淺析新常態(tài)下煤炭企業(yè)集團管控模式的選擇

孫瑩

【摘 要】目前，中國經(jīng)濟已經(jīng)進入新常態(tài)，因而煤炭企業(yè)集團管控模式的選擇顯得猶為重要。論文對目前常見的幾種管控模式進行分析，提出在新常態(tài)下應選擇適合的管控模式，希望對煤炭企業(yè)集團在管控方式上有所幫助。

【Abstract】At present， Chinese economy has entered a new norm， so the choice of coal enterprise groups control mode is particularly important. This paper analyzes several kinds of control mode at present， puts forward the control mode that we should choose in the new normal， hoping to provide help for the coal mine group to select the control methods.

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；管控模式；新常態(tài)

【Keywords】coal enterprise； management and control mode； new normal

【中圖分類號】TQ54 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）12-0038-02

1 引言

自2012年下半年開始，煤炭企業(yè)進入了前所未有的“寒冬期”，煤價跌跌不休，煤炭企業(yè)經(jīng)營效益出現(xiàn)大幅度下滑，煤炭行業(yè)形勢危在旦夕。在2016年的中央經(jīng)濟工作會議中提出去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務。受此影響，曾經(jīng)連續(xù)下跌數(shù)期的環(huán)渤海動力煤指數(shù)終于呈現(xiàn)反彈，煤價在五年內(nèi)仿佛過山車。在目前的新常態(tài)下，煤炭企業(yè)集團管控模式的選擇顯得猶為重要，它既是煤炭企業(yè)順利運營的保障，又是健康發(fā)展的基石。

2 煤炭企業(yè)集團常見的管控模式

集團管控模式是指一個企業(yè)集團的管理中心與下屬各單位和企業(yè)之間的一種定位。它通過對各類機構(gòu)、部門的設計、管控以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營銷、經(jīng)營動作等方面來管理下屬企業(yè)和單位。煤炭企業(yè)集團的管控模式，其實就是母子公司之間的管理模式。目前常見的有三種類型，即財務型、戰(zhàn)略型、操作型。

2.1 財務型

主要是指母公司對子公司的管理通過財務形式來實現(xiàn)。母公司對子公司的其他經(jīng)營管理可以管理的少一些，特別是在戰(zhàn)略發(fā)展方面也不會過多干涉，主要就是作為投資決策中心，追求股東財富最大化。在實行財務型的管控模式中，各子公司的相關(guān)度不大。通常關(guān)注的是子公司的利潤、投資收益率、EVA等主要指標。

2.2 戰(zhàn)略型

主要是指母公司作為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理功能，追求整體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應為目標，通過業(yè)務體系有戰(zhàn)略設計進行管理。集團總部根據(jù)現(xiàn)有資源和外部資源，制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，使所有子公司的全部經(jīng)營活動全部服從于集團層面的整體戰(zhàn)略部署[1]。它主要是通過子公司的各類報表和報告的形式來體現(xiàn)，通過對報告的解讀和報表的反映，來指導各子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

2.3 操作型

主要是指母公司直接對子公司進行干預和管理，特別突出經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營活動的一致、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。在這種模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務性質(zhì)，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗和技能進行嚴格的過程控制。母公司作為生產(chǎn)指標管理中心和決策中心，以對資源的集中管理，追求經(jīng)營目標的一致性。可以說，這種管控模式幾乎管理子公司的方方面面。

3 各類管控模式特點

3.1 財務型

其主要特點就是母公司將更多的關(guān)注子公司的財務狀況以及資金狀況，追求子公司對其總部的投資回報，而對子公司其他方面的事情則不多過問，只要達到既定的財務目標既可。但目前有一個新的發(fā)展趨勢是，成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作，而傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動，同時也利用種種措施實現(xiàn)高效的集團公司管控，推進企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團的實力與小企業(yè)的靈活融為一體。

3.2 戰(zhàn)略型

主要特點是強調(diào)步伐一致，各子公司之間的相關(guān)性要求也比較高，主要能保證集團的整體效益既可。目前大多數(shù)的集團企業(yè)都在采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式。

3.3 操作型

這種模式主要特點是對下屬子公司的管理較嚴格，幾乎是生產(chǎn)到經(jīng)營一律過問，這種模式一種規(guī)模也比較龐大，人數(shù)相對其他兩種模式會多一些。

總得來說這三種模式各有利弊，財務型和操作型是分權(quán)和集權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略型則處于兩者之間。財務型主要注重對財務指標的管理，實質(zhì)上是一種分權(quán)的管控；操作型主要是集團總部參與下屬各企業(yè)的管理，它是一種全面的管理，是一種集權(quán)式的管控。相比較而言，戰(zhàn)略型主要是以戰(zhàn)略設計為主，旨在集團內(nèi)協(xié)調(diào)發(fā)展，是介于分權(quán)與集權(quán)之間的管控模式，因此目前大多數(shù)的煤炭企業(yè)集團都在運用這種模式。

