關(guān)于金融資產(chǎn)管理企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的思考

劉冬

【摘 要】預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，從而指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。金融資產(chǎn)管理企業(yè)（簡稱“資管公司”）的全面預(yù)算是圍繞資金流預(yù)算管理開展的，即從資金的流入→運行→回籠要形成有序的良性循環(huán)。只有在資金流量的有效管理中充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)防、控制、評價、預(yù)測作用，才能落實企業(yè)管理各方面的需求，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。因此資金預(yù)算管理工作需要資管公司全員參與到經(jīng)營預(yù)算的編制和實施過程中，根據(jù)經(jīng)營管理目標(biāo)的要求，全方位的開展預(yù)算工作，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和分析，完善和優(yōu)化。本文以金融資管公司中房屋抵押貸款業(yè)務(wù)的資金流預(yù)算管理為例，重點闡述目前小型資管公司在全面預(yù)算管理中存在的問題，并就在實踐工作中應(yīng)如何架構(gòu)全面預(yù)算管理體系的操作方法進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】金融資產(chǎn)管理企業(yè)；全面預(yù)算管理；實際操作

一、金融服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和不足

1.全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

目前，小型金融資管公司普遍存在全面預(yù)算管理認(rèn)識不足的問題，沒有把全面預(yù)算管理的作用延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)中去。簡單的認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作，沒有意識到企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動包括經(jīng)營、投資、財務(wù)、人力、物力等各環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)納入預(yù)算管理中。應(yīng)引導(dǎo)每名員工都參與到企業(yè)經(jīng)營預(yù)算管理中去，充分激發(fā)各崗位人員責(zé)任意識，建立科學(xué)的業(yè)績評價和激勵制度，從而避免預(yù)算編制中的“松弛預(yù)算”等行為的發(fā)生。

2.全面預(yù)算管理能力不足

如何設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何編制企業(yè)經(jīng)營計劃，如何構(gòu)建組織架構(gòu)，如何建立健全各項內(nèi)部管理制度都是小型資管公司需要認(rèn)真思考，積極學(xué)習(xí)的，更要盡快提高管理能力和水平。

3.對全面預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)管力度不足

全面預(yù)算的構(gòu)建只是企業(yè)經(jīng)營管理的首要工作，如何能在生產(chǎn)經(jīng)營過程中落實預(yù)算管理提出的計劃要求，并在執(zhí)行過程中不斷的分析、查找原因，逐步完善，使預(yù)算數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致，提高預(yù)算、預(yù)測的準(zhǔn)確性。因此加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)督和管理是重中之重的工作，只有架構(gòu)沒有監(jiān)管的預(yù)算是不完整的預(yù)算。

二、完善金融資產(chǎn)管理企業(yè)全面預(yù)算的具體策略

1.設(shè)定企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）客觀性原則。全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的愿景客觀的設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)。要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容開展細(xì)致、詳實的市場調(diào)研，充分考慮“外部環(huán)境”、“內(nèi)部環(huán)境”給企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響，不要盲目、樂觀估計項目可行性，避免“頭腦發(fā)熱”。

（2）謹(jǐn)慎性原則。以資管公司中房屋抵押貸款業(yè)務(wù)為例，企業(yè)利潤的盈虧、多寡與資產(chǎn)管理規(guī)模的大小有直接的關(guān)系。就業(yè)務(wù)本身而言應(yīng)該屬于“微利”行業(yè)，資管公司只是提供了資金的管理平臺和服務(wù)，資金的來源和使用只是資管公司的管理對象，收取適當(dāng)?shù)摹胺?wù)費”。如果資管公司沒有弄清楚自己的市場定位，過高設(shè)定經(jīng)營管理目標(biāo)，背離了企業(yè)“真實”的情況，就會造成管理無頭緒。反而應(yīng)當(dāng)充分考慮項目存在的各項風(fēng)險，包括政策風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、客戶違約風(fēng)險、資產(chǎn)不良風(fēng)險等，全面謹(jǐn)慎的開展企業(yè)經(jīng)營預(yù)算工作。

（3）長期性原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定是一個長期規(guī)劃，一般為5年或5年以上，具有全局性和長遠(yuǎn)性的指導(dǎo)意義，要求具有前瞻性、可行性。

2.預(yù)算管理組織架構(gòu)

健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，造成預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮。

（1）股東（大）會是全面預(yù)算管理的權(quán)利機(jī)構(gòu)?！吨腥A人民共和國公司法》規(guī)定，股東（大）會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

（2）董事會是全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)。《中華人民共和國公司法》規(guī)定，董事會負(fù)責(zé)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

（3）預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)。主要對董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)督預(yù)算管理工作。主要職責(zé)包括：審批公司預(yù)算管理制度，審議年度預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整草案并報董事會等機(jī)構(gòu)審批，監(jiān)控、考核本公司的預(yù)算執(zhí)行情況并向董事會報告，協(xié)調(diào)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行中的相關(guān)問題，保障預(yù)算各環(huán)節(jié)只能銜接，流程順暢。

（4）企業(yè)經(jīng)營管理層是全面預(yù)算管理的日常運行決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行全面預(yù)算，決定全面預(yù)算管理的日常運行事項。

企業(yè)應(yīng)該努力完善全面預(yù)算管理體系架構(gòu)，并嚴(yán)格按照各管理層面的權(quán)、責(zé)分工落實到位，不應(yīng)該流于形式，走過場，敷衍了事。

