管理創(chuàng)新＋制度保障 雙輪驅動推進價值觀落地

連曉衛(wèi)

在中國市場，A.O.史密斯取得了非凡成就，成為一家很受尊重的企業(yè)。以往，提起A.O.史密斯，可能更多的會談它是一個研發(fā)導向型企業(yè)，依靠強勁的研發(fā)創(chuàng)新能力，源源不斷地推出對用戶有價值的新產品、新技術，使其在中國市場的競爭力與日俱增。

但實際上，支撐A.O.史密斯始終保持創(chuàng)新力的根源則是堅守價值觀與道德規(guī)范的百年企業(yè)文化在中國市場的成功落地。所以，A.O.史密斯在中國市場非常值得向行業(yè)輸出的就是其人力資源的管理實踐，圍繞“員工滿意”、“客戶滿意”、“股東滿意”和“社會滿意”，簡稱“四個滿意”這一企業(yè)價值觀，在人力資源管理方面有很多創(chuàng)新做法，在“四個滿意”上想盡各種辦法做到確保四個利益相關方都要平衡好，并有項目的考核激勵機制等都配套上去，成功地將口號落實到行動中，使企業(yè)文化成為凝聚人心，激發(fā)員工工作熱情，產生團隊合作有效性的有力法寶，使創(chuàng)新力貫穿于企業(yè)活動的全過程。

2017年10月13日下午，《現代家電》主辦的企業(yè)家私人董事會長江會全體成員至A.O.史密斯南京工廠游學，長江會高級導師美國A.O.史密斯集團高級副總裁兼A.O.史密斯（中國）投資有限公司總裁丁威先生為私董成員分享了A.O.史密斯推動企業(yè)價值觀落地的管理經驗，在以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化建設中，談到了很多A.O.史密斯的具體做法，這些看似簡單卻極為有效的管理方法，給私董成員以很大的啟發(fā)，同時對廠商有廣泛的借鑒意義。

對研發(fā)人員重點保護 ，經營劃整為零，保持創(chuàng)業(yè)熱情。

A.O.史密斯非常相信，打開市場絕對不是靠價格、靠營銷活動，就是靠產品、靠用戶、靠口碑。從1998年在中國市場從做電熱水器開始，到燃氣熱水器、凈水、壁掛鍋爐、空氣凈化器等均是基于同樣理念，進入任何一個品類，首先考慮的是在技術上能夠實現領先、能夠形成差異化。但如何變成一個重視研發(fā)創(chuàng)新的技術型、靠產品力打市場的公司呢？A.O.史密斯的秘訣就是建研發(fā)團隊。每一個品類，無論這個品類是剛起步還是已經有很大的市場規(guī)模，A.O.史密斯都會在全球去找技術資源、專家資源，不做短平快項目，而是全力攻克這一品類的行業(yè)技術難題。

在A.O.史密斯，所有資深的技術人員除了日常產品研發(fā)以外，必須要做一些長線研發(fā)項目，在行業(yè)技術難題攻關項目組中，配有資深高級項目經理、項目總監(jiān)、資深技術人員、新入職的技術人員，形成由老、中、青相結合的技術攻關項目團隊。

2003年時，A.O.史密斯就已經在中國建立高端配置的研發(fā)中心，確保研發(fā)人員有好的工作環(huán)境，享受有競爭力的工資福利，在公司受到重視等等。為保證研發(fā)人員的穩(wěn)定，A.O.史密斯想盡各種辦法去保護研發(fā)人員，除產品事業(yè)部自己有人力資源以外，研發(fā)體系還配有單獨的人力資源事業(yè)部，而且人力資源是非常重要的崗位，其主要工作就是通過各種方式來保持與研發(fā)人員的溝通，組織團隊互動，發(fā)現大家一些不滿意的點，確保把技術人員不滿意的地方及早找出來，解決大家的問題。同時保證研發(fā)團隊的獎金、制度有吸引力，整體收入有競爭力，工作環(huán)境是好的，工作氛圍是好的等。

A.O.史密斯每年都會開專利大會，鼓勵開發(fā)真正解決用戶問題的原創(chuàng)型、高價值的專利，并召開由集團董事長主持的專利表彰大會，至今在中國已經舉辦過十屆，共有500多個專利獲獎，對研發(fā)人員是物質獎勵與精神鼓勵相結合，讓他們名利雙收。

而在中國市場的經營中，A.O.史密斯采用化整為零的方式，目前，在中國市場的經營分為八大事業(yè)部，事業(yè)部總經理全部是從技術研發(fā)人員或對研發(fā)感興趣的人員中培養(yǎng)提拔，每個事業(yè)部有很多的創(chuàng)新項目，為鼓勵大家有創(chuàng)業(yè)者的精神，都是做三年虛擬分紅的激勵機制，讓產品事業(yè)部跟公司備案三年銷售及贏利計劃。當年銷售額達到多少？盈利要達到多少？第二年是多少？第三年是多少？在銷售和盈利上與公司達到共識。同時要對事業(yè)部及項目小組的核心人員進行備案，每年年底盤點，對超計劃贏利部分核心團隊與公司二八分成，20%作為核心團隊的獎金池，核心團隊的獎金按級別權重分配。

