重組企業(yè)職工發(fā)展的工作新路

當前，新一輪國有企業(yè)改革重組如火如荼地深入推進。重組看整合，其中，職工隊伍的整合與發(fā)展是決定企業(yè)重組成敗的關鍵。中國能源建設集團有限公司（以下簡稱中國能建）是5年前經國務院批準成立的大型企業(yè)集團，由原來國務院國資委直接管理的2戶中央企業(yè)和兩大電網公司分離劃轉的76戶設計、施工和裝備企業(yè)重組而成，共有職工14萬人。經過積極探索，蹚出了一條具有行業(yè)特點、企業(yè)特色的重組企業(yè)職工發(fā)展的工作新路，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。中國能建連續(xù)3年獲中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核A級，躋身“世界500強”，完成階段性改革重組任務。

重組企業(yè)職工發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)

中國能建采取新設母公司形式重組而成，重組涉及地域廣、業(yè)務寬、人員多、情況復雜，各種問題交織，既有國有企業(yè)的共性問題，也有鮮明的個性特征。

思想理念磨合期，文化融合的挑戰(zhàn)

企業(yè)重組整合是由“老”到“新”、由“分散”到“集中”的重塑再造，也是職工由“舊習慣”到“新認同”的轉變過程。參與重組企業(yè)有上百家，分布在全國各地，雖然同屬電力行業(yè)，但是各企業(yè)性質不同、業(yè)務范圍不同、企業(yè)層級不同，既有水電企業(yè)，也有火電企業(yè)；既有市場化的完全競爭企業(yè)，也有“半市場、半計劃”的傳統(tǒng)企業(yè)；既有處于產業(yè)鏈頂端的規(guī)劃設計企業(yè)，也有處于產業(yè)鏈底端的修造企業(yè)；既有知識技術密集型企業(yè)，也有勞務密集型企業(yè)。來自各企業(yè)職工有14萬人，受知識結構、收入水平、地域文化等方面的影響，他們在理念認識、思維特點、行事方式等方面差異較大，大家對新集團各項政策極為敏感，具體工作存在各類誤解和摩擦。這是重組企業(yè)職工發(fā)展的一項十分復雜而艱巨的任務。

利益調整陣痛期，激發(fā)活力的挑戰(zhàn)

企業(yè)重組整合后，管理模式、經營方式等重新“洗牌”，涉及到部分企業(yè)利益格局的調整，勢必帶來職工心理的“洗禮”。參與重組企業(yè)的經營規(guī)模、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展前景等懸殊較大，部分企業(yè)存在過度競爭、產能落后、管理薄弱等問題，迫切需要通過內部改革和價值再造。新集團新的戰(zhàn)略目標和轉型升級要求給職工生產生活帶來一系列變化，職工面臨企業(yè)層級變動、職位職級變動、崗位崗級變動、分配制度變動等一系列調整。一些處于產業(yè)鏈上游的設計企業(yè)，市場變化，競爭加劇，職工工作“白加黑”“5+2”成為常態(tài)；部分企業(yè)在規(guī)范運作從嚴管理中，職工對粗放管理到從嚴管理缺乏心理準備；一些困難企業(yè)失去原來的“救濟輸血”保護，職工對新政策有一個心理接受過程。堅持改革的總方向，積極化解不同利益群體之間的矛盾，尋找維護廣大職工切身利益的“最大公約數(shù)”，才能重獲推動企業(yè)發(fā)展的動力與活力。

重組問題消化期，維護穩(wěn)定的挑戰(zhàn)

中央企業(yè)要承擔社會責任，對重組整合中暴露和產生的各種問題，即使企業(yè)難以負擔也必須責無旁貸地努力加以解決。新集團2011年組建時，歷史遺留的問題和面臨的一些新問題都有待進一步消化。電網公司劃轉企業(yè)虧損面達到46%，有22戶在重組前常年靠原主管單位補貼維持；開辦廠辦大集體企業(yè)175戶、職工投資企業(yè)223戶，辦社會等非經營性職能和附屬機構較多；部分企業(yè)重組前進人“10年凍結”，職工隊伍嚴重“老齡化”。電網公司分離劃轉企業(yè)失去原有市場“扶持”，在原市場中的業(yè)務份額大幅下降，而培育和開發(fā)新市場尚需時日。這些問題不可能快刀斬亂麻、“一攬子”迅速解決，干部職工非常關注，極易產生思想顧慮和波動，任何一項處理不好都將成為不穩(wěn)定因素。

