團隊領導的IPO模型

蘇芳

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及競爭加劇，團隊這種平行組織越來越受到公司的歡迎，團隊領導作為高績效團隊的關鍵因素，也逐漸引起學者們的重視。本文從團隊的IPO模型出發(fā)，對團隊領導的研究進行系統(tǒng)化的梳理和評析，并在此基礎上指出未來的研究方向。

1、 引言

隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和信息技術的不斷提高，在全球競爭越來越激烈的情況下，傳統(tǒng)的科層制組織越來越不能適應環(huán)境的需要，許多新型的組織涌現(xiàn)出來，其中團隊作為一種新型的組織結構，受到眾多公司的追捧，是否擁有一個高績效的團隊成為公司成敗的關鍵。團隊績效受到很多因素的影響，比如團隊結構、團隊溝通、團隊領導等，其中，團隊領導是影響團隊績效的最重要的因素。組織成功與否有45%以上的變量是由團隊領導決定的（陳旭，2006）。因此，對于團隊領導的研究具有十分重要的理論意義和實踐意義。

本文對以往關于團隊領導的文獻進行整理，發(fā)現(xiàn)以下幾個特點：以往文獻對于團隊領導的研究多是介紹性的語言，主要聚焦在團隊領導的概念介紹、影響因素、影響結果等方面，沒有從團隊這個形式的特殊性出發(fā)系統(tǒng)介紹團隊領導；由于這些根源上的問題，致使以往文獻關于團隊領導的研究對實踐指導意義不強，簡單的理論總結無法應用到具體實際中，從而失去了理論的指導意義。

本文針對這些不足，從團隊的I-P-O模型出發(fā)，對團隊領導從輸入、過程、輸出三個維度進行系統(tǒng)的概念梳理和述評，試圖從團隊的角度出發(fā)全方面的展現(xiàn)出目前關于團隊領導的研究進展，力求對目前的團隊在具體的領導方法上提供指導，并在此基礎上，指出未來的研究方向，以供借鑒和參考。

2、 理論基礎

2.1 團隊領導的概念

從目前已有的文獻看，眾多研究者對于團隊領導的概念界定存在一定的差異。周瑩和王二平（2005）認為團隊領導是一種動態(tài)的、社會激活的并受社會約束的一種職能，這些只能是可以由成員交替承擔的。陳旭（2006）認為團隊領導是一種上下互動的關系，通過營造一種良好的互動環(huán)境來促進成員之間溝通與交流，從而為達成一項共同目標而努力。劉志剛（2014）認為團隊領導不同于以往的傳統(tǒng)領導方式，團隊領導更傾向于引導成員的行為，激發(fā)成員的工作熱情，這種激勵不是通過強制性的命令來實現(xiàn)，而是通過個人魅力和專業(yè)知識等產(chǎn)生的領導力來實現(xiàn)。趙靜怡（2006）認為團隊領導是一種共享式的領導，團隊領導和下屬的成員共同對結果和目標的達成負責，而不僅僅是領導承擔責任。

綜合上述這些對團隊領導概念的理解，可以得出，目前學者對于團隊領導的共同的認識在于這是一個動態(tài)的過程，不是單純的靜止的領導對下級的命令，而是一種上下級的互動中產(chǎn)生的領導方式。不同之處在于不同學者強調的重點不同，有的學者側重上級和下屬之間的互動過程，有些學者側重團隊領導的實現(xiàn)方式，有些學者側重團隊中責任的分散。無論是哪種側重點，我們都可以得出團隊領導的一些本質特征：上下級互動、魅力領導、共同承擔責任、引導成員為實現(xiàn)共同目標而努力。

2.2 I-P-O模型

團隊的產(chǎn)生是一個過程，團隊達成高績效同樣也要經(jīng)歷一個過程，我們把這個過程用I-P-O模型來介紹。其中，I代表Input，意為輸入；P代表Process，意為過程；O代表Output，意味團隊輸出的產(chǎn)出或結果。所有的團隊都要經(jīng)歷輸入、過程、輸出這三個連續(xù)環(huán)節(jié)，同樣的，團隊領導也必然經(jīng)歷這三個環(huán)節(jié)。本文中我們所要討論的，即是團隊領導在團隊績效達成前輸入的貢獻，如何達成團隊績效的過程，以及最終達成什么樣的績效的輸出這三個方面。文章框架如下圖所示：