目前，八大產品事業(yè)部中，很多產品事業(yè)部獎金池已經很可觀，但也有產品事業(yè)部的獎金池是零。因此，在3～5年的運行后，這種管理方法對于高增長品類，很有效，但對于市場相對飽和的事業(yè)部按此方法考核，就很難拿到高額獎金。所以，A.O.史密斯人力資源的管理又有新的課題產生，要研究對于市場基數大，相對飽和的品類，怎么開發(fā)有效的激勵制度，以使各事業(yè)部在經營過程中既有主人翁精神，同時又保持著創(chuàng)業(yè)者熱情。

比如，在各種激勵中，簡單有效的就是發(fā)禮品。全體職工，每個季度都要發(fā)一次禮品，每個季度200元的禮品預算，早期發(fā)禮品只是500份，現在是18000份，每季度就是360萬元。禮品選擇是八字方針，品牌精品、居家常用。讓員工在用的時候還要想著企業(yè)。但發(fā)禮品同樣也要有講法，要求公司的各個事業(yè)部要跟公司承諾，銷售一定要破記錄、占有率破記錄、月出貨量一定要破記錄等，都是對股東特別有意義的事情，在員工大會上，A.O.史密斯事業(yè)部的經理要給員工承諾。自己承包哪個季度的禮品？為什么要承包，各事業(yè)部進行自我加壓。而且如果承諾了但做不到則會是很丟臉的事情。

多年來，在A.O.史密斯已經形成了慣例，任何品類的市場占有率創(chuàng)新高，都會發(fā)獎勵。任何品類月度銷售創(chuàng)新高都發(fā)獎勵。所以，每個事業(yè)部都要給自己做階段性的目標。而且這些階段性的目標已經公示，如果做到了，大家都很愉快，如果做不到，自己也會很有壓力，甚至在春節(jié)等重大節(jié)日，會發(fā)放雙份禮品?？此坪唵蔚淖龇?，但在激勵事業(yè)部保持創(chuàng)新力上卻極有效。

通過獎勵項目，使員工對核心價值觀從體驗到認同。

A.O.史密斯把價值觀的要素具體化為年度獎勵項目，包括：客戶滿意獎、產品創(chuàng)新獎、管理流程改進獎、生產流程改進獎、工作場所安全獎、環(huán)保貢獻獎、公益活動參與獎。每年堅持推進。例如，產品創(chuàng)新、管理流程改進、生產流程改進等，這些獎勵項目都是提高效率，創(chuàng)造利潤的項目，也都是股東滿意的支撐。工作場所安全獎勵項目與社會滿意相關。通過對這七個獎勵項目每年大張旗鼓的宣傳和體驗來強化，企業(yè)到底重視什么？強化員工對價值觀推動活動的參與度，形成對企業(yè)四個滿意核心價值觀的認同。endprint

比如，任何員工都可以通過企業(yè)公眾號、短信、微信掃碼提名某一個活動符合哪個獎項，只要提名是合理的就可以得到10元的紅包。鼓勵提項目上不封頂，但紅包每人限制領三個。一場價值觀推動活動下來，可以收到5萬多個提名，僅紅包就不是個小數目。收到項目提名之后，A.O.史密斯有專門的小組進行篩選，認為合格的提名就入圍。

入圍的每個項目，參與此項目的員工是人均2000元的禮品。從入圍的項目中再篩選出中國區(qū)當選獎，每人預算5000元的國內游獎勵。再從入圍中國區(qū)當選獎的項目中，選出參加A.O.史密斯美國總公司的評選，如果總部評選獲獎，項目小組所有人的就是人均25000元的亞洲游。對這些價值觀推動項目，A.O.史密斯每年上半年和下半年分別會盤點一次，截止目前，企業(yè)針對價值觀推動活動獎勵的經費每年已經達到600萬元～700萬元，也是在員工中極具競爭力的一項活動。

A.O.史密斯車間工人不是計件制，怎么在車間里體現多勞多得？企業(yè)就推出每日價值觀項目，把獎勵權下放至車間班組長，車間班組長看到任何一線工人做的，他認為符合公司價值觀的事情，隨時可以表揚。表揚的方式就是直接發(fā)紅包。如果，24小時員工沒有領紅包，就直接放入工資中。但每發(fā)一個紅包，必須要填一張表揚卡，車間有公示板，所有表揚必須要公示，接受全員監(jiān)督，以避免出現任人為親，保證了表揚是公平公正的。

