全面預算與業(yè)績評價融合管理的探討

黃靚

摘 要： 全面預算與業(yè)績評價是企業(yè)分工協(xié)作的管理過程，全面預算是業(yè)績評價的基礎，業(yè)績評價對全面預算的實施發(fā)揮引領作用，兩者之間協(xié)調(diào)發(fā)展、融合管理，能夠促進資源有效配置與優(yōu)化，使得預算指標科學地轉化為企業(yè)、部門和個人的工作目標，激勵團隊與個體共同進步，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

關鍵詞： 全面預算;業(yè)績評價;融合管理

中圖分類號：F275????? 文獻標識碼：A????? 文章編號：1008-4428（2018）10-0097-02

一、 研究背景

全面預算與業(yè)績評價是企業(yè)管理繞不開的主題，一方面，業(yè)績評價及管理激勵體現(xiàn)企業(yè)價值導向的主線，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎，是吸引與調(diào)動人員積極性的指揮棒。另一方面，全面預算管理著眼于企業(yè)目標，是落實在業(yè)務活動的價值控制，是企業(yè)管理控制的切入點，能夠提升企業(yè)整體管理水平。全面預算是業(yè)績評價的重要基礎，業(yè)績評價融合全面預算，則會不斷加強預算管理，促進業(yè)績評價體系持續(xù)完善，進而推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、 文獻綜述

全面預算管理指的是企業(yè)通過內(nèi)外部環(huán)境分析，將企業(yè)的資源合理分配，對未來一定時期經(jīng)營管理做出系列計劃，以有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。業(yè)績評價是企業(yè)依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法，按照評價內(nèi)容與標準，對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進行定期和不定期的考核和評價。通過業(yè)績評價對企業(yè)經(jīng)營管理的各階段實行監(jiān)控，使得整個經(jīng)營過程能夠穩(wěn)健有序地推進。

戴國華（2015）提出如何將全面預算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機結合起來，特別是全面預算與財務業(yè)績評價管理充分融合，通過財務業(yè)績評價來實行全面預算執(zhí)行結果的閉環(huán)管理，進一步引導、激勵和約束企業(yè)管理者的行為，已成為集團企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。王君桃（2016）認為企業(yè)將經(jīng)濟效益和業(yè)績作為發(fā)展運營的根本目標，建立健全一套基于全面預算的企業(yè)業(yè)績評價體系，以此來增強企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。魯一波（2016）認為企業(yè)實施預算管理的過程與計劃過程必然會有差距，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)就是在企業(yè)實施預算管理的過程中，把現(xiàn)實中完成的內(nèi)容與計劃中的目標進行比較，分析項目完成的情況，解決現(xiàn)實狀況中遇到的難題。孫訓（2017）認為在集團全面預算管理中，應當監(jiān)控相關執(zhí)行單位預算執(zhí)行情況，并進行合理的評估，為企業(yè)改善預算管理提供依據(jù)，所以績效評價是非常關鍵的環(huán)節(jié)，集團要根據(jù)實際情況和全面預算管理制定適用性較強的評價體系。

綜上，全面預算是業(yè)績評價的基礎，業(yè)績評價對全面預算的實施發(fā)揮引領作用，兩者相輔相成，共同構成企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。本文將以文獻研究法、案例分析法對全面預算與業(yè)績評價的融合管理進行探索。

三、 全面預算與業(yè)績評價現(xiàn)狀分析，存在脫節(jié)現(xiàn)象

（一）全面預算缺乏約束力

全面預算的內(nèi)涵是全員、全方位、全過程的管理，以企業(yè)價值目標整合業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流?，F(xiàn)實中易出現(xiàn)為了預算而預算的現(xiàn)象，與業(yè)績評價未能充分掛鉤，獎懲機制缺失，預算缺乏約束力。業(yè)務部門參與度不夠強，財務業(yè)務變成兩張皮，全面預算最后演變成財務部門的自娛自樂。

（二）業(yè)績評價客觀性不強

不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的不同時期，不同的經(jīng)營者與員工，其業(yè)績評價的標準都是不同的。業(yè)績評價指標的選取與指標權重的確定易受人為因素影響，帶有較強的主觀色彩，評價標準的客觀性不容易得到保障。績效評價需要更多的定量分析，量化指標更為直觀，更容易操作與評判。但是部分工作的績效較難精確量化，導致評價工作不夠全面，后續(xù)的執(zhí)行上存在偏差，不能夠充分調(diào)動員工工作積極性。

