星巴克在中國的營銷戰(zhàn)略分析

李圳

摘 要：作為首批進(jìn)入中國市場的咖啡品牌，星巴克在中國維持了十幾年的穩(wěn)步發(fā)展。近五年來，隨著各類飲品品牌的崛起，星巴克必須通過拓展經(jīng)營范圍、提升服務(wù)品質(zhì)來增強(qiáng)自身競爭力。它通過定位差異化、產(chǎn)品差異化和分銷渠道差異化等差異化經(jīng)營戰(zhàn)略以及門店等級多元化和周邊服務(wù)多元化等一系列多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)了在中國市場的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：星巴克；營銷；戰(zhàn)略

背景

星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商和烘焙者，旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。當(dāng)前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12000多家咖啡店，擁有員工超過117000人。公司連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。

差異化經(jīng)營戰(zhàn)略

定位差異化

長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。星巴克通過延長營業(yè)時間來提供顧客進(jìn)店的機(jī)會，以此進(jìn)一步提高門店的利用率。在北京西直門、新中關(guān)等繁華商貿(mào)區(qū)，星巴克的營業(yè)時間為早八點到晚上十點，為早起上班和加班歸來的人們留一盞燈光，準(zhǔn)備一杯溫?zé)岬娘嬈?，它對消費者來說不僅僅是便利的飲品或約談地點，更是在繁忙都市生活中的一處燈塔。

產(chǎn)品差異化

星巴克將涉足范圍從單一的原豆咖啡拓展到袋裝咖啡、茶、蛋糕和面包，力求用更加豐富的產(chǎn)品選擇吸引顧客。

在健康飲食模式剛剛開始進(jìn)入到人們生活中的時候，星巴克便收購了健康飲料品牌“Evolution Fresh”，2012年又收購了法式面包品牌。這不僅僅滿足了部分消費者的需求，更帶動了大眾對生活方式的優(yōu)化，使得星巴克實現(xiàn)了從刺激消費到引領(lǐng)消費的轉(zhuǎn)變。星巴克在產(chǎn)品方面作出的改革并非一帆風(fēng)順，2012年11月，星巴克收購茶瓦納。2017年7 月 30 日，星巴克在第三財季報告中宣布，因經(jīng)營不佳，將在一年內(nèi)關(guān)閉旗下所有 Teavana 實體茶店，共計 379 家。然而，在“飲茶大國”——中國，茶瓦納已成為星巴克主菜單上的固定產(chǎn)品。2016年8月，茶瓦納正式進(jìn)入中國并推出了兩款專為中國市場研發(fā)的冰搖茶產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品將茶瓦納原本的水果茶和中國傳統(tǒng)的紅茶、烏龍茶結(jié)合，迎合了中國消費者對于茶飲的喜好。

在產(chǎn)品差異化的道路上，星巴克在豐富產(chǎn)品體系的同時逐漸探索出了因地制宜、因時制宜的改革方向。

面對激勵的市場競爭，星巴克通過系列差異化經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)步提升其市場份額，通過卓越的產(chǎn)品和服務(wù)體系進(jìn)一步穩(wěn)固了它的市場地位。

分銷渠道差異化

隨著“喜茶”“貢茶”等飲品品牌的崛起，星巴克想要繼續(xù)維持當(dāng)前的市場份額，就要不斷拓展自己的分銷渠道，使產(chǎn)品更廣泛地進(jìn)入消費者的生活。

1998年，全美國通過超級市場銷售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷售額的一半，因此，在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場，充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費者。除此之外，將產(chǎn)品打入超級市場還能夠節(jié)省公司的運輸費用、降低操作成本，公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化。因此，除了像其他飲品店一樣開展門店業(yè)務(wù)，星巴克還推出了瓶裝拿鐵、瓶裝星冰樂，這些飲品不僅能夠在便利商店內(nèi)買到，還可以在天貓超市等電商平臺上購買。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

星巴克已將沿用多年的logo上Starbucks Coffee的字樣去掉，這表明星巴克將不局限于咖啡店經(jīng)營，嘗試創(chuàng)立除咖啡之外的產(chǎn)品。2014年，星巴克公布五年規(guī)劃，在七個目標(biāo)中，星巴克明確指出將拓展門店組合、擴(kuò)大數(shù)字化參與度，這些目標(biāo)正與其多元化戰(zhàn)略契合。

門店等級多元化

星巴克在門店拓展戰(zhàn)策略上不再局限于“復(fù)制粘貼”，2014年以來，星巴克陸續(xù)在中國開設(shè)110家臻選店；2017年12月5號，星巴克烘焙工坊在上海靜安區(qū)正式開業(yè)，這也是目前星巴克全球最大的咖啡夢工廠。

和常規(guī)門店的傳統(tǒng)吧臺不同，臻選店通常會有一個專屬的開放式吧臺，顧客可以像品嘗日式料理一般，坐在圓凳上等待。這一設(shè)計方便了咖啡師和顧客之間的交流，使顧客能夠更充分地了解器具、煮制方法和當(dāng)季咖啡豆的背景信息。上海的烘焙工坊是臻選店的升級版，也是星巴克繼西雅圖臻選烘焙工坊后的第二家烘焙工坊，無論是參觀生豆烘焙的全過程和星巴克售賣過的所有由專業(yè)設(shè)計師所設(shè)計的咖啡豆包裝還是在星巴克咖啡圖書館了解星巴克歷程以及咖啡文化史，顧客都將獲得前所未有的互動式全感官咖啡體驗，顧客讓渡價值得到了極大的提升。不同等級的門店的開放，使得星巴克不再僅僅是售賣咖啡的商戶，更是咖啡文化的“宣傳大使”和咖啡愛好者的匯集地。

周邊服務(wù)多元化

星巴克的經(jīng)營目標(biāo)明確指出要擴(kuò)大數(shù)字化參與度，這體現(xiàn)在通過移動終端的商業(yè)平臺，帶動便利性和品牌粘性，包括擴(kuò)大消費者成為星巴克會員的數(shù)量，推出移動支付和送餐服務(wù)。

星巴克一直致力于通過綁定星禮卡、星享卡，打造自己會員管理生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)，借此保持客戶粘性。全美星巴克連鎖店每周的移動支付金額約700萬美元，堪稱“美國最大的移動支付商”。然而，“先充值、再消費”的星禮卡支付并不太符合國內(nèi)顧客的消費習(xí)慣。因此，星巴克在2016年12月選擇引入微信，在2017年9月引入支付寶，進(jìn)一步推進(jìn)“本土化”經(jīng)營進(jìn)程。早在2001年，中國的星巴克門店就已經(jīng)能夠提供免費的無線網(wǎng)絡(luò)，近年來，隨著無線網(wǎng)絡(luò)在各大營業(yè)場所的普及，星巴克更進(jìn)一步豐富其“線上”體驗?！岸嘣币馕吨喾N選擇，星巴克以其多元的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷找到新的盈利增長點，滿足更多消費者的需求。

結(jié)語

涌入中國市場的咖啡品牌不在少數(shù)，星巴克以其獨特的發(fā)展戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟并真正抓住了大多數(shù)消費者的需求。星巴克CEO表示，在未來的幾十年中，將繼續(xù)在中國保持大約平均每15個小時就開出一家新店的速度。

（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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