本文研究框架圖

3、 團隊領導的輸入

團隊領導的輸入，即指團隊中領導的貢獻，也就是他們?yōu)閷崿F(xiàn)團隊目標輸入了什么。筆者將團隊領導的輸入分為兩個部分，一是他們的個人特點，二是他們的行為模式，接下來將從這兩方面對以往關于團隊領導的研究進行論述。

3.1特質觀

特質觀是從“領導者具備的特點”方面界定團隊領導的一種思路。比如，謝燁和霍國慶等人（2011）認為團隊領導是那些具備管理、分析、整合、組織和協(xié)作方面素質的人，并且具備較高的情緒智力。周勁波和王曄（2012）認為創(chuàng)業(yè)團隊領導應該具備以下幾個特質：資本科學化、組織人員創(chuàng)新、營造自我管理的環(huán)境等。從相關文獻對于團隊領導的描述中我們發(fā)現(xiàn)，目前研究中關于團隊領導特質的描述基本上與一般領導者需要具備的特質相同。

3.2行為觀

行為觀是從：“領導者表現(xiàn)出的行為模式”方面界定團隊領導的一種思路。De Hoogh和Den Hartog（2008）認為高層管理團隊的領導可分為專制型和德行型兩種，專制即指領導偏向于獨裁行為，與之相對應的德行則是近似于仁慈領導的行為模式。Kristina認為團隊領導應扮演指導者、促進者、生產(chǎn)者、交易者和風險承擔者等方面的角色，也就是團隊領導應承擔起這幾方面的責任，表現(xiàn)出這些行為，以幫助組織達成最終目標。Kouzes和Posner曾根據(jù)轉換型領導的行為理論開發(fā)出團隊領導的行為量表，周志成和朱月龍（2005）將其翻譯為中文版本，主要包括調動成員、激發(fā)熱情、模范表率、達成共識、挑戰(zhàn)陳規(guī)五個方面。其中，調動成員和激發(fā)熱情兩個維度可歸于對團隊成員的行為，模范表率是團隊管理者自身需要表現(xiàn)出的行為，以供成員效仿，達成共識和挑戰(zhàn)陳規(guī)是團隊管理者為達成目標需要實現(xiàn)的行為模式。

4、 團隊領導的過程

團隊的發(fā)展要經(jīng)歷一個過程，與之相伴的團隊領導也要經(jīng)歷一個復雜的過程。本文分別從情境和中介變量兩個角度對團隊領導的過程進行梳理和總結。

4.1 團隊領導的情景

一般情況下，團隊會經(jīng)歷形成、沖突與不滿、解析和行動四個階段，每個階段有著不同的情境，在不同的情境下團隊領導需要發(fā)揮不同的作用。比如，在團隊形成階段，團隊成員互相之間不熟悉，從事工作主要依賴于領導指示，這時領導者應幫助組織確定現(xiàn)實目標、明確團隊成員的工作任務；在團隊沖突與不滿階段，團隊成員對團隊有了初步的了解，同時慢慢顯現(xiàn)出一些關于目標或人際方面的沖突，領導者應實施以下戰(zhàn)略：鼓勵團隊成員相互之間的依賴，贊賞有建設性的行為、強勢地盯住工作任務等；在團隊解析階段，團隊成員意識到他們必須開展合作，開始感受到在團隊中工作的快樂，這時領導者應鼓勵成員公開性地溝通問題，鼓勵團隊成員認同團隊的過程；到達行動階段時，整個團隊已經(jīng)形成了一個信息共享的氛圍，此時團隊領導需要做到的就是幫助成員提高能力，同時協(xié)調整個組織。endprint

4.2 團隊領導的中介變量

團隊領導不是一個一蹴而就的過程，團隊領導對于團隊最終目標的達成以及團隊績效有著重要的影響，這種影響可能是直接的，也可能是通過其他因素實現(xiàn)的。通過對之前的文獻進行研究，筆者發(fā)現(xiàn)，團隊領導在最終作用于團隊績效之前，還會對一些其他變量產(chǎn)生影響，同時，這些變量也是實現(xiàn)團隊績效的關鍵因素，因此我們可以將之視為團隊領導影響團隊績效的中介變量。經(jīng)過分析總結，筆者將之區(qū)分為以下幾個變量：一是團隊學習。姚靜（2004）曾經(jīng)對團隊領導和團隊學習的關系進行實證分析，得出結果團隊領導尤其是變革型領導對團隊學習有著積極的影響，團隊成員自身學習意愿和能力提高，相互之間學習的動機增強，必然促進團隊整體績效的提高。二是工作滿意度，戴泉晨（2010）曾經(jīng)對團隊領導與工作滿意度的關系進行研究，得出結論：團隊領導的行為，如挑戰(zhàn)陳規(guī)、激發(fā)熱情等，與工作滿意度呈現(xiàn)顯著的正相關。工作滿意度既可以看作是團隊績效的一個方面，也可以看作影響團隊績效的一個重要因素，因此我們可以得出團隊領導可以通過影響團隊成員的工作滿意度從而作用于團隊整體的績效結果。三是其他中介變量。曾楚宏、王斌等人（2010）認為團隊領導會通過作用于團隊的認知、調和、情感、動機四個維度的發(fā)展過程，最終作用于團隊效能。

