關于國有企業(yè)“90后”員工管理策略的思考

王秋晰 付曉奇 張玉天 畢誠

摘 要：“90后”的大多數(shù)已經(jīng)進入職場，其生長環(huán)境、價值觀念、社會意識、人生態(tài)度等多個方面與“60后”、“70后”，甚至是“80后”均有顯著差別，如何調(diào)動發(fā)揮“90后”的積極性和優(yōu)勢，對受宏觀體制、歷史包袱、制度慣性、人員結構等多種因素制約的國有企業(yè)尤其重要。本文分析了“90后”員工的群體特征，論述了國有企業(yè)與“90后”的內(nèi)在沖突，提出了針對國有企業(yè)“90后”員工的管理策略。

關鍵詞：“90后”；國有企業(yè)；群體特征；管理策略

黨的十九大報告明確提出要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。一流的企業(yè)顯然需要一流的員工，也只有一流的員工才能成就一流的企業(yè)。當前，“90后”即出生于20世紀九十年代的年輕人，作為一個群體，年齡在18～27歲之間，大多數(shù)已經(jīng)進入職場，成為各類型企業(yè)員工中不可或缺的重要組成部分。作為上世紀90年代出生的新生代，據(jù)統(tǒng)計，我國““90后””人口數(shù)量有1.75億人[1]，可謂數(shù)量龐大。國有企業(yè)受宏觀體制、歷史包袱、制度慣性、人員素質(zhì)等多種因素制約，管理模式、組織架構、企業(yè)文化等方面均相對落后，緊跟時代步伐的“90后”與相對保守的國有企業(yè)相結合，勢必會產(chǎn)生一系列的沖突和矛盾，但“90后”終將成為國有企業(yè)發(fā)展的中堅力量和中流砥柱，國有企業(yè)必須正視而且必須積極改革，以更好地適應“90后”新生代的新理念和新態(tài)度，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的完美融合，既充分發(fā)揮“90后”的潛在沖勁和激情，又更好地實現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標。

“90后”員工的群體特征

任何一個社會都會同時存在新生代、中年代和老年代，這是社會發(fā)展的客觀事實，每個時代的成長環(huán)境不同、接觸的事物不同、價值觀念自然也不同，時代將會在每代人的價值觀念中留下深深的烙印，其本質(zhì)就是物質(zhì)決定意識或者說是主觀世界對客觀事實的反映。

根據(jù)美國羅納德.英格爾哈特（Ronald Inglehart）于20世紀70年代提出的“代際價值觀轉(zhuǎn)變理論”，隨著經(jīng)濟發(fā)展和生存條件改變，社會將經(jīng)歷代際價值觀轉(zhuǎn)變的過程，不同年代的人的優(yōu)先價值觀將發(fā)生改變。[2]改革開放以來，每隔10年左右我國經(jīng)濟社會發(fā)展都會出現(xiàn)明顯的臺階躍升，“90后”自然成為了新的時代群體，成為新生代的常用概念。[3]與60后、70后和80后相比，“90后”自小在改革開放中成長，成長于我國經(jīng)濟發(fā)展的高度增長期，家庭環(huán)境優(yōu)越，物質(zhì)生活富足，經(jīng)濟壓力較?。怀砷L過程處于國內(nèi)外日益一體化，經(jīng)濟、政治、文化日益融合的時期，接觸國內(nèi)和國外、過去和現(xiàn)代的各種思想觀念，思想觀念前衛(wèi)新潮，不拘泥于老觀念、老思想，對于新事物、新觀念和新潮流接受速度快；同時，在上學接受教育的過程中，接受的是現(xiàn)代國外最先進的科學技術，看問題、想事情具有世界的眼光。

個人意識較強

個人意識是人類發(fā)展一定階段的產(chǎn)物，原始社會沒有個人意識，剩余產(chǎn)品出現(xiàn)后才為個人意識的產(chǎn)生奠定了物質(zhì)基礎?！皞€人意識”與“群體意識”或“集體意識”相對應，指考慮問題或者是解決問題先從“個人”入手，注重于個人意識的彰顯，在集體主義面前服從意識較弱，當個人利益與集體利益發(fā)生沖突之時，自愿放棄個人利益維護集體利益的動力也不強。“90后”作為一個群體，與80后、70后和60后相比，群體的個人意識相對較強。根據(jù)對“90后”大學生的問卷調(diào)研結果，大多數(shù)的““90后””大學畢業(yè)生就業(yè)時考慮得更多的是個人發(fā)展空間，把為社會發(fā)展作貢獻放在最后值。[4]主要原因如下：

