員工責(zé)任意識缺失這個(gè)“病”究竟如何治

楊佩昌

責(zé)任和責(zé)任感是企業(yè)管理中的一個(gè)古老話題。沒有一個(gè)企業(yè)不希望管理層和員工富有責(zé)任心，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不再三強(qiáng)調(diào)責(zé)任的重要性，甚至“責(zé)任”一詞在員工手冊、企業(yè)墻上隨處可見。但是，能真正做到上下負(fù)責(zé)的企業(yè)有多少？無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，這個(gè)問題不容樂觀。

如果仔細(xì)觀察，這樣的話并不難聽到：“這事我定不了”、“這樣的事情太常見，見怪不怪”、“反正我什么也改變不了”。沒錯(cuò)，這就是員工責(zé)任意識淡漠，甚至是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。一旦類似的意識蔓延，企業(yè)就失去了向心力和凝聚力，甚至還將失去發(fā)展的動(dòng)力。

優(yōu)秀員工是企業(yè)的財(cái)富

無論在國內(nèi)還是國外，企業(yè)普遍缺失高質(zhì)量的優(yōu)秀員工，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和人力資源管理部門比較頭疼的問題。優(yōu)秀員工不僅僅意味著高技能、高學(xué)歷，更多的是富有責(zé)任心。一個(gè)擁有責(zé)任心的員工，某種程度上是企業(yè)財(cái)富，而沒有責(zé)任心的員工，即便本事很大，也有可能成為企業(yè)隱患。因此，如何把責(zé)任意識融入到企業(yè)管理中，讓管理者和普通員工具有更多的責(zé)任心，一個(gè)有意義而且值得研究的課題。

責(zé)任心首先來自參與。員工在企業(yè)沒有參與感，就不會(huì)激發(fā)出責(zé)任意識。除了工作上的參與，還有財(cái)富的參與。傳統(tǒng)企業(yè)在工作參與和財(cái)富分配上分為三個(gè)主體：企業(yè)擁有者（股東或合伙人）、管理層和員工。這樣的模式已經(jīng)非常陳舊，不再適合二十一世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展要求，因?yàn)樵撃Ｊ降谋锥嗽谟?，在工作參與上，會(huì)發(fā)生權(quán)力互相撕扯的現(xiàn)象；在財(cái)富分配上出現(xiàn)倒金字塔結(jié)構(gòu)，普通員工受惠最少。如何構(gòu)建一個(gè)合理、有效的模式，更大地激發(fā)管理層和員工的責(zé)任意識呢？

造就、激發(fā)員工責(zé)任感的方法很多，例如嚴(yán)格的管理、必要的物質(zhì)刺激等。但是，這些措施不是員工的主動(dòng)，而是被動(dòng)接受的。如何才能建立一個(gè)自生自發(fā)的負(fù)責(zé)任機(jī)制呢？巴西SEMCO公司做了有意義的探索。

1980年，SEMCO公司的創(chuàng)始人雷卡多·塞姆勒將董事長的職務(wù)交給了他21歲的兒子。在他兒子的領(lǐng)導(dǎo)下，這家公司變成了巴西最有吸引力的雇主企業(yè)之一。該公司有200個(gè)固定職位的員工，年?duì)I業(yè)額超過4000萬美元，產(chǎn)品有大功率洗衣機(jī)、廚房設(shè)備，生活用品，甚至有數(shù)字掃描儀、汽車機(jī)油濾芯、衛(wèi)星驅(qū)動(dòng)燃料等。公司產(chǎn)品線如此之長，居然還能實(shí)現(xiàn)盈利。他們是如何做到的呢？

SEMCO公司的分權(quán)原則

SEMCO公司核心秘密是，該企業(yè)有三根支柱：分權(quán)原則、激勵(lì)機(jī)制和信息系統(tǒng)。

先說分權(quán)原則，首先減少層級。就傳統(tǒng)企業(yè)而言，層級的減少意味著權(quán)力和利益的分割和再分配，容易遭受管理層的抵制。盡管如此，小塞姆勒下決心進(jìn)行改革。他把傳統(tǒng)的金字塔模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭龍A模式”：核心層、內(nèi)圓層和外圓層。

在內(nèi)圓層內(nèi)，除了小塞姆勒之外，還有六個(gè)顧問，這七個(gè)人承擔(dān)起企業(yè)總體責(zé)任，例如支持其他合伙人和中層管理人員的工作。他們把以前的總經(jīng)理、首席工程師、廠長、首席財(cái)務(wù)官、首席法律顧問等崗位囊括進(jìn)來。換言之，上述內(nèi)圓層的七個(gè)人承擔(dān)了高層管理、技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理和法律事務(wù)等領(lǐng)導(dǎo)崗位責(zé)任，他們在內(nèi)圓層內(nèi)是一個(gè)整體，不再劃分層級，其主要職責(zé)是制定經(jīng)營政策和管理規(guī)定。小塞姆勒在內(nèi)圓層內(nèi)的角色是一個(gè)總務(wù)官，成為內(nèi)圓層的核心層。