（三）全面預算與業(yè)績評價體系匹配度不足

全面預算與業(yè)績評價體系建立是缺一不可的，企業(yè)想要高效地實現(xiàn)經(jīng)營目標，需要一個完善的預算管理體系。有效地實施全面預算管理系統(tǒng)，同樣也需要科學的業(yè)績評價體系作為支撐。

部分企業(yè)在實際運營中易出現(xiàn)以下問題：一是在管理機制上，預算管理與業(yè)績評價分屬于不同職能部門，對于兩者的認識不一致，導致相關工作開展存在限制與約束;二是在管理目標與指標設定上，全面預算與業(yè)績評價體系兩者配合存在不足，某些時候兩者目標產(chǎn)生沖突，難以進行內(nèi)部協(xié)調(diào);三是業(yè)績評價未能介入到預算控制、分析、調(diào)整的全過程，關注對經(jīng)營結果的評價，忽略管理過程的參與，難以發(fā)揮業(yè)績評價的激勵作用。

四、 健全管理機構，提供機制保障

從全面預算管理流程來看，預算管理在先，業(yè)績評價在后，業(yè)績評價指標來源于預算管理指標，預算完成情況又可以成為業(yè)績評價的依據(jù)，兩者是一種互補與遞進關系。

將預算管理與業(yè)績考核的機構與人員進行整合，保持相對的獨立性，組織、管理、協(xié)調(diào)全面預算及其業(yè)績評價的管理工作。根據(jù)企業(yè)具體情況，可以統(tǒng)一到某一部門負責，也可以多部門負責同時明確相應的職責分工。相關管理機構主要擬訂全面預算的目標、政策，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題，跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，督促各預算執(zhí)行單位完成預算目標，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，研究制定績效評價辦法，組織績效考核等相關工作。

全面預算與業(yè)績評價職能的整合，減少工作中推諉與扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，使得兩者有機結合在一起，形成合力，減少管理成本。

五、 全面預算與業(yè)績評價指標相融合，引領價值導向

預算管理工作中常存在這樣的疑問：全面預算從哪里來？到哪里去？答案或許就是：預算從企業(yè)戰(zhàn)略、計劃中來，到業(yè)績評價中去。在預算目標制定時，應當符合業(yè)績評價需求。對于企業(yè)而言，預算指標可分為三級指標，分別為企業(yè)層面、部門層面、個人層面指標，指標環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)企業(yè)的價值導向。企業(yè)層面指標分解產(chǎn)生部門層面指標，部門指標再落實到個人層面，提升工作績效是員工的責任也是員工的義務，因為員工既是企業(yè)價值鏈的組成又是責任鏈的組成。

以濰柴動力的績效考評為例，績效考核管理引入關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、標桿管理等方法。濰柴動力確立四個維度十三項指標。維度一：戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略融合度、產(chǎn)品創(chuàng)新、技改投資三項指標，占比20 % ;維度二：全面預算包括主營業(yè)務收入、凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流、營業(yè)周期四項指標，占比30 % ;維度三：競爭能力包括凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營成長、戰(zhàn)略貢獻三項指標，占比30 % ;維度四：集團管控包括董事會要求、集團協(xié)同、管理創(chuàng)新三項指標，占比20 % 。每一個維度內(nèi)的指標按照百分制，占比各有側重。

通過建立以上一系列關鍵業(yè)績驅動指標，濰柴動力重點關注戰(zhàn)略執(zhí)行、預算控制與競爭能力，反映集團管控的各項要求，保障戰(zhàn)略目標的最終落實，更重要的是將業(yè)績評價提升到戰(zhàn)略管理高度。業(yè)績評價體系從過去單一的績效考評延伸到系統(tǒng)的績效管理。全面預算在整個評價體系中占有重要地位，其四項指標代表了經(jīng)營規(guī)模、盈利能力、資金管理、運營能力等企業(yè)運營的四大方面，是經(jīng)營成果的量化體現(xiàn)?？己酥笜伺c戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，通過各相關職能部門進行溝通、監(jiān)督、評估，實現(xiàn)全面預算與業(yè)績評價指標體系的高度融合，促進績效持續(xù)改進。