一是家庭結構使然。我國從80年代開始實施“計劃生育”政策，“90后”基本生活于“獨生子女”家庭，自小便是家庭的核心和焦點，部分“90后”更是生長于“421”的家庭結構中，可謂“集萬千寵愛于一身”，自小以“自我”為中心，在“愛”的傳遞中，經(jīng)常處于“單向”狀態(tài)，以“接受”家庭成員的愛為主，很少或者基本沒有“輸出”自己的愛。

二是社會環(huán)境使然。受國外“個人主義”思想影響，“90后”一代也在國外思想的沖擊下產(chǎn)生了較強的“個人意識”，注重個人自由和個人價值，在考慮問題或處理問題時經(jīng)常以“自我”為中心，無論是與70后還是與80后相比，“集體主義”意識均較弱，自覺融入集體、追求集體價值、打造集體合力的意愿和能力均不強。

三是成長環(huán)境使然?！?0后”成長的家庭環(huán)境更加開放包容，受傳統(tǒng)“長幼有序”思想觀念的影響較小，父母一代和祖父母一代基本沒有了“家長制”作風，年輕人甚至是小孩在家庭中的地位日益提高，也有了自由表達自己想法的空間和機會；同時，社會環(huán)境的包容性也日益增強，社會、經(jīng)濟、政治、文化事務不再強制要求“千篇一律”，允許有個人意識，鼓勵個人實現(xiàn)自身價值。

創(chuàng)新意識較強

創(chuàng)新是經(jīng)濟社會發(fā)展的動力源泉，是主觀能動性的高級表現(xiàn)，指的是用新方法去解決問題，追求新穎；用新思維思考問題，追求獨特；用新觀念武裝自己，追求個性?！?0后”作為一個群體，在家長的悉心栽培、學校教育和社會環(huán)境的共同影響下，自幼受到的約束較少，而且不迷信權威，因而具有較強的創(chuàng)新意識，不墨守陳規(guī)，思考問題能多角度、全方位地尋求解決對策，這與“90后”擅于張揚個性、表達個人觀點有著密切關系?！?0后”創(chuàng)新意識較強，主要原因如下：

一是家長鼓勵的結果。“90后”的家長大多是“60后”，而60后一代的成長過程均經(jīng)歷了文化大革命，個人價值追求以“集體至上”為主，社會環(huán)境以“統(tǒng)一一致”為主，壓抑個性，講究服從，將單位當成家，一生從事一個職業(yè)，忠誠度較高，基本是個“社會人”，因此“90后”教育孩子大多以自己的經(jīng)歷為反面樣本，鼓勵孩子創(chuàng)新，支持孩子標新立異，從而導致“90后”整體創(chuàng)新意識較強。

二是“90后”具備創(chuàng)新的條件。創(chuàng)新是與保守相對應的，意味著改變，意味著推陳出新，“90后”創(chuàng)新意識較強與從小家長、教師不向他們強加自己的觀點且鼓勵他們積極大膽地表達個人想法有關，與“90后”成長時期社會包容性日益增強有關；同時，創(chuàng)新意味著風險，“90后”創(chuàng)新意識較強與其家庭環(huán)境相對較好，風險承受能力較強也有一定關系，“90后”成長時期是我國經(jīng)濟迅速發(fā)展、物質(zhì)財富豐富的時期，傳統(tǒng)的“重積累輕消費”發(fā)展模式讓位于“刺激消費”或者“消費主義”的發(fā)展模式，家庭支出急劇增加，因而“90后”的抗風險能力也相應提高。

視野比較開闊

視野是一個人看問題的角度、出發(fā)點或者空間范圍，這與人的知識結構、價值觀念等因素有關，即所謂“站得高看得遠”?！?0后”作為一個群體視野比較開闊，原因主要如下：

一是“90后”成長的年代是一個文化日益多樣性的年代。在幾千年的農(nóng)業(yè)文明時期，社會主流意識形態(tài)可謂長期不變，穩(wěn)定與傳承主導著社會文化的變遷，而從90年代開始，在國外各種思潮的影響沖擊下，“90后”一代可謂從小便浸染在各種思潮的混合沖擊之下，不僅思想日益解放，而且思想日益多樣化，“90后”從小看到的、學到的不再是單一的是非對錯，而是各種綜合的、對立的、混合的思想觀念。

