論大型酒店成本控制

周璐

摘要：酒店成本是影響著酒店經(jīng)濟效益目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，隨著市場競爭壓力的加大，酒店要以保證服務(wù)質(zhì)量為前提，加強成本費用控制，構(gòu)建起完善的成本控制體系，擴大酒店利潤空間。本文對大型酒店餐飲成本控制中的問題進行分析，并提出加強大型酒店餐飲成本控制的策略。

關(guān)鍵詞：大型酒店；成本控制；餐飲成本

近年來，隨著我國物價水平、人力成本以及能源消耗成本的不斷提升，對大型酒店經(jīng)營管理帶來了一定程度影響。在大型酒店經(jīng)營管理中，成本控制是酒店得以生存和發(fā)展的重要手段。酒店營業(yè)成本構(gòu)成主要包括客房成本、餐飲成本、娛樂場所成本等，其中餐飲營業(yè)成本所占餐飲營業(yè)額的40%-50%，一直以來是酒店成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，所以酒店必須將餐飲成本作為成本控制的重中之重，以有效降低酒店成本支出，提高酒店經(jīng)營管理水平。

一、大型酒店餐飲成本控制中的問題

（一）成本控制程度低下

酒店餐飲部門在日常運營管理中重餐飲銷售、輕成本控制，將運營管理重心放在餐飲質(zhì)量控制、食材采購等方面，而沒有將餐飲成本控制納入到餐飲部門管理工作范圍內(nèi)，導(dǎo)致酒店餐飲成本控制程度偏低。在餐飲原材料成本核算中，通常采用“以存計耗”的方法倒求出消耗量，這種成本核算方法雖然操作簡單，能夠核算出當期餐飲成本的總消耗量，但是卻對餐飲服務(wù)各個環(huán)節(jié)的成本支出是否合理未能提供評價依據(jù)，造成資源浪費現(xiàn)象無從追溯根源，不利于采取針對性的成本控制措施。

（二）缺乏成本各環(huán)節(jié)的嚴密控制

酒店餐飲成本控制疏于對各個環(huán)節(jié)的有力管控，尚未構(gòu)建起完善的成本控制體系，具體表現(xiàn)在以下方面：一是原材料采購把關(guān)不嚴，沒有對原材料的規(guī)格、品類、質(zhì)量進行嚴格管控，尤其在驗收環(huán)節(jié)應(yīng)付了事，時常發(fā)生殘損物資入庫現(xiàn)象，造成采購成本未能得到有效控制；二是酒店倉庫保管損耗較大，倉庫保管人員責任心較差，倉儲設(shè)備不完善，經(jīng)常出現(xiàn)物資變質(zhì)現(xiàn)象，給酒店帶來經(jīng)濟損失；三是物品領(lǐng)用環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行定額制度，導(dǎo)致領(lǐng)用無節(jié)制，造成物品使用浪費；四是餐飲產(chǎn)品在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的損耗大，個別員工存在私拿私用現(xiàn)象，使得廚房成為了餐飲成本控制的薄弱環(huán)節(jié)之一。

（三）成本差異分析能力不足

酒店在成本管理中只對實際發(fā)生的成本進行簡單核算，而沒有將成本差異分析貫穿于成本管理活動中，沒有為成本控制措施的制定與實施提供可靠依據(jù)。在大部分酒店成本管理中，忽視了預(yù)算管理的重要性，沒有結(jié)合酒店的實際經(jīng)營情況制定預(yù)算指標體系，也沒有編制高質(zhì)量的成本預(yù)算，導(dǎo)致成本控制工作難以做到細化，未能明確各部門、各環(huán)節(jié)的成本控制目標。即便是酒店實施了成本預(yù)算管理，在管理過程中執(zhí)行成本預(yù)算，但是也缺少對成本預(yù)算執(zhí)行情況的分析，沒有將實際成本與預(yù)算指標進行差異分析，導(dǎo)致成本預(yù)算形同虛設(shè)，未能發(fā)揮出成本約束與資源分配的作用。

