企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

鄒惠

【摘 要】企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理共同組成企業(yè)管理的閉環(huán)，是戰(zhàn)略到執(zhí)行的有力保障，在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文從管理會計的角度，闡述了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用，指出目前企業(yè)普遍存在預(yù)算管理缺乏全方位管理、預(yù)算編制依據(jù)缺乏充分調(diào)研和科學(xué)分析、預(yù)算編制過程缺乏上下一致的統(tǒng)一過程、預(yù)算管理缺乏有效的管理機制、預(yù)算指標單一等問題，提出了預(yù)算管理應(yīng)建立有效的管理機構(gòu)，在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等階段，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，做到“全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程跟蹤”，預(yù)算編制應(yīng)在通過運用SWOT、波士頓矩陣、波特五競爭力分析等管理工具科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進行，預(yù)算編制過程應(yīng)遵循“自下而上、自上而下”相結(jié)合、“兩上兩下”， “上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則和程序，從企業(yè)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力資金利潤率、勞動生產(chǎn)率等各方面考慮制定預(yù)算目標，并運用現(xiàn)代化信息手段進行預(yù)算過程的控制，以保障企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)，助力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；全面預(yù)算；管理機制；指標體系

一、企業(yè)預(yù)算管理及其作用

1.企業(yè)預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。

2.企業(yè)預(yù)算管理的作用

預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用，可以使企業(yè)長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，通過預(yù)算的編制、實施和修正，可以幫助企業(yè)合理分配資源、提升管理效率、提高收入及節(jié)約成本，為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的提供合理保障。企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理共同形成企業(yè)經(jīng)營管理的閉環(huán)。

二、企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

1.企業(yè)預(yù)算主要體現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，缺乏全方位管理

目前，很多企業(yè)的預(yù)算僅僅體現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，不論從參與人員、覆蓋范圍還是執(zhí)行過程控制及反饋方面，都以財務(wù)部門為主角，預(yù)算缺乏全方位管理。

首先是預(yù)算管理的全員參與程度不夠。對于大多數(shù)企業(yè)來說，年度預(yù)算目標由企業(yè)最高負責(zé)人或財務(wù)部門等幾個部門制定，沒有做到全員參與，管理人員與執(zhí)行人員對預(yù)算的認識和理解存在差異，基層崗位員工甚至部門負責(zé)人不了解本崗位、本部門預(yù)算目標，因此也沒有具體的年度行動計劃，容易造成預(yù)算的落地缺乏具體行動方案，預(yù)算目標的實現(xiàn)缺乏保證措施。

其次是預(yù)算管理沒有覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)。企業(yè)往往只注重日常經(jīng)營活動的預(yù)算，對投融資活動的預(yù)算關(guān)注不夠，或者對人和物的預(yù)算編制不夠精細，容易出現(xiàn)預(yù)算目標的制定缺乏客觀依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算落地時偏差較大。

最后是預(yù)算管理“全流程跟蹤”不夠到位，預(yù)算執(zhí)行缺乏控制機制。很多企業(yè)對預(yù)算控制不夠重視或缺乏有效手段，僅停留在預(yù)算目標編制、匯總與審批環(huán)節(jié)。 如，有的企業(yè)主要依靠財務(wù)部門進行預(yù)算總額控制，財務(wù)部門對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅停留在事后的數(shù)據(jù)上，對于具體某項經(jīng)濟事項是否屬于預(yù)算范圍內(nèi)，缺乏有效的控制機制，容易出現(xiàn)“前松后緊”的狀況，預(yù)算目標的實現(xiàn)缺乏保障機制。