二是“90后”成長的年代是“信息爆炸”的年代，隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的日益興起，數(shù)據(jù)的采集、保存、傳輸和發(fā)布不再受時間空間的限制和約束，信息的公開性、透明性、可獲得性都急劇增強，這與60后、70后和80后的成長年代有本質(zhì)的區(qū)別，信息不再是少數(shù)人的專屬品，“信息公平”成為社會公平的重要組成部分，人群之間的“信息鴻溝”日益縮小，因此，“90后”成長的年代是“不缺信息”的，信息采集更加全面，信息存儲更是大規(guī)模，信息傳輸更加便利，信息獲取更加公平。

三是“90后”成長的年代是“互聯(lián)網(wǎng)年代”，從小便接觸電腦、手機、網(wǎng)絡甚至是各種自媒體，信息獲取渠道多樣化，信息獲取工具也日益先進，因此，“90后”成長的年代是“不缺渠道的”，從孩提時代開始，“90后”便開始使用各種現(xiàn)代的信息工具，掌握使用能力較強，知道從何種渠道可以查到何種信息，對信息的掌握運用能力急劇增強。

四是“90后”自身獲取信息的主觀能動性較強。“90后”從小就生活在信息多樣化的時代，對不同的信息接受能力較強，不管是國內(nèi)的還是國外的，均能互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代工具輕松獲得，從而使得“90后”眼界更為開闊、愛好更為廣泛。

職業(yè)素質(zhì)不強

職業(yè)素質(zhì)具體包括職業(yè)能力、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)承受度、職業(yè)興趣等，是一個員工整個職業(yè)生涯的綜合素質(zhì)表現(xiàn)?！?0后”作為一個群體，職業(yè)素質(zhì)相對不強，主要表現(xiàn)如下：

一是職業(yè)穩(wěn)定性較差，頻繁跳槽是“90后”職業(yè)生涯的顯著特點，工作對于“90后”而言既不是維持生存的必須工具，也不是成就事業(yè)的必須選擇，僅僅是興趣愛好的一種實現(xiàn)方式甚至是消磨時光的不得已選擇，因此，一旦工作不順或者遇到麻煩，便輕易選擇辭職換工作；據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)調(diào)查顯示，“90后”有跳槽意愿的比例達到67%，復旦大學調(diào)查顯示，進入職場的第一批“90后”離職率高達30.5%。

二是職業(yè)承受力不強，即所謂“智商高、情商低”，工作對于任何人而言都不是一件輕松的事，既包括相對簡單的“程序性工作”，也包括挑戰(zhàn)性較強的“意外性工作”，在市場競爭日益激烈的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，工作過程中難免遇到挫折困難或者風險挑戰(zhàn)，“90后”由于從小生活環(huán)境優(yōu)越，沒有經(jīng)歷過挫折困苦，相對比較任性，工作中一旦遇到風險或者遇到挑戰(zhàn)性太強的工作，容易退縮、推脫、逃避，甚至是辭職，抗風險能力和挫折承受能力較差。

三是對工作要求較高。對于“90后”而言，工作不再是生存所必須的，對工作的要求也日益提高，對工資敏感度下降，對工作環(huán)境、同事關系、福利待遇、工作時間、工作強度、工作興趣、工作地點、出差強度的敏感度日益增強。

四是工作忠誠度下降。先前“視廠如家”“愛廠如家”的老觀念在“90后”身上基本消失了，工作成為生活的一部分，而不是將工作視為一切，當工作與生活相沖突之時，被放棄的往往是工作。

國有企業(yè)與“90后”的內(nèi)在沖突

國有企業(yè)是指企業(yè)資本所有權、控制權歸國家所有，經(jīng)營活動受國家意志和利益所左右的企業(yè)。我國的國有企業(yè)是新中國成立后通過“沒收官僚資本”而建立的，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟兩個時期。改革開放之前，國有企業(yè)大多作為政府的“附屬機構”或者是“第二政府”存在，承擔了過多的公益性職能和部分的行政性職能，政府直接干預企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)缺乏自主決策權，人浮于事和大鍋飯問題嚴重。