5、 團隊領導的輸出

團隊領導的最終輸出多種多樣，有效的團隊領導的輸出體現(xiàn)在較高的團隊績效。以往的研究，主要從以下幾個方面討論有效的團隊領導的輸出。

一是團隊有效性。周瑩、王二平（2005）認為團隊領導能夠提高團隊決策的正確性、提升團隊成員之間的凝聚力，進而使得團隊有效性大大提高；陳旭（2006）從團隊領導的類型出發(fā)分別分析他們對團隊效能的影響，得出交易型領導能夠促進團隊成員合作，轉換型領導能促進成員向著更高層次的目標共同努力，依附在部署追隨基礎上的家長型領導能為團隊績效帶來正向影響。曾楚宏和王斌等人（2010）認為團隊領導能夠設置清晰的高績效目標，促進團隊成員之間和諧有效的合作。

二是團隊建設。阿榮高娃（2008）認為團隊領導和團隊建設作為一種新的領導形態(tài)，能夠相互促進。劉志剛（2014）認為團隊領導能夠引導團隊發(fā)展出團隊規(guī)范和團隊精神，成員之間優(yōu)勢互補，形成強大的合力，這也是團隊建設的目標所在。團隊建設與沖突管理相輔相成，如果能實現(xiàn)有效的沖突管理，即可以達成團隊建設的目標。萬濤、趙源（2012）認為團隊領導在團隊的沖突管理中發(fā)揮著不可替代的關鍵作用，一方面任務導向的領導可以通過明確劃分下屬的職責義務來減少任務型沖突，通過建立開放性的溝通準則來緩解成員之間的人際沖突；另一方面，領導者還可以主動創(chuàng)造積極的沖突來提升團隊的活力，這些行為及隨之帶來的結果都有助于團隊建設。

6、 總結與未來研究方向

近年來，團隊領導受到學術界的廣泛關注。眾多國內外學者從概念、職能、影響因素、影響效果等多個方面對它進行研究，本文從I-P-O模型的角度對這些理論進行概述與分析，使之更加清晰條理，更好地和實踐過程相對應，從而使得這些理論能夠更好地指導實踐中的團隊領導工作。

但是，從I-P-O模型的角度進行分析，筆者認為作為一種新型的領導理論，團隊領導在一些方面仍然值得進一步的考察。首先，從概念上分析，團隊領導缺乏一個統(tǒng)一的權威的概念界定，這可能是由于目前團隊這一組織形式仍然處于初步發(fā)展時期，沒有完全推廣開來，同時，這也從另一個角度說明，對團隊領導的研究存在很大的發(fā)展空間。未來的研究需要在概念上對團隊領導的性質和成分作進一步的探索。其次，在輸入和過程方面，目前的研究主要停留在理論探討的階段，真正的實證研究較少，筆者建議未來研究可以從不同性質的團隊入手，比如科技型團隊、政府部門的團隊，從不同性質的組織中提取一些團隊領導的變量，對他們與團隊績效的關系進行實證研究，因為不同的文化環(huán)境可能存在不同的輸入與過程，從數(shù)據(jù)出發(fā)能夠更加科學地論證團隊領導輸入及過程的有效性。最后是在輸出方面，即影響效果上，后續(xù)的研究應該拓寬團隊領導輸出的研究內容，可以從個體、團體等不同層次分別分析團隊領導的影響效果。

總之，作為一種新興且有效的領導形態(tài)，團隊領導能夠給個人、公司以及社會帶來很多正面影響，因此，未來的研究應該給予這個課題更多的關注，并能夠將之運用于具體的實踐管理活動當中，從而科學有效地發(fā)揮出團隊領導的實踐價值。

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（作者單位：中國電子科技集團公司第十三研究所，河北 石家莊050051）endprint