體制機制變革期，適應發(fā)展的挑戰(zhàn)

重組是為了更好地形成競爭機制，消除原有體制機制弊端。由于歷史原因，重組前大部分企業(yè)尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，部分市場競爭機制尚未發(fā)育成型，職工慣性思維有待調整，市場競爭、規(guī)范運作觀念亟待建立。新集團成立后，始終把轉型升級作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵，根據市場形勢變化，在鞏固傳統(tǒng)電力建設業(yè)務的同時，大力拓展總承包業(yè)務、國際業(yè)務、非電業(yè)務、投資興業(yè)等經營領域，加快建立更加集約高效、更具活力的管理體系，以2015年企業(yè)改制整體上市為標志，實現(xiàn)了由“老國企、新公司”向新體制新機制的轉變。如何讓職工隊伍牢固樹立直面市場的競爭意識、自我“救贖”的主體意識，從“各自為陣”到“高擎一面旗”的實際行動，這些從思想觀念到具體行為的變革，是職工發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。

推動職工發(fā)展的探索與實踐

中國能建將職工的“獲得感”作為衡量職工發(fā)展成效的重要標尺，在職工隊伍整合過程中，始終聚焦職工“獲得感”，從提升“認同感、價值感、幸福感、責任感”入手，讓職工在參與企業(yè)改革發(fā)展中充分釋放自身的能量、感受個體的成長。

思想上，“立新”與“破舊”并重，增強職工隊伍“認同感”

如何實現(xiàn)“立新”與“破舊”，既是重組整合的“風向標”，也是完成從形式上整合到深度融合的重要舉措。在“立新”與“破舊”中要追求職工的認同，形成職工與企業(yè)之間新的“心理契約”。

“立新”就是確立新方向新舉措。新集團認為，最好的統(tǒng)一就是方向統(tǒng)一、目標統(tǒng)一。組建之初，即明確提出“進入世界500強”和“實現(xiàn)整體上市”的兩大目標，確立了轉型升級、國際化、多元化、資源優(yōu)化、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略，“建設具有國際競爭力工程公司”的大方向，“解放思想、實事求是、遵循規(guī)律”的總思路，“持續(xù)健康發(fā)展”的總基調。大力提倡“以業(yè)績論英雄、以市場論成敗”“中標是第一要務”“唯有自救才能得到他助”等觀念，強化各企業(yè)及其負責人“守土有責”的責任意識與紀律觀念。根據新集團一體化經營、全產業(yè)鏈的優(yōu)勢，大力推進所屬企業(yè)業(yè)務協(xié)同，讓大家在共同發(fā)展中看到新集團的優(yōu)勢，從而加強認同、深化融合。這些戰(zhàn)略和舉措的逐步實施，極大地鼓舞了士氣，增添了信心，獲得了職工高度認同。

“破舊”就是消除舊觀念舊思維。把解放思想、轉變觀念作為集團重塑“根”與“魂”的基礎性工程。明確提出“四個解脫出來”：迅速從消極、迷惘、疑慮的心態(tài)中解脫出來，迅速從計劃配給、等靠要的觀念和心態(tài)中解脫出來，迅速從單一同質化、單打獨斗型、無序競爭狀態(tài)中解脫出來，迅速從管理粗放的狀態(tài)中解脫出來。通過優(yōu)化績效考核辦法，執(zhí)行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”要求，實現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”，從思想和體制上打破“干與不干一個樣”的“大鍋飯”思維。加深思想教育工作，突出宣傳的正向引導作用，既要有事實的“報道”，更要有輿論的“引導”，講好“中國能建故事”，反對什么、倡導什么旗幟鮮明，促進廣大干部職工反思原有體制下失去活力、喪失動力、錯過發(fā)展良機的教訓。這些做法有效地推動了各企業(yè)實現(xiàn)從“按兵不動”的休眠到啟動改革的重大轉折。