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，作為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體，國有企業(yè)既要參與市場競爭，實現(xiàn)利潤最大化；又要承擔公益性責任，包括扶貧、捐助、救濟等各種社會責任，還包括實施國家意志，主動放棄利潤豐厚的領域或進入無利可圖的領域。因此，國有企業(yè)是一個利益混合體，與民營企業(yè)、機關事業(yè)單位均不相同，在個人面前集體為重，在集體面前國家為重，同時在利益面前公益為重。因此，國有企業(yè)與“90后”之間在價值追求方面存在多種內(nèi)在的沖突，國有企業(yè)在上幾代人中造就的強大吸引力并沒有在“90后”身上延續(xù)[5]。

價值觀念沖突

國有企業(yè)是國家所有的企業(yè)，不僅具有經(jīng)濟職能，還具有政治職能，是政府實施宏觀調(diào)控的抓手，因此在國有企業(yè)的價值觀念中依然保持著較重的“集體觀念至上”或者“國家觀念至上”的意識，當集體利益與個人利益發(fā)生沖突，或者是國家利益與集體利益發(fā)生沖突的時候，國有企業(yè)顯然會選擇集體利益或國家利益，“個人服從集體、集體服從國家”的觀念深深烙印在國有企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。在計劃經(jīng)濟年代，政企不分現(xiàn)象嚴重，國有企業(yè)沒有自主決策權，一定程度上沒有自身利益，完全服從于國家，服從于各級政府。同時，國有企業(yè)的員工以企為家，終身從事一個職業(yè)，甚至終身在一個企業(yè)工作，企業(yè)辦社會現(xiàn)象嚴重，企業(yè)不僅從事生產(chǎn)經(jīng)營，還辦幼兒園、理發(fā)店、醫(yī)院等各種社會福利設施，可以說，傳統(tǒng)的國有企業(yè)是與政府、員工融為一體的。與此相反，“90后”作為“新生代”或者“新新生代”，如上所述，均具有較強的個人意識，伴隨改革開放的春風出生成長，部分在沒有兄弟姐妹的家庭中長大，天生沒有競爭對手，上下等級觀念也較弱。

據(jù)研究，““90后””大學生總體的職業(yè)價值觀呈現(xiàn)兩大特點：一是自主性增強、個體性突出，敢于積極追求個人價值、尊嚴和利益；二是功利性強、社會價值淡漠。[6]

績效分配沖突

長期以來受“大鍋飯”和“平均主義”的影響，國有企業(yè)的績效分配在公平和效率的關系問題上，長期堅持“公平為主，兼顧效率”的原則。在工資核定方面，以級別、工齡等外在因素為主，工資也是隨著級別、工齡的變動而不定期地調(diào)整，與員工的工作績效、業(yè)務能力、個人素質(zhì)、社會認可等因素關系不大。在職務或者級別晉升方面，論資排輩現(xiàn)象依然存在，年輕人上升空間有限，“能者上、庸者下”的機制尚未完全建立。在績效分配方面，個別壟斷性的國有企業(yè)，還存在“干多干少一個樣”和“干和不干一個樣”甚至是“吃空餉”的問題。在種種不合理的體制約束下，所有員工拿差不多同樣的工資，導致混日子和熬級別的員工數(shù)量較多。國有企業(yè)在績效分配方面過于追求公平、在干部選拔方面過于注重資歷、在收入分配方面過于強調(diào)級別的現(xiàn)象，與“90后”彰顯個性、追求個人價值、凸顯創(chuàng)新的觀念具有較大的沖突?！?0后”工作的目標也超越了單純的生存之需，渴望社會的認可，渴望自由的天地和任意的發(fā)揮。

管理架構沖突

管理架構是企業(yè)實施管理的宏觀架構，與部門設計架構密切相關，包括機械式組織結構與有機式組織結構，其中機械式組織結構包括職能型結構和分部型結構，有機式結構包括簡單結構、矩陣結構、網(wǎng)絡結構和任務小組、委員會結構等。不同的組織結構運轉(zhuǎn)方式、決策機制不同，個體在整個組織架構中的地位也不相同。但有機式結構更加注重發(fā)揮個體的積極性、主動性，便于進行高效的決策和便捷的溝通，能發(fā)揮每個人在團隊中的價值；而機械式組織結構強調(diào)的是上下一致，便于決策的執(zhí)行和權利的集中。