六、 全面預算控制與動態(tài)業(yè)績評價相融合，形成管理合力

預算目標的確定是預算管理的起點，預算執(zhí)行是實施全面預算的關鍵所在。為了保障預算的執(zhí)行，一是應當通過預算控制、預算分析、預算調(diào)整等流程加強與業(yè)績評價的管理融合;二是建立集預算目標、業(yè)績評價、考核獎勵三位一體的綜合評價體系，該體系包括預算指標、實際評價與獎勵制度，依據(jù)預算完成情況進行考核兌現(xiàn)。

（一）預算分析及控制

有效的業(yè)績評價建立在預算執(zhí)行分析之上，預算分析充分確定分析對象及預算差異重要性標準，收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

預算分析應包括差異分析、一致性分析、例外事項分析、差錯分析、進度分析等。通過分析預算完成差異以及預算偏離度，對其中的重要項目、同比變化較大與預算差異較大等異常情況進行重點分析，進而分析產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因。對于例外情況，諸如難以預見與不可控因素的影響，經(jīng)過實際驗證后，應當根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與年度預算目標進行適當調(diào)整。通過以上分析及調(diào)整，全面掌握預算管理的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差，實現(xiàn)對預算管理的過程控制。

（二）業(yè)績評價及激勵

業(yè)績評價指標體系一旦確定，就應當嚴格按照業(yè)績評價規(guī)定進行考核激勵。激勵制度涵蓋多維度多層次的激勵：公司治理格局下的激勵是所有者對于經(jīng)營者的激勵，包括內(nèi)在激勵與外在激勵;公司管理格局下的激勵是對于不同層級經(jīng)營者的激勵，對于高級、中級、初級經(jīng)營者采用分類激勵平臺與方式;針對不同時期的激勵，近期激勵以基本年薪為主，中期激勵以績效工資為主，遠期激勵以期股、實股為主;對于優(yōu)秀員工給予年終獎、員工崗位晉升、增加薪酬、發(fā)放福利和外出培訓學習等。對于業(yè)績較差的員工，采取崗位更換、降級、解除勞動合同，降薪等措施。

筆者所在的出版社，將企業(yè)目標匹配至所屬經(jīng)營管理部門，按照業(yè)務部門、管理部門的不同崗位系數(shù)切分為幾大板塊，各板塊再行分配。對于業(yè)務部門（主要為編輯部門）的考核，按照部門利潤占比45 % ，工作量占比45 % ，人均分配比例占10 % 的規(guī)則，其中工作量包括出版物品種、編校質(zhì)量、編輯字數(shù)等具體量化指標;對于管理部門，由社委會及業(yè)務部門進行外部評價，評價要素按照工作流程占比20 % 、服務態(tài)度占比20 % 、工作完成占比30 % 、工作能力占比30 % 的規(guī)則，其中評價要素再細分為具體的評價指標以便于考核。業(yè)績評價結果與薪酬掛鉤，績效工資根據(jù)考核結果，確定相應的分配系數(shù)后切分到各部門，各部門再對員工個人進行考核分配。該業(yè)績評價體系貫穿企業(yè)、部門、個人，將三者的目標有機統(tǒng)一起來，促使業(yè)務部門、管理部門及其相關工作人員有計劃地落實預算目標與工作目標，持續(xù)動態(tài)地關注預算完成進度與工作完成質(zhì)量，主動查找預算完成情況背后的深層次原因，預算管理與業(yè)績評價就此形成相互促進的良性循環(huán)。

七、 結論

全面預算與業(yè)績評價是企業(yè)分工協(xié)作的管理過程，兩者之間協(xié)調(diào)發(fā)展、融合管理，能夠促進資源有效配置與優(yōu)化，使得預算指標科學地轉化為企業(yè)、部門和個人的工作目標，實現(xiàn)員工的實際貢獻和價值準確定位，激勵團隊與個體的共同進步，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

參考文獻：

[1]戴國華.全面預算與財務業(yè)績評價管理融合在中鐵大橋局的運用[J].財務與會計，2015（1）：29-31.

[2]王君桃.基于全面預算管理的企業(yè)業(yè)績評價探討[J].中國集體經(jīng)濟，2016（13）：25-26.

[3]魯一波.企業(yè)加強預算管理與業(yè)績評價研究[J].財會學習，2016（9）：8-9.

[4]孫訓.全面預算管理與業(yè)績評價在集團中的運用[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2016（16）：46.