方法上，“典型”與“普遍”并重，增強職工隊伍“價值感”

中國能建特別注意處理好“典型”和“普遍”的關系，既注重用典型帶動、引領和影響一般，以點帶面，以面帶片，也注重職工普遍的素質提升。

“典型”就是標桿示范引領。把見人見事見精神、出典型、出經驗，作為職工發(fā)展硬任務。全方位實施“勞模工程”，構建上級工會、屬地工會、同級黨委“三位一體”的管理體制及相應的典型選樹通道，適應轉型要求，創(chuàng)新勞模管理，既推“老黃?！?，也推“智多星”。每2年交替開展“集團勞?！焙汀皹藯U班組”評選，編印《勞模故事》《班組故事》《團隊·責任·成長》等事跡集。在生產經營、科技創(chuàng)新、文明建設等各個業(yè)務口也均加大典型推介，形成了創(chuàng)先爭優(yōu)濃厚氛圍。2011年以來，集團新增全國和省部級勞模230余人，新增省部級以上技術能手50余人，新增省部級以上“五一獎狀”“工人先鋒號”“模范職工之家”等集體榮譽500余項。一線成長起來的優(yōu)秀高技能人才、著名全國勞模賈向東，被中宣部確定為全國重大宣傳典型，受到習近平總書記親切接見，當選全國總工會執(zhí)委，成為時代領軍人物。一大批先進個人和集體做表率、當標桿，極大地調動了廣大職工誠實勞動、勤奮勞動、創(chuàng)新勞動的熱情。

“普遍”就是全員素質提升。針對職工勞動密集、智力密集雙高的特點，秉持“人人都有出彩機會”理念，以素質提升為核心，堅持開展“崗位成才在一線”主題活動，以全員大培訓為重要舉措，成立職工培訓中心，建立三級培訓體系，廣泛開展“師徒結對”活動，注重“傳幫帶”，常年累月的輪訓與重點深造，提高了絕大多數(shù)職工的技能水平。以勞動競賽、技能競賽、群眾性經濟技術創(chuàng)新為主戰(zhàn)場，由“伯樂相馬”轉為“賽場賽馬”，由操作層向管理層、技術層延伸，搬走“鐵交椅”，擺上“大擂臺”，以賽促訓，賽訓結合，百戰(zhàn)歸來再讀書，造就了一大批技術技能精英人才。聚焦班組，加強團隊建設，堅持差異化思想，體現(xiàn)工匠精神，發(fā)布班組建設標準，開展“三三制”班組創(chuàng)建活動，即打造“規(guī)范、創(chuàng)新、零差錯”的設計班組、“技能、績效、零事故”的施工班組、“標準、革新、零缺陷”的修造班組。這些措施的實施，有效地促進了職工隊伍整體素質提升。

制度上，“提升”與“兜底”并重，增強職工隊伍“幸福感”

堅持“尊重歷史，承認差別，鼓勵先進，幫扶弱勢”的原則，在企業(yè)重組轉型期實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好職工群眾的利益，最大限度謀求全體職工的福祉，使職工在企業(yè)有想頭、有奔頭、有盼頭。

堅持在“提升”方面做文章。特別注重實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好職工群眾的利益。建立以崗位績效為主體，管理、技術和技能三條通道并行的基本工資制度，工資分配向關鍵崗位和一線職工傾斜，在企業(yè)效益穩(wěn)步增長的同時，實現(xiàn)職工收入逐年按比例穩(wěn)步增長。開展經營管理、項目管理、工程技術、高技能人才四支核心人才隊伍評選和認定工作，建立多層次晉升途徑，讓更多職工實現(xiàn)崗位成才、崗位晉升。堅持“拎包入住”理念推進工程項目部標準化建設，通過微信平臺連續(xù)推出“最美項目部”示范，推動改善一線職工生產生活環(huán)境，展現(xiàn)一線職工的風采。建立職工服務中心、海外職工服務站等新型服務載體，對流動性作業(yè)的一線職工及家屬提供全方位、一站到位的“保姆式”服務。倡導“體面工作、快樂生活”，連續(xù)開展“能建杯”系列文體活動，大部分企業(yè)月月有活動、年年有比賽、重要節(jié)日期間有職工文藝匯演，豐富了職工文體生活。這些措施讓廣大職工切實感受到了新集團新變化，切實增強了凝聚力和向心力。