我國國有企業(yè)受僵化的經(jīng)營體制和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的影響，以機械式組織結構為主，強調(diào)的是民主集中制，過于追求命令和決策的執(zhí)行效果和執(zhí)行速度。而“90后”由于個體意識、創(chuàng)新意識較強，比較傾向于有機式組織結構，主動承擔責任，追求個人成就，在團隊合作中積極建言獻策，突出個人地位，得到集體認可。因此，從管理架構角度，國有企業(yè)與“90后”之間的沖突本質(zhì)是機械式組織結構與有機式組織結構之間的沖突。

獎勵機制沖突

國有企業(yè)作為體制內(nèi)的一部分，受傳統(tǒng)“思想掛帥”或者“信念至上”的影響，獎勵機制以精神獎勵為主，這與60年代、70年代的人注重精神追求的群體特征是相一致的，在物質(zhì)平均主義的大環(huán)境下，精神追求也成為那個年代的主要工作目標之一。但在市場經(jīng)濟環(huán)境下，“90后”的工作追求早已超越了物質(zhì)獎勵和精神獎勵的范疇，不需要物質(zhì)獎勵和不在乎精神獎勵成為“90后”的特征。在“90后”群體特征的作用下，“90后”更加側重地位獎勵、認可獎勵和自由獎勵。按照馬斯洛的需求層次理論，“90后”的需求層次已經(jīng)超越了生理需求、安全需求，達到社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，因此，“90后”的高層次獎勵需求與國有企業(yè)較低層次的需求獎勵成為獎勵機制沖突的本質(zhì)和根源。當然，在國有企業(yè)的現(xiàn)有職工群體中，仍然以60后、70后和80后為主，尤其是在領導崗位的以60后和70后為主，而60后和70后的需求層次和獎勵需求與“90后”顯然有較大差別，這也是國有企業(yè)獎勵機制與“90后”獎勵需求產(chǎn)生沖突的原因。

國有企業(yè)“90后”員工的管理策略

國有企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中占據(jù)核心主導地位，是整體經(jīng)濟的重要組成部分，而“90后”也將越來越走向企業(yè)的核心，職員數(shù)量也將逐漸增加，在企業(yè)的未來發(fā)展中也將發(fā)揮越來越重要的作用，如何管理“90后”并調(diào)動“90后”的工作積極性是國有企業(yè)管理繞不過去也回避不了的問題。國有企業(yè)自身僵化的體制、一言堂的作風、威權式的領導方式對吸引“90后”和留住“90后”而言均是致命的硬傷，國有企業(yè)對“90后”的吸引力呈現(xiàn)逐步下降的態(tài)勢，國有企業(yè)的鐵飯碗不再是“90后”的事業(yè)追求和奮斗目標，國有企業(yè)若不針對“90后”實施一系列全新的管理策略，在未來的持續(xù)發(fā)展和市場競爭中，必然處于下風。國有企業(yè)針對“90后”員工的管理策略如同管理學一樣，既是一門科學，也是一門藝術，不僅需要更多的學者予以關注研究，也需要更多的國企負責人予以高度重視。根據(jù)“90后”的群體特征和國有企業(yè)與“90后”之間的沖突根源，國有企業(yè)應有針對性的圍繞“90后”出臺制定實施一整套的管理策略。

建立團隊化的管理架構

針對“90后”的群體特征，順應企業(yè)管理架構的發(fā)展趨勢，國有企業(yè)的管理架構應加速由機械式管理結構向有機式管理結構轉(zhuǎn)變，減少管理層次，提高決策效率和執(zhí)行效率。在各種有機式管理結構中，團隊式管理架構顯然更符合“90后”的群體特征。從機構設置角度，任務小組、委員會或者是團隊可以是臨時設置，也可以是永久設置，但必須有明確的工作任務和權利義務。

科學設定團隊目標

團隊管理可以充分發(fā)揮“90后”個人意識和創(chuàng)新意識較強的內(nèi)在優(yōu)勢，經(jīng)過團隊成員的自我協(xié)商，制定科學的、可行的團隊目標，團隊成員協(xié)商制定的目標可以更好地激發(fā)團隊成員的內(nèi)在動力，實現(xiàn)自我價值。同時，在目標設定方面，在領導的指導和鼓勵下，目標的設定既要有可行性，又要有一定的難度，對于渴望社會認可、團隊認可的“90后”，有難度的團隊目標更能激發(fā)“90后”的斗志。

