企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合運(yùn)用研究

陳春艷 大連高新園區(qū)裝備科技小額貸款有限公司

企業(yè)內(nèi)部控制工作是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要手段。預(yù)算管理與績(jī)效考核作為企業(yè)內(nèi)部控制中重要的組成部分，預(yù)算管理工作可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和諧，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；績(jī)效考核工作通過定性分析與評(píng)價(jià)，可以協(xié)助企業(yè)和員工了解自身的情況，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)，將二者進(jìn)行融合應(yīng)用，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要的作用。

一、預(yù)算管理和績(jī)效考核的關(guān)系

（一）預(yù)算管理是績(jī)效考核的前提

預(yù)算管理工作是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，通過制定預(yù)算實(shí)施計(jì)劃對(duì)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、各種資源進(jìn)行協(xié)調(diào)、預(yù)算，以提升企業(yè)資金利用率，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方式。預(yù)算管理工作是績(jī)效考核的重要前提，對(duì)績(jī)效考核工作的實(shí)施具有指導(dǎo)作用，績(jī)效考核在預(yù)算管理數(shù)據(jù)的支撐下，對(duì)其進(jìn)行分析、調(diào)整來確定考核的指標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績(jī)效考核為預(yù)算管理提供參考

預(yù)算管理與績(jī)效考核作為企業(yè)管理的重要部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。通過對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的分析，企業(yè)可以更好的了解資金運(yùn)作情況、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展?jié)摿Φ刃畔?，?duì)企業(yè)的整體發(fā)展可以有效進(jìn)行掌握，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的準(zhǔn)確性，從客觀的角度來看，通過績(jī)效考核工作的開展，可以對(duì)預(yù)算管理制度中存在的不足進(jìn)行全新認(rèn)識(shí)，為預(yù)算管理工作的落實(shí)提供參考，以此完善預(yù)算管理制度，提高企業(yè)管理水平，保證管理質(zhì)量。

（三）預(yù)算管理與績(jī)效考核相輔相成

預(yù)算管理與績(jī)效考核工作貫穿于整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，二者均對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有推動(dòng)作用。二者相輔相成，相互促進(jìn)，預(yù)算管理工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行拆解、分析、量化各項(xiàng)指標(biāo)，將其化分到各個(gè)部門，并建立相關(guān)責(zé)任制度，使員工了解自己的職業(yè)目標(biāo)與職業(yè)規(guī)劃，保證預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性，績(jī)效考核根據(jù)分析出的指標(biāo)對(duì)各部門及員工進(jìn)行評(píng)估，提高員工的工作積極性，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掌握，在監(jiān)測(cè)的過程中，及時(shí)現(xiàn)問題，及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行解決，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

二、企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核融合應(yīng)用的必要條件

（一）二者工作目標(biāo)一致

在對(duì)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核融合前，二者需要有一致的工作目標(biāo)，為融合提供可行性。在企業(yè)的發(fā)展中，預(yù)算管理與績(jī)效考核在開展工作時(shí)，都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為發(fā)展導(dǎo)向，以提高自身的發(fā)展活力為核心，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在保證員工的利益基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。另外，企業(yè)預(yù)算管理工作與績(jī)效考核在開展工作時(shí)，相互促進(jìn)，相互協(xié)同，并非獨(dú)立進(jìn)行工作，也為二者的融合提供重要的條件。例如，績(jī)效考核為預(yù)算管理工作的完善提供數(shù)據(jù)參考，績(jī)效考核指標(biāo)的制定需要以預(yù)算管理工作為依據(jù)。

（二）企業(yè)管理層的支持

企業(yè)管理層的重視度對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核二者的融合具有決定性的作用，只有在企業(yè)管理層的認(rèn)同和支持下，才能保證二者融合工作的落實(shí)。預(yù)算管理與績(jī)效考核二者均以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來開展工作，而企業(yè)的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的是否完成有重要的關(guān)系，與企業(yè)資金運(yùn)作、生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)均有聯(lián)系，如缺少企業(yè)管理層的支持，導(dǎo)致二者工作的開展很難落實(shí)，無法向前推進(jìn)。

（三）數(shù)據(jù)與信息的支撐

在對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核進(jìn)行融合時(shí)，所涉及的數(shù)據(jù)、信息較多，如沒有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支持，無法保證工作的開展，影響二者融合的效率。財(cái)務(wù)預(yù)算工作在開展的過程中需要大量精準(zhǔn)的、完整的、有參考意義的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與相關(guān)信息來支撐，才能保證制定出預(yù)算目標(biāo)的合理性、科學(xué)性，績(jī)效考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性。因此在二者融合時(shí)，必須提供強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支撐，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另外，以先進(jìn)信息技術(shù)為載體，建立一套規(guī)范的數(shù)據(jù)及信息保障體系可以有效將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)與信息收集整合，通過對(duì)數(shù)據(jù)分析、整理，得出具有價(jià)值的數(shù)據(jù)與信息，可以為二者工作的開展提供保障。