堅持在“兜底”方面下功夫。對于困難企業(yè)和職工不排斥、不歧視，在提倡自力更生、自我發(fā)展的同時，給予指導和幫扶。開展困難企業(yè)專項治理，堅持“法、理、情”并重，在政策范圍內給予改革中分流安置職工最大限度的優(yōu)惠和照顧。對于有望重振生氣的困難企業(yè)，加大優(yōu)勢企業(yè)對口重組、托管力度，鼓勵企業(yè)“幫扶結對”，給予資金、市場支持，合理解決、清欠社保等問題。始終保持幫扶救困的主動性，開展常態(tài)化、規(guī)范化、制度化的幫扶，讓他們有所依有所靠、有所想有所為。保證離退休人員依據國家政策應當享受的各項福利待遇不會因重組而降低，并且提供財力支持。兜底政策的有效實施，讓每一名困難職工都能感受到組織的溫暖。

機制上，“推動”與“調動”并重，增強職工隊伍“責任感”

職工的主人翁精神是企業(yè)活力源泉，民主管理是促進職工以主人翁姿態(tài)支持、參與、推動企業(yè)發(fā)展的重要形式，既需要積極推動落實民主管理制度，又要充分調動職工群眾參與積極性。

推動落實民主管理制度。保障職工權益，暢通表達渠道，在各企業(yè)層面實現(xiàn)基層職代會全覆蓋，開展“保三星”“爭四星”“創(chuàng)五星”的“星級職代會”創(chuàng)建，推動創(chuàng)建工作制度化、規(guī)范化、標準化。積極推行企務“十公開”清單制度，明確公開形式和程序，加強意見的聽取和反饋、認真整改等措施，增加改革發(fā)展政策的透明度。建立“一主二附”集體合同制度，依照平等協(xié)商機制，將勞動報酬、社會保險等涉及職工切身利益的內容，直接寫入集體合同，促進勞動關系和諧穩(wěn)定。普遍開展職代會民主評議領導人員工作，并在提高領導人員民主評議科學性和有效性等方面進行探索，讓領導人員的履職盡責情況接受職工群眾檢閱。普遍建立職工代表提案制度，抓好提案征集、審查、立案、辦理等環(huán)節(jié)，并將結果向提案人反饋、向職代會報告，讓廣大職工不僅有講話渠道，而且講話還管用。通過這些制度，奠定了“全心全意依靠職工辦企業(yè)”的基石，讓廣大職工吃下了行使民主權利的“定心丸”。

調動全員參與管理積極性。將落實職工“知情權”為首的“四權”作為重點，堅持“企不分大小、業(yè)不分水火、人不分彼此”的原則，保障全體職工行使參與管理、民主決策、民主監(jiān)督等合法權益。深入開展合理化建議及“五小”活動，發(fā)揮廣大職工的聰明才智，動腦筋、想辦法，參與解決管理和生產經營中的問題。著力打造信息化溝通平臺，及時把職工普遍關注的、特別關心的問題公開，提高管理信息的透明度，在網站群開設“意見和建議”“企業(yè)郵箱”等平臺，既確保了互動的時效性，又保證了職工的隱私性，提高了職工參政議政積極性。部分企業(yè)設立獎勵制度，對參與企業(yè)民主管理、對企業(yè)民主管理工作有突出貢獻的職工，給予精神和物資獎勵，擴大民主管理的影響面，激發(fā)職工參與民主管理的積極性。通過這些措施，最大限度地調動了廣大職工參與企業(yè)改革發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性。