對于花這么多錢去做價值觀推動項目到底值不值？是不是真能夠起到作用？很多人會有質疑。但A.O.史密斯認為對于重要的這些價值觀，只有通過制度化、流程化固化，持之以恒、堅持不懈的做才能有價值。

另外，A.O.史密斯還有一個全員參與的改進改善即CS項目，也是制度化，鼓勵公司全體在編員工提合理化建議。并且有專門全職經理，組織兼職的管理班子做提案的組織與實施工作，實施完之后，對實施結果進行評估。評估此改進提案對公司的經營效率改善達到多少？經營效率提高達到多少？依據效率轉換成積分，員工使用CI積分申請兌換自己喜愛的CI禮品，也可通過手機隨時在蘇寧易購網上購買商品。而對獲得2000積分以上的項目，要在每個季度的管理會中進行答辯，以使項目獎勵更為嚴謹。

改進指標必須做到量化，不斷提高客戶滿意度。

A.O.史密斯認為，不量化的地方是沒法改進的，要改進就必須要找到量化指標。

比如，在本世紀初，A.O.史密斯聽到很多代理商抱怨，追單子、核銷等，與工廠生產計劃人員、財務人員打交道時，感覺做事有些官僚，推諉拖拉。那么，針對這一抱怨企業(yè)就進行改進，A.O.史密斯首先是對當前的客戶滿意度是多少？要改善到多少？建立起量化指標。而這會涉及到企業(yè)整個組織，包括采購、財務、研發(fā)、人力資源等，很多崗位平時見不到代理商客戶，但是他們的工作又會影響到客戶滿意度，如何形成一個有效的指標能夠把整體組織串起來，實現整體組織對于客戶滿意的改善？

A.O.史密斯的做法是通過反復研討，客戶滿意或不滿意主要關注哪些東西，提煉了五大要素，即關注、速度、可靠、準確、有能力。

一是代理商客戶希望受到關注，即受廠家重不重視他，重視他，代理商就滿意，不重視代理商就不滿意；

二是工廠給代理商提供服務時的響應速度，速度快就滿意，速度不快就不滿意；

三是與代理商打交道的組織是不是可靠，說話算話代理商就滿意，不算話代理商就不滿意，也就是做事靠譜；

四是服務的準確性，給代理商提供的服務是不是準確，準確代理商就滿意，不準確代理商就不滿意；

五是代理商跟工廠相關人員打交道的時候，有能力解決問題，代理商就滿意，如果動不動就是公司沒有制度、自己沒有權限等各種冠冕堂皇的理由，代理商就不滿意。

以上五大要素中，在任何一個要素上出了問題，代理商都會不滿意，只有全滿意了代理商才會滿意。自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市場為導向的內部客戶服務項目，把五大要素展開形成五個問題，每個問題和要素相關。比如，把客戶訂單當成代理商的代言人，誰先接受這個訂單？接受訂單后會給到哪個部門，然后訂單會到哪里，通過內部流程倒推，梳理上下關聯方，如果每個關聯方都讓上游滿意，代理商的這個訂單就能夠快速準確及時的出去。所以A.O.史密斯就按照這種上下游的關系測量來提高內部各部門間的服務水平，并開發(fā)相應的管理工具，由人力資源部設計了調查表，每年以調查表的形式由上游給下游打分，即被服務部門給提供服務的部門打分。比如，采購部給生產部打分。調查表包括五個關系的服務考核指標，每個指標都分別用不同的詞進行描述，比如，對于“關注”的滿意度，分設有8項描述：

1、積極傾聽我的需求，對問題能耐心解釋。

2、當我打電話要找的人暫時不在時，其他人員能夠記錄信息并轉告。

3、人員調休時，能妥善安排其它人替代，不會給我造成很大的麻煩。

4、在接待客戶的時候，不做其他工作。

5、對客戶反映的問題，能夠得到足夠的重視，而不是對反映內部進行懷疑。

6、當遇到困難時，能幫我一起想辦法解決。

7、不是自己責任范圍的問題，能及時反饋給責任者。

8、主動了解客戶情況 ，并尋求反饋。

每個描述后都有總是、經常、有時、很少、從不、不適用六個選項，對應的得分是5、4、3、2、1分，員工以無記名的方式，根據自己平時的感受在相應的描述后劃勾。如果選總是就是5分，如果選很少就是2分。人力資源部門會將打分統計匯總，形成部門得分，此得分與年度考核相關。每年年初，每個部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要跟公司備份改善的目標，如果做不到就要被扣分、扣獎金。此項工作A.O.史密斯自2001年底起一直堅持推動，2002年全公司平均得分為55分，至2016年，得分高的部門達到了88分，全公司的平均得分為73分。通過量化改進，使A.O.史密斯實現不斷突破客戶滿意度的高挑戰(zhàn)目標。endprint