2.預(yù)算編制依據(jù)缺乏充分調(diào)研和科學(xué)分析

很多企業(yè)在編制預(yù)算時，往往沒有對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的外部環(huán)境和內(nèi)部因素進行全方位的調(diào)研和科學(xué)的分析判斷，僅依據(jù)自身歷史數(shù)據(jù)確定預(yù)算目標，在外部環(huán)境和內(nèi)部因素發(fā)生較大變化時，導(dǎo)致預(yù)算目標偏離市場實際。如，某企業(yè)2016年度主營業(yè)務(wù)收入為1.7億元，比2014年、2015年分別增長了280%、210%，該企業(yè)制定2017年度主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標為在2016年主營業(yè)務(wù)收入的基礎(chǔ)上增長10%，由于未充分考慮上一年度業(yè)務(wù)的可持續(xù)性和下一年度市場情況的變化，實際執(zhí)行預(yù)算時出現(xiàn)了難以克服的困難，導(dǎo)致2017年度主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算指標完成率不足70%，對企業(yè)經(jīng)營層業(yè)績也形成了較大的不利影響。再如，某企業(yè)集團根據(jù)國資委要求及所屬子公司前3年歷史數(shù)據(jù)，確定2017年度所屬子公司主營業(yè)務(wù)收入為本公司2016年主營業(yè)務(wù)收入基礎(chǔ)上增長不低于10%，甲公司為該集團所屬子公司，為滿足母公司要求并為業(yè)績考核目標留有余地，甲公司制定2017年主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標為在2016年度基礎(chǔ)上增長10%并得到了母公司批復(fù)。實際上甲公司所在行業(yè)目前正逢行業(yè)快速發(fā)展時期，行業(yè)平均銷售收入增長率為20%～30%。由于預(yù)算目標的保守，甲公司為提升主營業(yè)務(wù)收入所投入不足，2017年度實際主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算完成率為106%。甲公司雖然超額完成了預(yù)算目標，但主營業(yè)務(wù)收入增長率不足20%，低于行業(yè)增長水平，未能很好地抓住行業(yè)發(fā)展的有利時機進行企業(yè)發(fā)展。

3.預(yù)算編制過程缺乏上下溝通一致的過程

對于大多數(shù)國有企業(yè)，預(yù)算目標的制定通常是由股東或上級主管部門在上年主要經(jīng)濟指標的基礎(chǔ)上制定一個基本增長比例，根據(jù)增長比例計算出本年主要經(jīng)濟指標的預(yù)算目標，即“上級定目標，下級定措施”，突出了“自上而下”而忽視了“自下而上”的過程。往往由于管理層級眾多，造成管理信息逐層衰減、逐層失真，并且容易忽視外部市場環(huán)境變化和自身競爭力變化的影響，形成目標與措施不匹配、預(yù)算與工作計劃“兩張皮”、預(yù)算目標缺乏有效落地措施等狀況。由于很多企業(yè)以預(yù)算目標作為考核目標，導(dǎo)致預(yù)算編制時本位主義嚴重，僅從本部門、本崗位出發(fā)，高估成本費用預(yù)算、低報收入預(yù)算目標，造成公司匯總后的整體預(yù)算目標與公司戰(zhàn)略目標偏離較大。

4.缺乏有效的預(yù)算管理機制

一個目標的實現(xiàn)總是需要有相應(yīng)的組織來落實，企業(yè)預(yù)算涉及投資、運營、財務(wù)、人力資源等多方面、多個部門，很多企業(yè)主要依靠財務(wù)部門來組織落實預(yù)算管理工作，往往由于部門橫向之間協(xié)調(diào)需要耗費大量精力，而效果卻不佳，因此缺乏有效的預(yù)算管理機制保障預(yù)算工作的組織和落實。

5.預(yù)算指標單一

由于國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)管理發(fā)展歷程中起步較晚，預(yù)算指標主要以財務(wù)指標為主，而目前大多數(shù)企業(yè)預(yù)算指標只關(guān)注收入和利潤指標，對于其他指標有關(guān)企業(yè)長期健康發(fā)展的關(guān)注不夠，往往形成指標執(zhí)行者的本位主義，容易忽視企業(yè)的中長期規(guī)劃和健康持續(xù)發(fā)展。

三、完善企業(yè)預(yù)算管理的對策

1.預(yù)算管理應(yīng)由財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算轉(zhuǎn)化

現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的趨勢是全面預(yù)算管理，即“全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程控制”。預(yù)算管理堅持應(yīng)“橫向到邊、縱向到底，突出項目，業(yè)財貫通”的原則。