科學搭配團隊成員

“90后”群體特征對于國有企業(yè)的發(fā)展有積極的一面，也有消極的一面，因此必須在利用中進行規(guī)范約束和教育改造。利用團隊的架構，可以將60后、70后和80后合理搭配在一起，可以組建一個人員結構合理和優(yōu)勢互補的高效團隊。在團隊的日常工作中，利用“90后”拼勁、激情和活力，提高團隊的戰(zhàn)斗力和拼搏力；同時，利用60后、70后和80后的任勞任怨、扎實工作、循規(guī)蹈矩的優(yōu)勢，從根本上改正“90后”的缺點，從而提高整個團隊的效率。

團隊負責人采取輪流制

團隊式管理決策機制靈活，在團隊成員自我管理的基礎上，可以通過選舉或者是定期輪流的方式，實現(xiàn)每個成員輪流定期負責，從而滿足“90后”自我實現(xiàn)的需要和渴望尊重的需要。同時，通過定期選舉的方式確定團隊負責人，還可以調(diào)動團隊成員的積極性，讓“90后”有奮斗目標，有自我實現(xiàn)的途徑，也有得到社會尊重的途徑，符合“90后”的群體特征和內(nèi)在需求，是管理“90后”的有效方式。

打造包容性的組織文化

組織文化是一個組織的靈魂，也是在一定時空條件下組織經(jīng)過長期發(fā)展積累下來的無形資產(chǎn)，主要由一個組織的價值觀、信念、追求、風格等內(nèi)容組成，對企業(yè)而言是一種管理文化，對職工而言是一種素質(zhì)文化，在無形中影響著企業(yè)的發(fā)展目標和員工的思想行為。根據(jù)特倫斯.E.迪爾和A.艾倫的定義，組織文化主要包括五大要素，分別為企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化意識和文化網(wǎng)絡。

崇尚創(chuàng)新的文化

創(chuàng)新是一個民族發(fā)展的靈魂，也是一個企業(yè)壯大的根本，在激烈的市場競爭中，唯有創(chuàng)新方能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。“90后”作為一個群體創(chuàng)新意識較強，發(fā)揮“90后”的優(yōu)勢或者留住“90后”的關鍵是打造崇尚創(chuàng)新的組織文化，形成鼓勵創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、包容創(chuàng)新的良好企業(yè)氛圍。必要的時候，國有企業(yè)可以成立創(chuàng)新基金，從物質(zhì)角度支持創(chuàng)新；可以出臺容錯機制，防止創(chuàng)新失敗后打擊“90后”的積極性。

崇尚包容的文化

國有企業(yè)員工年齡階段較多，與60后、70后和80后相比，“90后”進入職場時間較短，職場經(jīng)驗不足。同時，與其他群體相比，“90后”的個性意識又較強，這對出于領導崗位的60后、70后和80后提出了巨大的管理挑戰(zhàn)。為此，國有企業(yè)必須構建包容性的組織文化，包容各個群體的個性特征，在包容的基礎上實現(xiàn)各個群體的和諧共處和相互鼓勵促進，從而為國有企業(yè)的健康發(fā)展提供充足的人力資源保障。

能者居上的文化

國有企業(yè)在組織文化方面歷史包袱較重，長久以來形成了吃大鍋飯、平均主義、論資排輩的不良形象，為了吸引“90后”也為了留住“90后”，國有企業(yè)必須打造能者居上的文化，為每個有能力者提供發(fā)揮的舞臺。在管理人員選拔方面，提倡公平競爭、能力至上和透明選拔，為“90后”提供更多自我實現(xiàn)和升級進步的臺階和機會，從而調(diào)動“90后”的工作積極性，讓“90后”在國有企業(yè)工作能看到希望和看到未來。

責任至上的文化

國有企業(yè)的性質(zhì)決定企業(yè)不僅要承擔經(jīng)濟責任，還要承擔社會責任。國有企業(yè)屬于全民所有制或者集體所有制，其資產(chǎn)最終屬于人民，因此，國有企業(yè)必須對人民負責，對社會負責，企業(yè)發(fā)展的目的還是為了服務老百姓；同時，國有企業(yè)直接服從、服務于政府的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，因此日常運行不能單純以利潤最大化為目標，還要承擔促進經(jīng)濟結構優(yōu)化、提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量、降低環(huán)境污染、參與社會扶貧等一系列公益性目標。

