)導(dǎo)人”的工作內(nèi)容，以組織的制度、流程以及適度的授權(quán)來取代領(lǐng)導(dǎo)人隨機應(yīng)變式的個人研判與決策。2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，旨在著力培養(yǎng)自己各個板塊的所謂“二號人物”，并為其獨當一面留足了空間?！岸柸宋铩敝?，還持續(xù)發(fā)掘和建設(shè)三四五六線人才梯隊板塊。2004年，華為引入輪值制，8位高層領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，希望通過實際結(jié)果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑒。

將骨干發(fā)展計劃與核心接班人繼任計劃相結(jié)合。通過框定最優(yōu)秀的內(nèi)部候選人，便于決策層有針對性地考察。通過讓骨干負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也可以讓決策層對骨干的技能、能力和表現(xiàn)有進一步詳細的了解，評估他們作為接班人的潛力。這種方法現(xiàn)可以在多個全球知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓項目中找到，如被譽為培養(yǎng)“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定制的發(fā)展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導(dǎo)和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內(nèi)各種各樣的行業(yè)，幫助其培養(yǎng)能夠轉(zhuǎn)移到不同商業(yè)環(huán)境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領(lǐng)導(dǎo)者的需求。

現(xiàn)在，還沒有哪位管理學家聲稱能發(fā)明一個預(yù)測算法，精準識別出完美的繼任者，但擁有一個龐大的接班人備選池的確能擴大選擇的余地和選中的可能性。因此，組織需要構(gòu)筑堅實的后備人才基礎(chǔ)，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創(chuàng)新精神的中低層青年人才。當下，創(chuàng)新成為所有組織永葆活力的認知共識，但在現(xiàn)實的體系運轉(zhuǎn)過程中，一個越是成熟的體系，越容易和戰(zhàn)略脫節(jié)，留給年輕人的空間其實很小。因此，注重年輕人的培育，進一步拓寬員工成長通道，激發(fā)各類人才潛能，讓有能力的年輕人盡早接觸到實質(zhì)性的技術(shù)工作和管理工作，使其既具有“戰(zhàn)術(shù)”方面的能力，又具有“戰(zhàn)略”方面的能力，不僅可確保后備人才不斷代，還能培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層人才，進而擴大接班人備選池。

2015年，馬云面向員工，寫了一封名為《這是年輕人的時代！！》的內(nèi)部信，提出要主動轉(zhuǎn)型為“年輕人的公司”。除合伙人制和輪值制外，阿里巴巴集團建立了政委制、班委制架構(gòu)，表露出其管理邏輯：“為越來越多的年輕人找到合適的位置，持續(xù)推動組織往前走”。2004年，為適應(yīng)高速發(fā)展B2B業(yè)務(wù)后帶來的內(nèi)部層級增多、組織跨區(qū)域發(fā)展的情況，政委制被提出，淘寶招募專業(yè)團隊，輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理解決一線員工的企業(yè)文化傳承、業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)，支持整支人才隊伍的增值和成長。2016年，在淘寶、天貓、支付寶等多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門引入班委制管理模式，涌現(xiàn)出多位80后“班委”，發(fā)掘了組織內(nèi)部優(yōu)秀的年輕管理苗子。據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里集團現(xiàn)資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，80后占14%；管理干部和技術(shù)骨干中，80后均已占80%；集團36位合伙人中，更是已有兩位80后；90后也已嶄露鋒芒，占管理者總數(shù)的5%。當年馬云信中所繪制的人才梯隊圖已成現(xiàn)實：60后管理層淡出一線，70后管理層走向前臺，80后成絕對主力。

制定繼任計劃、培養(yǎng)接班人，雖然需要長期投入，但也是一項能獲得多次回報的優(yōu)質(zhì)投資。不僅給予組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標所需的領(lǐng)導(dǎo)力，還能因組織對人才發(fā)展的重視與培養(yǎng)成為頂尖人才蜂擁集聚的地方，更能為社會培養(yǎng)面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

（作者單位：群眾雜志社；中國電子科技集團公司第28研究所）