企業(yè)的其他員工組成了外圓層。一般而言，他們不屬于任何人領(lǐng)導(dǎo)，只對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。每個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員分全日制員工和計(jì)時(shí)制員工。團(tuán)隊(duì)有一個(gè)協(xié)調(diào)人，負(fù)責(zé)與內(nèi)圓層和團(tuán)隊(duì)成員的聯(lián)絡(luò)溝通。這種新型的結(jié)構(gòu)極大增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，因?yàn)槊總€(gè)成員在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)，他們自己就能做出決定，而不是聽命于上級領(lǐng)導(dǎo)。他們甚至有權(quán)不聽總務(wù)官的指令。

由此形成了三個(gè)圈層：核心層、內(nèi)圓層和外圓層。

與傳統(tǒng)的人事制度相反，員工的聘用選拔程序也發(fā)生了根本的改變。員工的聘用和解聘由團(tuán)隊(duì)決定，而不是上級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)專門的人力資源管理部門。

公司規(guī)定，全體員工每半年或一年填寫一份表格，對內(nèi)圓層包括總務(wù)官的經(jīng)營政策和可信度進(jìn)行測評。一旦測評不合格，將對內(nèi)圓層人員舉行新的選舉。

不僅內(nèi)圓層，而且團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)也不是一成不變的，每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色相當(dāng)于導(dǎo)師或督導(dǎo)。新員工在培訓(xùn)階段，他們可以自由流動(dòng)到各個(gè)項(xiàng)目，找到能發(fā)揮個(gè)人作用、適合自己的位置。

公司不規(guī)定著裝。除了安全保護(hù)的原因之外，正常情況下任何人都可以根據(jù)自己的喜好，在公司內(nèi)部或面對客戶的時(shí)候穿什么衣服。

讓員工自我負(fù)責(zé)的激勵(lì)機(jī)制

事實(shí)上，僅靠分權(quán)是無法支撐整個(gè)結(jié)構(gòu)的，自我負(fù)責(zé)的思想還必須依靠物質(zhì)和非物質(zhì)的刺激，SEMCO公司由此形成了以下的激勵(lì)體系：

（一）盈利參與。這點(diǎn)是該公司自我管理的基石。外圓層的員工有權(quán)獲得稅后利潤的23%，每半年或一年分配一次，由員工代表大會(huì)決定其用途，包括分配方式。

（二）選擇收入。所有的員工均可獲得自己要求得到的工資。一般而言，企業(yè)會(huì)接受最低工資，但很難滿足最高工資要求。在SEMCO公司，高工資要求沒有問題，但有一個(gè)觀察期，如果員工在此期間未能完成項(xiàng)目任務(wù)，就面臨兩個(gè)選擇：要么自我減少工資，要么離開公司。實(shí)踐證明，除了個(gè)別例外，多數(shù)員工都能掙到自己想掙的工資。

（三）名頭隨意。該公司對每個(gè)人的名頭不做規(guī)定，任何人都可以隨心所欲按自己喜歡的職位稱呼，例如采購經(jīng)理，運(yùn)營經(jīng)理等，甚至叫某某大師亦無不可。

（四）住宿不分等級。任何員工，不管職位差別、不分工齡長短，只要出差即可決定住宿在什么酒店、什么樣的酒店等級，公司對此沒有任何限制，也沒有任何財(cái)物監(jiān)督措施。

（五）靈活的工作時(shí)間。除了個(gè)別例外，公司不規(guī)定工作時(shí)間，員工自我決定工作時(shí)間的長短。

（六）輪崗制。每個(gè)員工3-5年交換到其他工作崗位，這樣能培養(yǎng)員工更多的工作能力，也使他們對公司全貌有更多的認(rèn)識和了解。

公司沒有任何財(cái)務(wù)秘密

透明而全面的信息是該公司良好運(yùn)作的第三根柱石，SEMCO公司信息政策充分保障了員工的知情權(quán)。員工參與利潤分配，如何讓他們知道利潤是多少呢？只有一個(gè)辦法：財(cái)務(wù)信息透明。所有的員工每月都會(huì)得到一份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，其中包含盈利或虧損分析及資金進(jìn)出項(xiàng)報(bào)告。員工充分了解合伙人和顧問的工資收入，因此公司沒有任何財(cái)務(wù)秘密。

對一般公司而言，許多具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值的信息不對普通員工開放。但是，在SEMCO公司不存在這個(gè)問題，員工可以了解他所需要的信息。一方面，公司對員工充分信任，另一方面，在信息化時(shí)代，信息更新很快，也許昨天的信息到了今天就毫無價(jià)值。

這三根支柱的建立，使員工對企業(yè)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，從而激發(fā)了他們的自我負(fù)責(zé)意識。每個(gè)員工都具備了這樣的意識，SEMCO也因而成為一家自我負(fù)責(zé)的企業(yè)。