企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理方法初探

李雪蓮

摘 要 在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)持續(xù)下滑的形勢(shì)下，河北鋼鐵集團(tuán)邯鋼公司大膽吸收國內(nèi)外管理經(jīng)驗(yàn)，從壓減原料庫存到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施全員參與的成本控制體系，并與其他集團(tuán)公司簽署了“戰(zhàn)略性合作伙伴”。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理才是在新的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下成本管理發(fā)展的新趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 成本管理 方法

一、傳統(tǒng)成本管理方法的局限性

近些年來，許多企業(yè)都在規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重在戰(zhàn)術(shù)方面，忽視了戰(zhàn)略要求，在新的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下表現(xiàn)出了很多不足：

第一，成本管理與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相脫離。傳統(tǒng)成本管理在采購之后才著手進(jìn)行成本管理，喪失了和供應(yīng)商進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，成本管理的終點(diǎn)是產(chǎn)品售出，喪失與購買商進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，這對(duì)購買商的價(jià)值鏈也會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，增加消費(fèi)者的采購成本。

第二，成本管理對(duì)成本的認(rèn)知存在缺陷。傳統(tǒng)的成本管理關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品的實(shí)體，從營銷學(xué)的視角給出的產(chǎn)品整體的概念，包括核心功能、品牌、包裝和售后服務(wù)等方面。

第三，成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本控制。傳統(tǒng)的成本控制重點(diǎn)放在生產(chǎn)，成本分析中只考慮數(shù)量差異、價(jià)格差異、效能差異、人工差異等，對(duì)本企業(yè)與顧客之間的關(guān)系分析不足。

第四，成本管理對(duì)成本動(dòng)因分析不全面。傳統(tǒng)成本管理對(duì)企業(yè)規(guī)模、地理位置、企業(yè)文化等因素分析不全面，這些因素和企業(yè)的戰(zhàn)略管理息息相關(guān)，必須用戰(zhàn)略的視角去分析。

總之，傳統(tǒng)的成本管理在新的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下已經(jīng)表現(xiàn)出了它的不足，而在價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理才是更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方法。

二、價(jià)值鏈基礎(chǔ)上戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，和其他企業(yè)為了達(dá)到利益共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式聯(lián)盟，對(duì)企業(yè)來說符合價(jià)值鏈中橫向一體化管理的要求，整合價(jià)值鏈系統(tǒng)中各企業(yè)的分散資源是很有幫助的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理是適應(yīng)新市場(chǎng)的需要和傳統(tǒng)成本管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)，成本表現(xiàn)為從產(chǎn)品的概念、成本的開始和銷售狀態(tài)，最后銷售給消費(fèi)者形成的成本和損失。資本運(yùn)作是指為了獲得投資收益而產(chǎn)生的融資成本、機(jī)會(huì)成本和投資損失。因此，利潤和創(chuàng)造價(jià)值的所有成本和損失都是成本管理的范圍。主要包括：

第一，管理研發(fā)成本。對(duì)于輕工業(yè)和技術(shù)企業(yè)來說，研發(fā)階段的設(shè)計(jì)成本是成本管理的重點(diǎn)。通常情況下，設(shè)計(jì)階段就形成了80%左右的產(chǎn)品成本。采購成本和制造成本以及服務(wù)成本都是開發(fā)過程的后續(xù)產(chǎn)品。對(duì)于獨(dú)立開發(fā)的企業(yè)，設(shè)計(jì)人員應(yīng)具有全面的成本意識(shí)，設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核將降低設(shè)計(jì)成本。

第二，管理采購成本。降低采購成本的關(guān)鍵在于在產(chǎn)品研發(fā)階段充分有效地利用供應(yīng)商，其中應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、原料價(jià)格、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)狀況、社會(huì)責(zé)任、運(yùn)營能力和服務(wù)水平。購買者和供應(yīng)商是企業(yè)價(jià)值鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)，互惠互利是供應(yīng)鏈各成員發(fā)展的最終目標(biāo)。

第三，管理制造成本。通過管理獲取制造成本的優(yōu)勢(shì)，如提高原材料使用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、減少不合理的損失、改進(jìn)工藝流程、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低固定成本等，同時(shí)加強(qiáng)成本績(jī)效評(píng)估。

第四，管理物流成本。生產(chǎn)企業(yè)的物流成本，就是企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和回收過程中發(fā)生的成本。企業(yè)應(yīng)采用系統(tǒng)化的方法來控制物流成本，優(yōu)化物流流程，改進(jìn)物流方式。

第五，管理資本經(jīng)營的成本。在商品經(jīng)營中，從籌集資金到投資，再到管理資產(chǎn)，投資回報(bào)或投資損失都有成本和風(fēng)險(xiǎn)。籌資成本管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和資源約束，確定合理的債務(wù)限額，同時(shí)注重債務(wù)結(jié)構(gòu)，要在債務(wù)期限、利率等方面有效地進(jìn)行合理整合，降低籌資成本、擴(kuò)大財(cái)務(wù)杠桿效益。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理方法

通過對(duì)價(jià)值鏈管理和價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的分析，擴(kuò)大成本管理的范圍，由生產(chǎn)過程擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品生命周期，從單一企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理方法歸納為：