重組以來職工發(fā)展成效評價

勞動用工更加規(guī)范，職工隊伍總量趨穩(wěn)

中國能建圍繞企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展要求，切實加強用工管理。根據各單位人力資源發(fā)展規(guī)劃、生產經營計劃等進行審核評估，確定各單位年度用工總量控制線。5年來，公司職工人數(shù)保持14萬人左右，人員結構得到大幅優(yōu)化。5年來共選拔錄用2 091人，有效規(guī)避了潛在的用工風險。根據國家《勞務派遣暫行規(guī)定》要求，按照依法合規(guī)、崗位明確、總量控制、穩(wěn)妥推進的原則，公司對所屬企業(yè)規(guī)范使用勞務派遣用工提出了明確要求，增強了各單位依法合規(guī)用工意識，公司勞務派遣人數(shù)由4萬人壓降到2萬人，降低了企業(yè)用工成本。

職工素質整體提升，技術技能明顯增強

截至2016年末，職工隊伍總體較為穩(wěn)定，呈現(xiàn)出知識化、技術化、年輕化的新趨勢，學歷層次、職稱（技能）等級得到較大提升。與中國能建組建時相比較，具有博士、碩士、本科學歷的職工增長了102%、113%、44%，正高級、副高級、中級職稱人員增長了90%、36%、10%，高級技師、技師增長了42%、11%，29 歲及以下年齡段職工增長了20%。幾年來，累計組織各類專業(yè)技術資格評審15 837人，評審通過11 894人，有效滿足了員工專業(yè)技術資格的評審需要，提升了員工專業(yè)技術整體水平。

薪酬制度不斷完善，收入水平穩(wěn)步增長

中國能建堅持效益決定分配理念，突出了效益決定工資總額、效益決定企業(yè)負責人薪酬的導向。5年來，職工工資水平穩(wěn)步增長，為促進企業(yè)和員工共同發(fā)展發(fā)揮了正向激勵作用。按照中央“水平適當、結構合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”的精神，完善分類管理，基本實現(xiàn)了同一板塊和不同板塊之間企業(yè)負責人收入的合理平衡。啟動公司股權激勵工作，擬訂公司股權激勵計劃草案、股權激勵管理辦法、股權激勵績效考核辦法。

社保關系平穩(wěn)銜接，監(jiān)管機制逐步完善

為維護職工的合法權益，中國能建全面開展社保屬地化移交工作，推進15個地區(qū)的企業(yè)全部或部分實現(xiàn)屬地化管理，確保社會保險管理關系平穩(wěn)銜接。合理確定公積金和年金繳費水平，嚴格執(zhí)行補充醫(yī)保建立條件。在詳細排查的基礎上，采取了借款、擔保貸款等方式，幫助部分經營困難企業(yè)繳納社會保險費，切實維護職工的合法權益。

職工困難逐步解決，好事實事逐項兌現(xiàn)

中國能建把改善民生作為職工工作的落腳點，以扶貧幫困、落實社保、解決職工住房困難、適齡青年婚戀等問題為重點，將企業(yè)惠民措施目標化、具體化，積極為職工群眾謀實惠，促進和諧企業(yè)建設。集團連續(xù)6年向部分單位撥付了年度慰問幫扶資金共計3 300萬元。據不完全統(tǒng)計，2012年以來各單位多渠道籌措和發(fā)放慰問幫扶資金超過1億元，有20余家企業(yè)建立了職工互助基金。

重組企業(yè)職工發(fā)展工作情況復雜，沒有統(tǒng)一范式可循，但“全心全意依靠職工辦企業(yè)”、協(xié)調推進企業(yè)發(fā)展與職工發(fā)展、充分發(fā)揮工會的橋梁和紐帶作用是至關重要的。

（本文根據中央企業(yè)黨建思想政治工作研究會2017年度黨建思想政治工作研究成果一等獎《重組企業(yè)轉型期職工發(fā)展工作路徑研究》編發(fā)，內容有刪節(jié)，大、小標題有調整。）