（四）具有較強(qiáng)的執(zhí)行力

在其他基礎(chǔ)條件滿足的前提下，具有較強(qiáng)的執(zhí)行力是保證二者融合的重要保障，對(duì)工作的落實(shí)具有關(guān)鍵性的作用。如在融合的過程中，有數(shù)據(jù)與信息的支撐，有企業(yè)管理層的支持，并且企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的合理，但卻缺少應(yīng)有的執(zhí)行力，會(huì)相應(yīng)的出現(xiàn)預(yù)算管理執(zhí)行不到位、績(jī)效考核浮于表面化的問題，無法發(fā)揮其應(yīng)用價(jià)值，影響企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核在融合應(yīng)用中存在的問題

（一）績(jī)效考核體系不完善

企業(yè)在發(fā)展的過程中，為提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，營(yíng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，會(huì)制定相應(yīng)的內(nèi)部控制規(guī)章制度，但仍然存在著制度體系不健全、部分制度缺乏合理性及可行性的問題，影響企業(yè)的發(fā)展。如在企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，缺乏具有針對(duì)性的內(nèi)控制度保障體系，導(dǎo)致內(nèi)控環(huán)節(jié)存在缺失的情況，會(huì)造成嚴(yán)重的后果，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[2]。另外，科學(xué)的績(jī)效考核體系是提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，但部分企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，部分人員注重自身利益，而忽視戰(zhàn)略管理目標(biāo)和預(yù)算管理要求，對(duì)于考核指標(biāo)沒有進(jìn)行詳細(xì)劃分，導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)定模糊，評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，不僅很難為后續(xù)工作提供參考，還經(jīng)常使考核出現(xiàn)不合理、不公平的情況，無法發(fā)揮績(jī)效考核的應(yīng)用價(jià)值。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)未明確落實(shí)

在對(duì)企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核融合應(yīng)用時(shí)，由于受多方面因素的影響，使戰(zhàn)略目標(biāo)未明確落實(shí)，只存在于表面化，導(dǎo)致二者之間無法有效融合。主要包括企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，沒有按照企業(yè)的實(shí)際情況來制定，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式，所設(shè)定的目標(biāo)可能存在格局小或可行性差的情況，無法發(fā)揮其價(jià)值引導(dǎo)的作用；或是部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的比較科學(xué)、合理，但在實(shí)行時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理工作與其沒有進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)及管理情況與戰(zhàn)略目標(biāo)不符，導(dǎo)致績(jī)效考核與預(yù)算管理工作無法進(jìn)行有效融合。例如，在進(jìn)行績(jī)效考核制定時(shí)，部分企業(yè)沒有與市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，所制定的績(jī)效考核結(jié)果不能直觀得反映出企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致預(yù)算管理與績(jī)效考核的應(yīng)用意義大大下降，無法提高企業(yè)資源合理配置問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙。

（三）企業(yè)內(nèi)部人員認(rèn)知弱

目前，全面預(yù)算管理工作在企業(yè)的發(fā)展中占重要的地位，對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益具有重要的保障作用，其管理模式具有全員參與、全業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)，但由于部分管理人員對(duì)預(yù)算管理工作缺乏意識(shí)，對(duì)其缺少認(rèn)知，將其與財(cái)務(wù)預(yù)算混為一體，甚至認(rèn)為其只是財(cái)務(wù)部門的工作，對(duì)其職責(zé)劃分不明確，在制定和實(shí)施管理工作時(shí)，沒有從全局觀的角度去出發(fā)，影響管理工作的推進(jìn)。另外，有部分管理人員認(rèn)為績(jī)效考核只是一種人工績(jī)效考核，將其劃分為人力資源管理部門，具有一定的片面性，沒有從全業(yè)務(wù)角度和全員角度去實(shí)施績(jī)效管理，對(duì)其全方位的要求沒有重視，無法推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。

（四）融合應(yīng)用過于形象化

在預(yù)算管理與績(jī)效考核融合應(yīng)用時(shí)，所制定的考核評(píng)價(jià)體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行制定，可將其作為預(yù)算管理工作執(zhí)行的重要手段，但在二者融合時(shí)，其融合應(yīng)用過于形象化是影響二者有效落實(shí)的主要因素。首先，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，只重視財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，也是以財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行制定，忽視績(jī)效考核指標(biāo)的重要性，導(dǎo)致所獲得的績(jī)效指標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性，存在著明顯的弊端，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況不能直觀的反映出來。其次，在對(duì)比預(yù)算理目標(biāo)與績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，企業(yè)注重自身的經(jīng)濟(jì)效益，重視收入結(jié)果的比較，而沒有對(duì)其影響原因進(jìn)行系統(tǒng)分析，使企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，缺乏數(shù)據(jù)支持，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的方向無法進(jìn)行明確，影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。最后，部分管理人員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果與成本控制之間的關(guān)系沒有進(jìn)行深入探討，對(duì)影響成本控制的因素沒有進(jìn)行分析，績(jī)效管理工作不到位，績(jī)效考核浮于表面化，使二者融合應(yīng)用過于形象化，無法發(fā)揮其應(yīng)用效果[3]。

