財(cái)務(wù)從管控走向管理

何佳

摘 要 本文對(duì)酒店業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，采用理論結(jié)合實(shí)際的方法，根據(jù)FLOW-THROUGH各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，結(jié)合酒店經(jīng)營(yíng)，分析出不同的操作結(jié)論，進(jìn)而對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提出更多更好的指導(dǎo)性建議，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù) 酒店 企業(yè)管理

財(cái)務(wù)，即財(cái)產(chǎn)以及賬務(wù)，如果把企業(yè)比喻成一個(gè)人，各部門(mén)是人的各個(gè)器官，那財(cái)務(wù)部門(mén)絕對(duì)稱(chēng)得上是企業(yè)的心臟，帶動(dòng)血脈貫穿人體所有環(huán)節(jié)，各部門(mén)的所有業(yè)務(wù)，無(wú)不涉及財(cái)務(wù)相關(guān)范圍。然而有部分企業(yè)將這樣的核心部門(mén)僅用于財(cái)產(chǎn)管理及賬務(wù)處理，一味地管控，并沒(méi)有起到很好的分析、管理、運(yùn)營(yíng)支持、營(yíng)利等作用，作為一名非財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，筆者誤打誤撞進(jìn)入酒店財(cái)務(wù)行業(yè)，見(jiàn)證了15年來(lái)財(cái)務(wù)的發(fā)展和變革后，不得不感慨，以前的酒店一般將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人稱(chēng)作Financial Controller，即財(cái)務(wù)管控官，而經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人員變化、工作要求提高后，現(xiàn)代酒店業(yè)一般更愿意將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人稱(chēng)作Director of Finance & Business Support，即財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)支持總監(jiān)或生意伙伴。這說(shuō)明時(shí)代的需求不一樣了，簡(jiǎn)單的賬務(wù)及管控逐漸弱化，基礎(chǔ)工作將慢慢被機(jī)器人取代，財(cái)務(wù)的意義更在于對(duì)生意的支持及對(duì)業(yè)務(wù)的判斷。所以，財(cái)務(wù)遠(yuǎn)不止管理資產(chǎn)和賬務(wù)處理那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)生意伙伴，哪怕是在微小企業(yè)中。下面主要針對(duì)如何從管控走向經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行探討。

首先要深入各個(gè)運(yùn)作體系，了解各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，只有在了解和理解業(yè)務(wù)之后，才能根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合優(yōu)劣勢(shì)做出正確的分析和判斷，給出合理化的建議和意見(jiàn)，而不是閉門(mén)造車(chē)，紙上談兵。毛主席說(shuō)過(guò)，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。因此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)從最基礎(chǔ)和最熟悉的報(bào)表中看到真相，把財(cái)務(wù)分析這個(gè)工具好好地運(yùn)用起來(lái)，為企業(yè)管理提供更大的支持和幫助。分享一個(gè)分析公式，即FLOW-THROUGH，它起源于西方國(guó)家衡量酒店管理的財(cái)務(wù)公式，主要理念是動(dòng)態(tài)地反映酒店利潤(rùn)流動(dòng)情況和營(yíng)利能力，也是如今酒店業(yè)廣泛使用的參數(shù)指標(biāo)，來(lái)衡量每一收入的增減變化對(duì)利潤(rùn)的影響，從而分析酒店的管理方針是否合理，接下來(lái)該如何調(diào)整管理方向，該制定怎樣的經(jīng)營(yíng)方針。

FLOW-THROUGH一般分為四個(gè)象現(xiàn)，象現(xiàn)一為收入利潤(rùn)雙超預(yù)算，象現(xiàn)二為收入利潤(rùn)雙不足預(yù)算，象現(xiàn)三為收入不足但利潤(rùn)超預(yù)算，象現(xiàn)四為收入超預(yù)算但利潤(rùn)不足。人們對(duì)結(jié)果進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，收入不足需要努力創(chuàng)收，利潤(rùn)不足需要管控成本費(fèi)用，其實(shí)通過(guò)表面數(shù)量可以引出很多深入的管理和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。一個(gè)健康運(yùn)營(yíng)的酒店指標(biāo)一般在50%～100%之間。例如，當(dāng)指標(biāo)為>100%時(shí)，意味著利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度大于收入增長(zhǎng)幅度，收入增加1元能掙10元錢(qián)的利潤(rùn)。投資者對(duì)這樣的回報(bào)率也許會(huì)開(kāi)心，但如果作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)型企業(yè)而非投資型企業(yè)，這樣的回報(bào)率需要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)，說(shuō)明成本大幅下降，走的是控制先行策略，如果主要下降部分為人工成本，那么員工的滿(mǎn)意度、服務(wù)熱情度、工作效率等會(huì)有所降低，諸如此類(lèi)的隱形負(fù)能量會(huì)對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。當(dāng)然，各種因素都排除，說(shuō)明預(yù)算本身的制定就有問(wèn)題，是否預(yù)算不合理或者預(yù)算執(zhí)行期間發(fā)生重要變故，則需要調(diào)整預(yù)算，從而讓接下來(lái)的實(shí)施方案更合理。假設(shè)數(shù)據(jù)指標(biāo)在“收入利潤(rùn)雙不足預(yù)算”象限，是否一定是這個(gè)企業(yè)營(yíng)利能力非常低呢？當(dāng)然不是，收入下降導(dǎo)致利潤(rùn)下降，這是一個(gè)合理的邏輯關(guān)系，應(yīng)具體分析企業(yè)收入處于盈虧平衡點(diǎn)之上還是之下，如果在盈虧平衡點(diǎn)之下，固定成本是相對(duì)穩(wěn)定的，特別是人工成本，那么利潤(rùn)的下降幅度可能會(huì)遠(yuǎn)大于收入的下降幅度，因工人成本的變動(dòng)基本不受收入變動(dòng)的影響，或者影響甚微。通過(guò)消減人工成本獲取利潤(rùn)的做法是不可取的，消減人才等于失去生產(chǎn)力、合作向心力、創(chuàng)收推動(dòng)力，所以，首先應(yīng)解決收入處于盈虧平衡點(diǎn)之下的問(wèn)題，著重還是創(chuàng)收。怎么創(chuàng)收？如何創(chuàng)收？一句口號(hào)就能創(chuàng)收嗎？把員工罵一通就能創(chuàng)收嗎？我們需要從數(shù)據(jù)中分析收入結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，找到短板或最有市場(chǎng)機(jī)會(huì)的點(diǎn)進(jìn)行突破，結(jié)合各板塊的創(chuàng)利能力，決定企業(yè)修正方向，而不是將每個(gè)收入細(xì)分市場(chǎng)都作為重點(diǎn)。比如，酒店300間房，配置10名專(zhuān)職房間銷(xiāo)售，酒店年出租率為80%左右，但REVPAR不達(dá)標(biāo)，若想再提高客房收入，很明顯應(yīng)該從提高房?jī)r(jià)入手，不但質(zhì)量高，而且利潤(rùn)高，而不是拉旅游團(tuán)等低價(jià)團(tuán)來(lái)填充住房率。此外，公司客戶(hù)只占總出租率的5%，那么此時(shí)我們就應(yīng)該明確，配置10個(gè)房間銷(xiāo)售，每天每人還不到兩間房的產(chǎn)量，這樣的房產(chǎn)量是絕對(duì)有問(wèn)題的，公司客房往往相對(duì)較高，這也是導(dǎo)致REVPAR上不去的原因之一，所以這塊才是重點(diǎn)要抓的生意。維護(hù)公司客戶(hù)關(guān)系是每個(gè)酒店的重點(diǎn)，不但有住房需求，同時(shí)還能提供會(huì)議、餐飲場(chǎng)地等等，存在長(zhǎng)期和潛在生意。

