集團公司全面預算管理優(yōu)化研究

王強

【摘 要】在激烈的競爭環(huán)境下，集團公司要獲得一席之地，就需要對企業(yè)的各項管理動作進行優(yōu)化和完善，降低經營成本，提高工作效率。全面預算管理是一種戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理工具，具有計劃、協(xié)調、控制、激勵和評價等功能，能夠加強企業(yè)對經營方向、成本利潤等的控制和把握，是集團公司精細化管理進程中必須要落地、優(yōu)化和完善的重點工作。

【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；流程優(yōu)化

對于集團公司來說，實施全面預算管理可以加強對企業(yè)各個部門和環(huán)節(jié)的管理和控制，降低經營風險。全面預算可以按照預定的計劃實施企業(yè)戰(zhàn)略，合理優(yōu)化資源配置，為企業(yè)價值創(chuàng)造的順利發(fā)展打下堅實的基礎。

一、全面預算管理的涵義與功能

（一）全面預算管理的含義

2002年4月，財政部發(fā)布《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，對預算管理定義：“利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標”。在現(xiàn)代企業(yè)經營管理過程中，全面預算管理不但是一種綜合性的管理方法，同時還能夠借助具體的管理措施促進企業(yè)各項資源的調整與優(yōu)化，有助于提升企業(yè)經營管理效率，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。

（二）全面預算管理的功能

其一，戰(zhàn)略規(guī)劃功能。預算的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃。與經營行為的橋梁；其二，過程控制功能。全面預算管理思想的中心就是“控制”，包括執(zhí)行控制、調整控制、反饋控制三個部分，貫穿整個生產經營活動；其三，資源配置優(yōu)化功能。全面預算管理是通過全體員工、全過程、總量來實現(xiàn)企業(yè)的全面管理，其中關鍵工作就是實現(xiàn)企業(yè)內部各項資源的優(yōu)化調整；其五，流程優(yōu)化的功能。通過預算監(jiān)控、執(zhí)行分析等提供符合發(fā)展導向的評價和建議，便于各環(huán)節(jié)進行常態(tài)化、目標明確的優(yōu)化和調整動作。

二、集團公司全面預算管理現(xiàn)狀

（一）預算管理組織制度體系

集團公司其總公司組織架構包括預算決策機構、預算編制領導小組、預算編制工作小組、預算責任中心。預算決策機構為公司董事會；預算編制領導小組由公司經委會擔任，其職責是帶領公司開展預算工作，及時管理控制預算執(zhí)行情況；預算編制工作小組其職責是推進預算工作的有效落實實施；預算責任中心作為集團公司分支機構存在，對預算管理全過程予以實施，確保達成公司總體預算目標。

（二）預算編制內容

集團公司全面預算管理內容包括業(yè)務、費用、利潤、資本性支出、資產負債表和現(xiàn)金流量表預算。在預算管理內容的定位上，業(yè)務預算是實現(xiàn)全面預算管理的前提，在公司經營目標的指導下，結合具體情況編制；費用預算、資本性支出預算是預算管理重點；現(xiàn)金流量預算以提高資金使用效率為目的，根據(jù)業(yè)務預算進行編制，為集團公司編制投資預算提供依據(jù)；利潤預算是全面預算的核心，根據(jù)公司業(yè)務、費用及投資收益預算進行編制。

（三）預算編制流程

集團公司為了有效促進公司業(yè)績的達成，在編制流程上采取的是自上而下的程序。集團公司下發(fā)總體預算目標到總公司，總公司據(jù)此進行預算填報。之后，上報集團并提交公司董事會審批；審批結束之后，總公司將下一年度目標分解下發(fā)給分給各個分公司；分公司根據(jù)總公司下發(fā)的預算指導意見和下轄機構的業(yè)務發(fā)展計劃、費用管控措施等實際情況，正式編制年度預算方案，經預算管理機構審定后報總公司備案。

（四）預算調整

集團公司已經建立了預算調整機制。如果市場環(huán)境、政策原因、經營條件、預算邊界條件等客觀因素發(fā)生重大變化，導致預算編制基礎發(fā)生重大變化，或導致執(zhí)行結果發(fā)生重大偏差，則可以采取調整預算。非重大客觀因素變化，預算目標原則上年初確定后不予調整，年中可根據(jù)市場發(fā)展情況，通過考核節(jié)點指標予以修正。