四、提高企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核融合運(yùn)用的措施

（一）完善績(jī)效考核體系

針對(duì)企業(yè)制度體系不健全，制度不合理的問題，必須采取有效的措施，完善績(jī)效考核體系，保證績(jī)效考核科學(xué)、合理、公正，確?？?jī)效的結(jié)果可以直觀的反映出企業(yè)的整體發(fā)展情況。首先，為避免企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)過于片面化，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)定位和行業(yè)特點(diǎn)等情況設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，保證其合理性與可行性，其考核目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略管理目標(biāo)相互統(tǒng)一。其次，在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，必須站在全局觀的角度去考慮問題，重點(diǎn)把握企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及未來發(fā)展愿景等多個(gè)層面，并將企業(yè)的盈利、現(xiàn)金流量、管理和學(xué)習(xí)等方面考慮到位，以保證績(jī)效考核指標(biāo)的全面性。最后，在制定考核指標(biāo)時(shí)，要嚴(yán)格控制指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)時(shí)間較長(zhǎng)的指標(biāo)進(jìn)行階段性清理，避免績(jī)效考核出現(xiàn)不真實(shí)的情況，為全面預(yù)算管理工作提供數(shù)據(jù)支持，以推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）夯實(shí)目標(biāo)一致原則

夯實(shí)目標(biāo)一致原則為預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合運(yùn)用奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的引導(dǎo)作用。首先，在預(yù)算管理與績(jī)效考核融合運(yùn)用時(shí)，讓企業(yè)、管理人員、基層員工三者的長(zhǎng)期、短期目標(biāo)保持一致，協(xié)調(diào)好三者之間的關(guān)系，保證其將目標(biāo)作為中心點(diǎn)，共同向中心點(diǎn)努力，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，在進(jìn)行融合運(yùn)用時(shí)，相關(guān)工作人員可以正確區(qū)分可控內(nèi)容和不可控內(nèi)容，對(duì)于可控的內(nèi)容，如人員疏忽導(dǎo)致影響企業(yè)的發(fā)展，必須要求相關(guān)人員對(duì)其負(fù)責(zé)；對(duì)于外在環(huán)境因素導(dǎo)致企業(yè)效益低則不需要相關(guān)人員負(fù)責(zé)，以保證預(yù)算目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。最后，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須遵循協(xié)調(diào)性原則及公平公正原則，由于員工之間存在著差異性，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，其結(jié)果受企業(yè)獎(jiǎng)懲體系的影響，所以在開展工作時(shí)，必須明確預(yù)算管理與績(jī)效考核之間的關(guān)系，做到公平、公正、客觀，確保結(jié)果的真實(shí)性，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供參考。

（三）提高員工融合意識(shí)

對(duì)于員工意識(shí)淡薄，阻礙融合工作落實(shí)的問題，必須采取有效的策略，提高員工融合意識(shí)。一方面，從管理者角度出發(fā)，因管理者是企業(yè)發(fā)展的重要決策者，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的決策作用，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核二者有效融合的局面，必須要提高管理人員對(duì)預(yù)算管理和績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性，強(qiáng)化管理人員的認(rèn)知，避免因外在因素的影響，而出現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相悖的情況。另一方面，從全員的角度進(jìn)行出發(fā)，提高宣傳力度，將預(yù)算管理和績(jī)效考核對(duì)員工個(gè)人利益以及企業(yè)利益的重要性進(jìn)行宣教，將其與各個(gè)部門、個(gè)人之間進(jìn)行緊密連接，采用混合模式，做好雙向溝通，提高各部門員工的認(rèn)知，為預(yù)算管理與績(jī)效考核二者之間的融合營(yíng)造良好氛圍，定時(shí)組織交流會(huì)議對(duì)其進(jìn)行探討，以推進(jìn)融合意識(shí)的滲入[4]。

（四）加強(qiáng)二者之間聯(lián)系

首先，企業(yè)在制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須將其細(xì)化為不同的短期戰(zhàn)略目標(biāo)，以此作為依據(jù)制定年度預(yù)算，再將其進(jìn)行任務(wù)劃分，層層遞進(jìn)，將其落實(shí)到各個(gè)部門與人員身上，為預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。其次，在每一個(gè)短期目標(biāo)完成后，要及時(shí)對(duì)其完成情況進(jìn)行分析，并與往年的完成情況進(jìn)行對(duì)比，對(duì)影響差異的原因進(jìn)行深入探討，并對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及其他指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比、分析，在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)進(jìn)行解決，以保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)利益點(diǎn)。最后，將分析出的結(jié)果，及時(shí)導(dǎo)入績(jī)效考核體系，以協(xié)助企業(yè)獲取更多利潤(rùn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為后續(xù)的績(jī)效考核提供參考價(jià)值。

五、結(jié)論

綜上所述，預(yù)算管理與績(jī)效考核二者目標(biāo)一致，在融合的過程中相輔相成，相互促進(jìn)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的推動(dòng)作用。針對(duì)融合過程中存在的問題，必須完善績(jī)效考核體系，夯實(shí)目標(biāo)一致原則，提高員工融合意識(shí)，加強(qiáng)二者之間聯(lián)系性，保證其發(fā)揮最大化的融合效果。