第一，成本動(dòng)因和作業(yè)成本法。傳統(tǒng)的成本計(jì)算側(cè)重于產(chǎn)品成本。隨著服務(wù)業(yè)走向繁榮和技術(shù)創(chuàng)新，服務(wù)成本比重越來越大。傳統(tǒng)的成本管理的不合理的成本分配法會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的決策，在成本動(dòng)因下，作業(yè)成本計(jì)算中使用的整體成本管理，能更準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理目標(biāo)。

有兩種類型的動(dòng)因用于追溯成本：資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因。資源動(dòng)因計(jì)算對(duì)資源的需求，并將資源成本分配給作業(yè)。作業(yè)動(dòng)因計(jì)算對(duì)作業(yè)的需求，并將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象。動(dòng)因追溯是成本分配方法的核心。

第二，作業(yè)成本管理。作業(yè)成本計(jì)算的動(dòng)機(jī)是為了準(zhǔn)確地計(jì)算成本。但作業(yè)成本的實(shí)際意義完全超出最初的要求，直接進(jìn)入企業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)以及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。作業(yè)成本計(jì)算只是價(jià)值鏈的基礎(chǔ)，只有作業(yè)成本管理才能優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

作業(yè)成本管理中把企業(yè)看作為滿足顧客需要的一系列作業(yè)的集合，產(chǎn)品成本凝聚在各個(gè)作業(yè)上，形成最終轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值，作業(yè)鏈同時(shí)也是價(jià)值鏈。作業(yè)成本管理將成本管理重點(diǎn)從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“作業(yè)”，作業(yè)作為成本分配對(duì)象，不僅可以合理分配生產(chǎn)成本，提供更客觀的成本信息，也通過作業(yè)分析、追溯，改善作業(yè)方式，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成本降低。

第三，共同降低成本法。戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方在成本管理中可能產(chǎn)生不完全的合同和不對(duì)稱信息，由此產(chǎn)生價(jià)格差異，這種差異可以由戰(zhàn)略聯(lián)盟在產(chǎn)品研發(fā)階段討論避免。公司可以在開發(fā)階段研究和修改成本。可采用方法為：

一是權(quán)衡功能—價(jià)格—質(zhì)量（FPQ權(quán)衡）。這種方法的內(nèi)容是當(dāng)供應(yīng)商確認(rèn)客戶定制部件的成本會(huì)超過目標(biāo)成本，減低成本的唯一方法是以客戶能接受的方式，放松定制部件的功能和質(zhì)量，就是對(duì)定制部件功能、價(jià)格和質(zhì)量作權(quán)衡。功能是在客戶產(chǎn)品中定制部件的使用；價(jià)格是客戶的定制部件的報(bào)價(jià)和供應(yīng)商的目標(biāo)成本，質(zhì)量是定制部件應(yīng)該滿足的技術(shù)要求。一旦供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格可以放寬，就會(huì)邀請(qǐng)客戶參加聯(lián)席會(huì)議，提交修改意見，并爭(zhēng)取企業(yè)客戶的批準(zhǔn)。這樣，供應(yīng)商就可以在一項(xiàng)重要交易的基礎(chǔ)上獲得一定的回報(bào)。

二是調(diào)查跨組織成本（ICI）。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有辦法用目標(biāo)成本生產(chǎn)某一部件，功能—價(jià)格—質(zhì)量權(quán)衡也無法解決時(shí)，就需要運(yùn)用跨組織成本調(diào)查。這種方法類似適時(shí)制工作法。就是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有質(zhì)量問題時(shí)，有權(quán)停止生產(chǎn)線，直到解決問題。在跨組織成本調(diào)查中，多家供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)代替了適時(shí)制中的工人，定制部件的規(guī)格和報(bào)價(jià)不相吻合代替了質(zhì)量問題?？缃M織成本調(diào)查中，所有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)都需要派出代表，以共同調(diào)查原因，尋找解決問題辦法。

上述兩種辦法的主要區(qū)別為，F(xiàn)PQ權(quán)衡可用于戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)兩家以上的企業(yè)，ICI可以對(duì)定制產(chǎn)品進(jìn)行再設(shè)計(jì)，可以確保產(chǎn)品從原材料到產(chǎn)品各步驟的成本都最低，它的效果比FPQ權(quán)衡更好。

三是并行的成本管理。和上面兩種成本方法比較，并行成本管理法的最大特點(diǎn)是，它修改了最后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，可更多地降低產(chǎn)品成本。它具有的特點(diǎn)：首先，只允許一家企業(yè)與自己進(jìn)行并行成本管理，二者之間有充分的信任，有長期的合作關(guān)系，就會(huì)把機(jī)會(huì)行為降到最低。其次，企業(yè)需要向供應(yīng)商定制高價(jià)值的、有完整功能的產(chǎn)品，能夠激發(fā)供應(yīng)商參與的積極性。最后，企業(yè)和供應(yīng)商共同開展研發(fā)計(jì)劃，把要求盡早告訴供應(yīng)商，確保技術(shù)人員有足夠的時(shí)間進(jìn)行研究。

綜上所述，我國大多數(shù)企業(yè)仍停留在傳統(tǒng)成本管理階段，而價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理是一種科學(xué)、有效、適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境的方法。

（作者單位為上海師范大學(xué)）endprint