實施多樣化的獎勵措施

獎勵措施是國有企業(yè)將企業(yè)目標與個人奮斗相結合或者是相連接的中介、手段或者工具，科學有效的獎勵措施可以充分發(fā)揮企業(yè)目標的指引作用，將個人的奮斗目標與企業(yè)目標相融合，從而在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時實現(xiàn)員工的自我價值，從而達到員工與企業(yè)和諧共處，建立員工與企業(yè)互促互進的良性循環(huán)機制。據(jù)研究，一般企業(yè)對滿足“90后”大學生員工的職業(yè)發(fā)展需要存在著激勵不足的問題。[7]因此，在“90后”的管理策略方面，國有企業(yè)應用分門別類，有針對性地實施多樣化的獎勵措施。

獎勵措施多樣化

不同員工的需求不同，只有符合員工個體追求的獎勵才能發(fā)揮獎勵的潛在最大作用，否則企業(yè)既是獎勵力度再大也無法調(diào)動員工的積極性。由于時代變遷較快，60后、70后、80后和“90后”群體特征差異較大，必須針對不同的群體制定出臺不同的獎勵措施，包括精神獎勵、物質(zhì)獎勵、榮譽獎勵、工作獎勵、假期獎勵、職位獎勵等。在獎勵措施制定方面，可以在充分征求員工意見的基礎上制定，務必覆蓋各個群體且實現(xiàn)多樣化。

獎勵措施可選化

獎勵要與需求相吻合，在實現(xiàn)獎勵多樣化的基礎上，還必須有穩(wěn)定的機制實現(xiàn)企業(yè)獎勵與員工需求之間的匹配機制，即獎勵措施必須實現(xiàn)可選化。在獎勵年度支出，在獎勵措施多樣化的基礎上，國有企業(yè)必須制定各種獎勵措施之間的換算方式，務必實現(xiàn)各種獎勵措施之間的換算相對公平公正；在此基礎上，由員工自我選擇獎勵措施，滿足“90后”需求層次較高、個性意識較強、追求新型獨特的內(nèi)在價值追求。

獎勵措施可執(zhí)行

獎勵措施要切實發(fā)揮作用必須保障高效、及時地執(zhí)行，不執(zhí)行的獎勵措施帶來的負面影響超過沒有獎勵措施的負面影響。因此，國有企業(yè)必須改變領導“一言堂”或者“一支筆”的傳統(tǒng)管理策略，獎勵措施不能朝令夕改，更不能隨意更改，尤其是獎勵措施，一旦制定，務必確保執(zhí)行，而且嚴格按照考核結果執(zhí)行，不能打人情分，也不能人為調(diào)整考核結果，以滿足“90后”追求民主、公正、客觀的價值訴求。

制定針對性的培養(yǎng)機制

作為一個群體，“90后”年齡較小，社會經(jīng)驗、生活閱歷不多，職業(yè)素養(yǎng)也不夠，但國有企業(yè)并不能因此而輕視這個群體，畢竟“90后”是企業(yè)發(fā)展的未來希望。對待“90后”，國有企業(yè)必須強化教育和培養(yǎng)，而不能放任自流，這也與國有企業(yè)歷來一直強調(diào)員工職業(yè)教育、思想教育和員工培養(yǎng)相一致。鑒于“90后”群體特性比較鮮明，國有企業(yè)必須制定有針對性的培養(yǎng)機制。

培養(yǎng)措施務必有針對性

國有企業(yè)內(nèi)部職工覆蓋各個年齡階段，不同年齡階段的職工均需要企業(yè)進行培養(yǎng)，但與60后、70后和80后不同，“90后”視野開闊、思維活躍，同時也存在情商不高、經(jīng)驗不足等問題，必須針對“90后”特點有針對性地制定培養(yǎng)措施，比如“以老帶新”“邊干邊學”等。同時，考慮“90后”的個性較強，內(nèi)部個體差異較大，有條件的國有企業(yè)還可以針對單個個體制定培養(yǎng)方案，進一步提高培養(yǎng)方案的個體針對性。

培養(yǎng)措施務必有全面性

針對“90后”的特點，國有企業(yè)制定培養(yǎng)方案時候要綜合考慮，務必確保培養(yǎng)措施的全面性，包括職業(yè)規(guī)劃、價值培養(yǎng)、品格培養(yǎng)、能力培養(yǎng)、情商培養(yǎng)和生活培養(yǎng)，幫助“90后”員工樹立正確的價值觀、世界觀和人生觀。尤其是要加強“90后”員工的思想政治教育，以讓其具有集體意識、國家意識，并樹立國家意識高于集體意識、集體意識高于個體意識的觀念，強化其家國情懷、奉獻精神和集體主義意識。