首先，預(yù)算管理要求企業(yè)“全員”參與，即企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責(zé)人，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都應(yīng)參與預(yù)算編制與實施，即“橫向到邊”。企業(yè)全員都應(yīng)樹立預(yù)算概念、建立成本效益意識、企業(yè)內(nèi)部上下統(tǒng)一思想和認識，從全局出發(fā)，避免預(yù)算編制和執(zhí)行的本位主義。預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)及時貫徹到每一部門每一員工，做到“人人心中有預(yù)算”，以更好地完成各項預(yù)算目標。

其次，預(yù)算管理的“全業(yè)務(wù)覆蓋”是指預(yù)算管理應(yīng)覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，應(yīng)體現(xiàn)為“全方位”，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，涉及企業(yè)的人、財、物各個方面，采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、回款各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)納入預(yù)算管理。即“縱向到底”。企業(yè)可分別編制投資預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、人工成本預(yù)算、收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、稅金預(yù)算等，按業(yè)務(wù)類別進行預(yù)算控制。

最后，預(yù)算管理的“全流程”跟蹤，是指企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動事前、事中和事后都應(yīng)納入預(yù)算管理。預(yù)算管理應(yīng)覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考評一系列活動，并通過預(yù)算考評等手段保障完成預(yù)算目標。預(yù)算考評結(jié)果應(yīng)與員工的績效薪酬掛鉤，以有效激勵員工控制和完成預(yù)算目標。預(yù)算執(zhí)行情況需要由各個部門分別進行控制，通過實現(xiàn)小目標完成企業(yè)整體預(yù)算目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.預(yù)算編制應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和自身能力

企業(yè)編制預(yù)算前，應(yīng)運用科學(xué)的管理工具，對企業(yè)的運行環(huán)境和自身能力進行充分的分析。目前被廣泛使用的管理工具包括SWOT分析法、波士頓矩陣分析法、波特五力分析法、PEST分析法等。

運用SWOT分析法可以對企業(yè)的內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢、外部面臨的機遇和風(fēng)險進行全面分析，以幫助企業(yè)揚長避短、抓住發(fā)展機遇、規(guī)避市場風(fēng)險，確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的常用工具之一。

波士頓矩陣法是以企業(yè)各項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場占有率和銷售增長率為軸線，對不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的進行分析，區(qū)分出明星業(yè)務(wù)、金牛業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)，以確定企業(yè)對不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品采取不同的資源匹配策略，將有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，促進企業(yè)價值提升以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（如下圖所示）其中對于明星業(yè)務(wù)采用的戰(zhàn)略是積極擴大規(guī)模和市場機會，提高市場占有率，加強競爭地位；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的特點是銷售量大，利潤率高，是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模。問題業(yè)務(wù)的市場機會大，前景好，但在市場營銷上存在問題，應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。瘦狗業(yè)務(wù)，也稱衰退類業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)市場占有率和銷售增長率均不高，應(yīng)采取的對策是逐步退出。

波特五力分析是通過對企業(yè)供應(yīng)商和客戶的議價能力、行業(yè)潛在的和新進入的競爭者以及企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)替代者五個方面的競爭力進行分析，判斷企業(yè)在市場中的競爭力水平，可幫助企業(yè)更全面地預(yù)測未來市場及自身發(fā)展情況。

PEST分析是對企業(yè)所處的外部環(huán)境從政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、環(huán)境、法律等方面進行分析，以對市場做全面分析判斷。

企業(yè)只有在對內(nèi)外部環(huán)境和自身能力進行全面科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，才能更準確地制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并制定合理的預(yù)算目標。

3.預(yù)算管理應(yīng)科學(xué)化

預(yù)算管理的科學(xué)化，不僅體現(xiàn)在預(yù)算編制過程中要遵循科學(xué)的編制方法，還應(yīng)體現(xiàn)在預(yù)算管理的科學(xué)化。