（五）預算控制與考核

集團公司預算考核與評價主要是對經營效益指標的定量考核，經營效益指標的定量考評主要按照《集團公司年度考核管理辦法》執(zhí)行，考核對象為各責任中心總經理室成員，普通員工未納入考評范圍。考核的具體執(zhí)行工作主要由發(fā)展企劃部和人力資源部承擔，通過財務部收集的預算完成情況，于每年末執(zhí)行考核一次，過程中在季度末、半年末進行預考核。

三、集團公司全面預算管理存在的問題

（一）全員參與度不足

集團公司仍以財務部為預算管理的主要負責部門，在管理意識上未強化各部門各責任中心的預算意識，存在對預算編制和執(zhí)行的漠視，而在預算決策機構與預算管理領導小組之間缺少具備統(tǒng)籌協(xié)調能力的組織設置，對漠視行為無法進行較好的克服和解決。在預算編制和跟蹤環(huán)節(jié)，因由財務主導，而財務多以數(shù)據(jù)匯總為主要工作，預算執(zhí)行層在編制環(huán)節(jié)的參與度不高，易造成預算編制超越發(fā)展能力的情況，不利于預算目標的落地。

（二）預算管理規(guī)范性不強

預算編制時，各預算指標無明確的責任部門、編制細化要求和報送流向，人為管理因素較高，不利于預算管理動作的準確執(zhí)行；預算確認時，三級機構并未完全通過簽訂責任狀這種有儀式感的預算確認方式，而存在口頭下達、郵件通知等較為隨意的確認方式；預算管控環(huán)節(jié)，指標獲取方式不同，時效性和重視力度均有較大差異，不利于同步的執(zhí)行調度；預算考核評價環(huán)節(jié)，預算責任主體對預算指標的概念不夠清晰，預算指標與考核關聯(lián)宣導不足，不利于預算目標達成。

（三）預算管理指標體系的科學性有待提升

預算編制是實施的基礎，預算執(zhí)行是全面預算管理的核心，而評估是對預算執(zhí)行結果的評價。在預算編制過程中，應建立預算管理的指標體系。集團公司在編制預算管理指標時，往往基于對自己的歷史數(shù)據(jù)做比較，缺少對競爭對手和未來的預測，同時業(yè)務行為和預算指標的數(shù)量關系沒有建立，預算執(zhí)行者不知曉如何達成預算值，或者預算值本身就超過了預算執(zhí)行者的實現(xiàn)能力。

四、集團公司全面預算管理優(yōu)化方案

（一）建立符合集團公司特征的全面預算管理體系

為保證預算管理工作的有序推進，在原有的預算管理決策機構、領導小組和責任中心要增設工作小組，并對各層級職責以及責任人劃定進行調整。預算管理決策機構與預算管理責任中心職責及責任人劃定不發(fā)生變化。預算管理領導小組將負責領導分公司預算的編制、審核、執(zhí)行、評價工作，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，聽取預算執(zhí)行情況的差異分析報告，提高預算編制工作的嚴肅性。預算管理工作小組的具體工作職責是組織進行分公司預算的編制工作，并對所編制的預算是否合理有效進行初步審核。

（二）完善全面預算流程

其一，細化預算編制要求。對預算編制各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點、責任主體、信息報送對象、完成要求、表格樣式等均進行規(guī)范和細化，建立預算編制環(huán)節(jié)的SOP操作手冊；其二，優(yōu)化預算編制方法。針對集團公司的管理類費用以及人力成本預算，均改用零基預算核定方式，核定應使用預算，而非允許使用預算。銷售費用預算、理賠預算等利潤預算相關數(shù)據(jù)，采用滾動預算編制方式。

（三）優(yōu)化預算管理的考核評價

其一，完善預算考評指標體系。建立財務指標與非財務指標相結合的評價體系，可以使企業(yè)戰(zhàn)略與績效相結合，使企業(yè)重視長期績效評價指標，并將責任劃分清晰，使得全面預算管理更加有效、明確企業(yè)價值創(chuàng)造的因素；其二，建立指標計分制度。通過對需要考核與評價的預算指標進行明確之后，可以將實際數(shù)字與預算數(shù)字進行比較，這樣可以對預算的執(zhí)行結果進行有效的評價。

【參考文獻】

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