（四）成本控制工作的主動性不足

酒店歸屬于商業(yè)機構(gòu)的范疇，成本控制對于酒店而言，是一項非常重要的工作，其能夠?qū)频陜?nèi)部各個部門的運營情況起到有效的監(jiān)督作用。然而，由于各部門主管及員工對成本控制工作的主動性不足，致使酒店成本常常處于失控的狀態(tài)。部分酒店的管理者經(jīng)營觀念比較守舊，在成本控制方面沿襲著傳統(tǒng)的模式，即節(jié)約費用、減少支出，雖然由此也能夠使酒店的運營成本得到一定程度的降低，但從長遠發(fā)展的角度上看，這種做法并不可取。同時，一些酒店會在年初時，對當年的銷售額及利潤指標進行制定，但因成本管控體系不健全，加之對各環(huán)節(jié)的控制力度不夠，使得成本目標無法實現(xiàn)，從而對酒店的利潤造成一定的影響。此外，有些酒店對成本管控的作用認識不全面，高管認為，只要減少各種易耗品的使用，就能使成本得到控制，但由此可能會導(dǎo)致酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，進而造成客源減少，這樣一來，會直接導(dǎo)致酒店利潤下滑，極不利于酒店的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、大型酒店餐飲成本控制的策略

（一）計算成本差異

大型酒店要制定餐飲標準成本，通過量化餐飲標準減少原材料浪費現(xiàn)象。在制定餐飲標準成本的基礎(chǔ)上，酒店要對比計算成本差異，找出產(chǎn)生成本差異的原因，并采取有效的糾偏措施。具體措施如下：其一，制定餐飲標準成本。由廚師長與餐飲部經(jīng)理共同負責制定，通過對每道菜品進行烹調(diào)試驗，記錄下原料最佳用量，而后再由財務(wù)部門根據(jù)原料用量核算成本，該成本即為菜品標準成本。其二，分析實際成本率與標準成本率的差異。標準成本卡制定后，可據(jù)此對標準成本額進行計算，再與實際成本率進行對比，從而分析兩者之間的差異。有差異并不代表酒店的經(jīng)營管理存在問題，這是因為某些差異是合理的，如菜品配料改良引起的差異等。如果是由于未按照要求操作或是浪費等原因造成的差異，則應(yīng)追究當事人的責任，并采取措施防止繼續(xù)發(fā)生。其三，召開成本差異分析會。酒店要在每月召開一次成本差異分析會，找尋產(chǎn)生成本差異的原因，共同商討制定控制成本差異的措施。

（二）應(yīng)用獎勵或處罰制度

酒店要在成本控制中執(zhí)行成本考核制度，將成本考核結(jié)果與餐飲部及其他部門的利益掛鉤，落實相應(yīng)的獎勵或處罰措施，從而提高酒店內(nèi)部對成本控制的重視程度。酒店成本考核要細化各項考核指標，確定各類菜品酒水的成本率，并且以成本預(yù)算執(zhí)行為中心，對各項菜品酒水成本情況和成本預(yù)算目標實現(xiàn)情況進行考核評價，如實反映各部門的成本控制效果。對成本預(yù)算考核結(jié)果良好的崗位或人員，給予一定物質(zhì)獎勵；對成本嚴重超支的崗位或人員，要進行處罰，并且予以通報批評。通過在酒店成本控制中落實獎懲機制，能夠調(diào)動起全體崗位人員參與成本管理的積極性，為成本控制制度的順利實施提供有力支持。

（三）建立健全成本控制的信息系統(tǒng)

在信息化時代到來的今天，酒店開展成本控制工作時，可對信息技術(shù)進行合理應(yīng)用，構(gòu)建起一套相對完善的信息系統(tǒng)，為酒店成本控制提供強有力的技術(shù)支撐。酒店在對成本控制信息系統(tǒng)進行建設(shè)的過程中，應(yīng)當對酒店內(nèi)部的信息資源進行合理利用，對人財物力進行有效組織，以此來優(yōu)化酒店的經(jīng)營活動。酒店成本控制信息系統(tǒng)是一個綜合性較強的系統(tǒng)，它的主要作用是通過對相關(guān)信息的整理分析，為酒店的成本控制提供指導(dǎo)依據(jù)，在不影響酒店服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低酒店的運營成本，從而使酒店實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標。各酒店可結(jié)合自身的實際情況，對相關(guān)的子系統(tǒng)進行構(gòu)建，如財務(wù)管理子系統(tǒng)、服務(wù)管理子系統(tǒng)、經(jīng)營決策管理子系統(tǒng)等等。酒店可對信息系統(tǒng)進行合理運用，提高成本控制的整體水平，利用系統(tǒng)對成本的差異進行計算分析，找出原因，采取有效的措施進行處理，從而使酒店成本始終處于受控狀態(tài)。

三、總結(jié)

總而言之，大型酒店要將成本控制提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度，使成本控制成為經(jīng)營管理的重點，通過實施成本控制措施有效降低酒店成本費用支出，提高酒店盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。在酒店成本控制中，要將餐飲成本作為成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做好成本差異分析工作，將餐飲成本控制在合理范圍內(nèi)，不斷提高酒店成本管理水平。

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