培養(yǎng)措施務必有操作性

培養(yǎng)措施針對性、全面性再強，不具有操作性都沒有任何價值，因此，國有企業(yè)在制定培養(yǎng)措施之時，務必要杜絕領導“說了算”的舊觀念，尤其是領導屬于60后、70后或者是80后的情形下，代際之間的觀念差距容易導致領導決定的培養(yǎng)措施偏離“90后”的群體需求，這就要求企業(yè)在制定培養(yǎng)措施時必須充分征求“90后”的意見，甚至由“90后”負責起草制定，以充分保證培養(yǎng)措施有較強的操作性。

建立兄長式的領導方式

領導者不同于管理者，國有企業(yè)受行政級別、政企不分的影響，與民營企業(yè)相比，國營企業(yè)具有較強的官僚氣息，等級制度森嚴，管理者通常由上級部門任命，決策不科學不民主的現(xiàn)象屢有發(fā)生。面對“90后”職員，國有企業(yè)必須轉(zhuǎn)變“家長式”的威權領導方式，建立基于感情、信任、授權和民主的“兄長式”領導方式，以充分發(fā)揮“90后”擅于發(fā)表不同意見、渴望企業(yè)認可的優(yōu)勢，提高“90后”員工的領導參與度。

加大授權力度

“90后”新生代不愿意受約束受管制，渴望自我管理、自我約束，對于“90后”員工必須學會授權，并給予充分的信任[8]。為此，國有企業(yè)必須有針對性地加大授權力度，不僅安排約束性較少的工作給“90后”，還要完全授權給“90后”，實施目標管理，只需制定年終考核目標便可，不要過多地干涉目標實現(xiàn)過程，甚至是只考核結果，不考核過程，充分發(fā)揮90的主觀能動性、創(chuàng)造性和成就導向性，為“90后”提供一個相對寬松、和諧和自由的工作氛圍。

改變領導方式

領導的目的和核心是影響他人并擁有管理權力，因此，只要能達到領導的目的便是有效的領導方式。傳統(tǒng)的權威式領導已不能適應時代要求，更不適合“90后”的新生代員工，必須加以轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)受外在體制和內(nèi)在慣性的影響，領導方式改變難度大、涉及面廣，但面對“90后”員工，必須加以改變，否則將被時代淘汰，被員工淘汰。針對“90后”群體特征，國有企業(yè)領導方式轉(zhuǎn)變應側重打感情牌、自由牌、信任牌和真誠牌。

強化參與力度

國有企業(yè)采用“兄長式”的領導方式，必須強化“90后”員工的參與力度，首先要擴大“90后”的參與范圍，只要不涉及核心機密，均應賦予“90后”知情權和參與權；其次要豐富“90后”的參與方式，除了投票決策方式之外，還包括公開征求意見、專題發(fā)布會或者協(xié)商會等；最后要提高參與透明度，不僅參與過程要透明，參與結果也要透明，對于不采納的意見也要進行必要的解釋，以調(diào)動“90后”的參與積極性。

（作者王秋晰單位：國家電網(wǎng)管理學院；付曉奇單位：國網(wǎng)江西省電力有限公司；張玉天單位：中國電力科學研究院有限公司；畢誠單位：中國石油大學）

【參考文獻】

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[3]鄧希泉.“90后”新價值觀研究[J].思想理論教育，2016（09）.

[4]肖凡.“90后”大學生就業(yè)價值取向變化特點及引導研究——以四川理工學院學生為例[J].經(jīng)營管理者，2017（32）.

[5]張娟.國有企業(yè)招聘90后員工策略研究[J].科技經(jīng)濟導刊，2016（32）.

[6]沈韻竹.“90后”大學生職業(yè)價值觀現(xiàn)狀調(diào)查及對策研究——以上海市松江大學城為例[J].東南大學學報（哲學社會科學版），2015（S1）.

[7]陳姍姍.90大學生員工激勵存在的問題及對策研究[J].人力資源管理，2017（11）.

[8]宋超，陳建成.“80、90后”新生代員工管理與激勵[J].人力資源管理，2011（05）.