再說(shuō)酒店餐廳的食品成本率控制。根據(jù)餐廳的行業(yè)慣例，食品成本率約為40%，那么財(cái)務(wù)每天按這個(gè)成本率去考核，若當(dāng)月成本率達(dá)到50%，是否就一定是成本浪費(fèi)造成的呢？答案必然是否定的。酒店準(zhǔn)備自助餐食材時(shí)，一般根據(jù)酒店歷史生意情況以及菜品布置需求來(lái)進(jìn)行選材定量，若按30人份作為一臺(tái)自助餐的標(biāo)準(zhǔn)份額，那么，假如當(dāng)天客流量剛好為30人，而當(dāng)天的成本核算下來(lái)達(dá)到了50%，就是廚師在管理上出現(xiàn)問(wèn)題，此時(shí)應(yīng)主抓成本管控。若當(dāng)天客流量只有10人，成本率為50%，說(shuō)明是前端銷(xiāo)售的問(wèn)題，沒(méi)有爭(zhēng)取到足夠的客戶(hù)來(lái)消費(fèi)，管理層就應(yīng)該思考如何更好地主抓生意，吸納更多的客戶(hù)。是菜品不好吃，還是宣傳推廣力度不夠？或價(jià)格太貴？找準(zhǔn)關(guān)鍵問(wèn)題，然后研究解決方案，力爭(zhēng)吸引更多客流量。如果人流量剛剛好等于30人，菜品也按既定標(biāo)準(zhǔn)和分量操作，也沒(méi)有浪費(fèi)和盜取，那么要考慮是否為進(jìn)貨價(jià)格有波動(dòng)，從而導(dǎo)致成本的上升，那么價(jià)格變動(dòng)是市場(chǎng)行為還是企業(yè)行為？比如，突變氣候?qū)е率巢氖粘蓽p少，又如，運(yùn)春節(jié)期間運(yùn)輸?shù)葍r(jià)格上漲，導(dǎo)致食材價(jià)格上漲，這是正常市場(chǎng)因素影響，屬不可控因素。比如，供應(yīng)商故意漲價(jià)而酒店沒(méi)有進(jìn)行仔細(xì)審核價(jià)格，導(dǎo)致對(duì)價(jià)格失去管控，那這屬于人為因素導(dǎo)致，是可控因素。同樣是50%的成本率，需要辯證地分析問(wèn)題，才能找到真正的原因，從而對(duì)癥下藥，更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，給予經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。

作為一名酒店財(cái)務(wù)人員，我們應(yīng)當(dāng)盡快走出管控這個(gè)框架，大踏步地邁向管理。財(cái)務(wù)人員在賬務(wù)過(guò)程中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)和流程都有所掌握，為邁向業(yè)務(wù)管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而更快、更好地發(fā)展。而現(xiàn)實(shí)中從財(cái)務(wù)升到總經(jīng)理的人少之又少，原因很簡(jiǎn)單，主要就是不懂運(yùn)營(yíng)，在老板的印象中，財(cái)務(wù)就是截流，而銷(xiāo)售才是開(kāi)源。那么，我們更應(yīng)該打破這個(gè)規(guī)則，讓大家看到財(cái)務(wù)應(yīng)該是一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)，以營(yíng)利為中心，開(kāi)源、截流兩個(gè)基本點(diǎn)兩手抓。俗語(yǔ)說(shuō)不懂財(cái)務(wù)的老板不是好老板，那么財(cái)務(wù)出身的管理者應(yīng)更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，同時(shí)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光融合管理和經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)新機(jī)遇。

（作者單位為對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)商學(xué)院）