4 新常態(tài)下管控模式的選擇

管控模式的選擇，特別是在目前經(jīng)濟新常態(tài)下，除戰(zhàn)略因素外，管理水平、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、競爭環(huán)境以及企業(yè)家風格也是重要影響因素。同時，三種類型之間也并非涇渭分明、一成不變，它隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整，企業(yè)可以按照自身發(fā)展的情況，從三種模式中進行選擇，也可以是某兩種模式的組合，最后達到管控的目標。本文是以一個集團層面占主導地位的角度進行分析，從管理理念、母子公司治理、集團組織架構(gòu)、管控與服務流程、運行機制和系統(tǒng)支撐等多個維度全面分析集團管理的現(xiàn)狀，根據(jù)這些現(xiàn)狀分別以行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織模式和企業(yè)家精神來進行闡述。endprint

4.1 行業(yè)特點

每個行業(yè)都有每個行業(yè)的特點，煤炭行業(yè)也不例外，因此在管控模式選擇上也各有不同。如果經(jīng)營內(nèi)容較為單一，下屬企業(yè)只要負責執(zhí)行，則具備集權(quán)管控的基本條件。如果下屬企業(yè)在經(jīng)營層面需要做出重要決策，則更加側(cè)重于分權(quán)管控。以煤炭行業(yè)為例，它是一個高度重視安全的行業(yè)，安全是生產(chǎn)的前提，但是其業(yè)務運營較為單一，只要投產(chǎn)后能夠確保安全穩(wěn)定，能夠按照核定產(chǎn)能出碳就可以了。因此大多數(shù)煤炭行業(yè)集團都實行的是集權(quán)管控模式，這也是由行業(yè)特點所決定的。

4.2 發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是煤炭集團整體未來發(fā)展方向的定位，主要包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集成長型戰(zhàn)略三種類型。對于在業(yè)務保持高度一致的行業(yè)來講，下屬每一個成員企業(yè)都要按照集團的要求來做，因此可以實行集權(quán)式的管控。而對于多元化戰(zhàn)略來說，每個板塊都有各自不同的經(jīng)營方針和目標，管理起來也不一樣，集團無法參與到下屬板塊的具體操作，因此分權(quán)管控成為必然。

4.3 組織規(guī)模

一個集團的規(guī)模大小，決定了總部管理的范圍。一般情況下，一個企業(yè)集團在發(fā)展初期，下屬企業(yè)相對較小且較為集中，集團總部有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，集團總部在管理上則會需要投入較多的人力物力財務，這樣處理起具體的事務來顯得不夠果斷，在面對競爭日趨激烈環(huán)境而言就顯得極不適應，因此需要集團總部逐步減政放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。目前，我國大部分煤炭企業(yè)集團都是以當?shù)刭Y源為依托逐步發(fā)展起來，因而在管控上也相對集中，母公司與成員企業(yè)之間的交流會很便利；但隨著本部資源的日漸枯竭，走出去發(fā)展已經(jīng)成為必然，諸如新疆、陜西、山西、內(nèi)蒙、貴州等煤炭重地是其走出去發(fā)展的目標地，在此種情況下，雖然通信化日益暢通，但畢竟存在著地域界限，因此分權(quán)管控將成為必然。

4.4 企業(yè)家精神

企業(yè)家對管控的理解，來自于他對企業(yè)的掌控程度。有些企業(yè)家善于親力親為，事無巨細，所有事情需要統(tǒng)一決策，因此在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則精通管理，在人力資源管理上有一定的特長，選人用人眼光獨到，善于放權(quán)，懂得抓大放小，因此在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。這在國企和民企中得到體現(xiàn)，當然這也和兩者的基本性質(zhì)有關(guān)。國有企業(yè)的領(lǐng)導者更傾向于分權(quán)型管控，目前在大多數(shù)的國有企業(yè)中，已經(jīng)見不到那種“一支筆”的管理模式，在企業(yè)內(nèi)部習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，遵守一定的規(guī)則和程序，這樣做既可以民主決策，也可以通過集中大家的智慧和力量達到規(guī)避風險的目的。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多經(jīng)歷千辛萬苦，因而這種歷程注定了他們對于集權(quán)管理的重視，因此逐步形成集權(quán)型管控。

【參考文獻】

【1】李乃新，薛凱. 國有企業(yè)集團管控模式研究[J]. 中國有色金屬，2016（17）：64-67.endprint