首先，預(yù)算編制過程應(yīng)按照“自下而上、自上而下”相結(jié)合、“兩上兩下”， “上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在充分調(diào)研分析市場的基礎(chǔ)上科學(xué)制定預(yù)算目標。通常先由最基層業(yè)務(wù)單元根據(jù)下一年度對市場的分析和預(yù)測，編制年度預(yù)算和工作計劃，基層業(yè)務(wù)單元的工作計劃和預(yù)算應(yīng)分解到每一崗位員工，再編制部門預(yù)算、公司預(yù)算、集團整體預(yù)算等，即“自下而上”的過程，亦即“一上”，然后再根據(jù)公司戰(zhàn)略目標與預(yù)算目標的差異，層層向下修正部門預(yù)算、基層業(yè)務(wù)單元預(yù)算，即“自上而下”的過程，亦即“一下”，基層業(yè)務(wù)單元、部門預(yù)算經(jīng)修正后的預(yù)算目標再次層層匯總上報，即“二上”。當預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標最終達到一致時，再將確認的預(yù)算目標層層向下批復(fù)，作為年度預(yù)算目標，即為“二下”。

其次，預(yù)算管理的科學(xué)化要求企業(yè)通過科學(xué)化的企業(yè)管理手段，細化預(yù)算管理目標、優(yōu)化管理。如對銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算分別制定目標，在融資、生產(chǎn)、營銷、回款、稅金等各環(huán)節(jié)進行細化和優(yōu)化，并建立預(yù)算評審機制，對預(yù)算目標及執(zhí)行情況進行評審，做到預(yù)算“假設(shè)清晰、目標有據(jù)、措施到位”，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，避免預(yù)算流于形式。評審內(nèi)容可包括預(yù)算假設(shè)的數(shù)據(jù)與事實是否有可信的來源？預(yù)算假設(shè)的觀點與結(jié)論是否明確？預(yù)算目標同比是否有改善、是否快于行業(yè)增長、是否縮小與標桿差距？主要預(yù)算指標之間是否匹配？經(jīng)營策略是否重點突出、是否體現(xiàn)本年新舉措等等。

4.建立完善的預(yù)算管理機制和預(yù)算指標體系

為保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標的實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，該機構(gòu)分別由負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、融資、運營、資產(chǎn)、業(yè)績考核、人力資源管理等工作的人員組成，預(yù)算管理委員會負責(zé)組織企業(yè)預(yù)算編制工作、確定預(yù)算目標、提出預(yù)算方案基本原則、審議預(yù)算調(diào)整方案、審議和評價預(yù)算執(zhí)行情況等，將企業(yè)預(yù)算管理從參與人員、覆蓋范圍、預(yù)算管理過程等方面統(tǒng)一協(xié)調(diào)全面管理，充分、有效發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用。

全面預(yù)算管理的特征是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，以領(lǐng)導(dǎo)要求為重點，因此在預(yù)算目標的制定、財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合等方面有著更高的要求，即“突出項目、業(yè)財貫通”。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提升、所有者要求以及對資本市場的關(guān)注，預(yù)算與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)合越來越緊密，體現(xiàn)在預(yù)算目標制定、業(yè)務(wù)參與、預(yù)算模型的建立、編制依據(jù)的選擇等方面。如，在預(yù)算指標的制定中，根據(jù)股東對企業(yè)考核的要求，按照得分規(guī)則確定相關(guān)預(yù)算目標；根據(jù)股民對企業(yè)業(yè)績的預(yù)期確定相關(guān)指標；在充分考慮企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定當年預(yù)算目標；根據(jù)企業(yè)自身歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合自身實際情況，計算相關(guān)指標；對企業(yè)所在行業(yè)進行分析，確定其未來發(fā)展趨勢，獲取相關(guān)指標；選取企業(yè)外部標桿或內(nèi)部標桿企業(yè)，確定標桿企業(yè)指標；從企業(yè)經(jīng)營成果、盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、勞動生產(chǎn)率、資金利潤率等方面分別制定預(yù)算目標，促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提升，預(yù)算管理應(yīng)用深度越來越強、預(yù)算信息模塊越來越細化，通過信息化手段，將預(yù)算的審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等全過程集成于預(yù)算管理模塊，貫穿于企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動中，在預(yù)算管理中實現(xiàn)精益化。

四、結(jié)語

預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障，是促進企業(yè)管理水平提升的有力手段，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的不斷提升，企業(yè)預(yù)算管理的方法、機制、系統(tǒng)也應(yīng)隨之不斷發(fā)展和提高，因此也要求企業(yè)預(yù)算管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化。

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