3.制定年度經(jīng)營計劃

除了設(shè)定企業(yè)遠(yuǎn)期規(guī)劃目標(biāo)外，資管公司還應(yīng)做好詳細(xì)的經(jīng)營計劃。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃具體化、數(shù)字化、細(xì)致化，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。以房屋抵押貸款公司為例，分月制定年度經(jīng)營計劃。如下表所示：

（1）資金管理總額。應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。資管公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身管理能力適度估計本年。

度業(yè)務(wù)規(guī)模，充分考慮市場供、求變化的復(fù)雜性，客戶需求的多變性以及相關(guān)環(huán)節(jié)可能發(fā)生的影響因素。包括資金來源、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)置、業(yè)績考核、企業(yè)盈利等，盡量實現(xiàn)目標(biāo)數(shù)據(jù)。

（2）服務(wù)費收入。服務(wù)費收入為資管公司的經(jīng)營收入，不包含資金成本，是資管公司作為第三方為借貸雙方。

當(dāng)事人提供了資金管理服務(wù)而獲取勞務(wù)收入。服務(wù)費的收取存在一定的周期性，往往是伴隨客戶支付借款利息時分月支付到賬的，短期產(chǎn)品3個月、6個月，長期產(chǎn)品12個月、24個月不等，因此產(chǎn)品模式的不同對當(dāng)期資金流和當(dāng)期企業(yè)利潤影響非常大。要求編制經(jīng)營預(yù)算時根據(jù)實際情況將企業(yè)客戶分成“存量客戶”、“新增客戶”分別記錄服務(wù)費收取情況，存量客戶是指尚未服務(wù)完成的客戶本期交來的服務(wù)費，而新增客戶即為本期交來的服務(wù)費為首期的客戶，分別管理意在考核本期新增客戶量是否達(dá)標(biāo)，同時對存量到期客戶的“續(xù)貸”管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。實際工作中除收取“服務(wù)費”之外的其他收入也要列入表中，加強(qiáng)管理。

（3）產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本指為實現(xiàn)上述“服務(wù)費”等收入，資管公司要支付的相關(guān)成本。包括保險費、擔(dān)保費、權(quán)證費用等。產(chǎn)品成本有一定的市場性，一般受資金方要求、客戶資質(zhì)而定。

（4）產(chǎn)品毛利。產(chǎn)品毛利=服務(wù)費收入-產(chǎn)品成本。產(chǎn)品毛利及毛利率數(shù)據(jù)可以用來分析產(chǎn)品定價是否合理，產(chǎn)品規(guī)模是否合適，以及產(chǎn)品成本是否過高等因素。產(chǎn)品毛利的實現(xiàn)是企業(yè)“獲利”能力的直接體現(xiàn)，也是企業(yè)管理規(guī)模、人員配備、經(jīng)營費用開支等需要控制的成本分析數(shù)據(jù)的來源。即在可實現(xiàn)的利潤目標(biāo)下，企業(yè)最多的成本列支上限是多少，用來考核成本費用開支是否過高而造成的浪費。

（5）變動成本。變動成本是隨著業(yè)務(wù)量、收入額增減變動而變動的成本，資管公司的變動成本根據(jù)際業(yè)務(wù)的不同主要包括以下幾項：

①不良資產(chǎn)風(fēng)險儲備金。從“服務(wù)費”收入中按一定比例提取，專門用于兌付發(fā)生的不良資產(chǎn)，客戶因違約而暫時墊付的利息支出等。此數(shù)據(jù)應(yīng)根據(jù)以前年度資產(chǎn)不良發(fā)生比率和處置損失率來綜合考量，提取之后應(yīng)當(dāng)單獨管理，?？顚Ｓ?，作為風(fēng)險準(zhǔn)備資金不應(yīng)用于企業(yè)其他經(jīng)營方面?？蛻舻狡诤笕缥窗l(fā)生任何“壞賬”情況，應(yīng)將提取的部分風(fēng)險儲備金確認(rèn)為企業(yè)利潤。

②業(yè)務(wù)人員傭金。業(yè)務(wù)人員傭金的提取一般是根據(jù)自身完成的銷售任務(wù)量作為基數(shù)計算的，銷售毛利又是考核銷售額的績效指標(biāo)。因此業(yè)務(wù)人員傭金的提取和發(fā)放都要結(jié)合實際業(yè)務(wù)的發(fā)生情況而定，既要保證企業(yè)利潤的實現(xiàn)，還要起到激勵作用，加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員與企業(yè)的粘性。此數(shù)據(jù)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品獲利能力不同，推銷的難易程度等因素制定不同的提取方案。

③營業(yè)稅金及附加。包括增值稅、城建稅、教育費附加等，屬于流轉(zhuǎn)稅范疇。因產(chǎn)生繳納金額與企業(yè)收入直接掛鉤因此作為變動成本列支。

④其他支出。各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況發(fā)生的變動成本可以自行增加或減少的其他費用項目，此處不在贅述。

（6）固定成本。固定成本不隨業(yè)務(wù)量、收入額增減變動而變動的成本。即無論企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模大小，盈利還是虧損，固定成本都會發(fā)生。主要包括：

①辦公場所租賃費用。企業(yè)應(yīng)該按照業(yè)務(wù)規(guī)模綜合考慮辦公場所的大小，除管理層、中后臺等固定崗位外，業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、工作性質(zhì)適當(dāng)匹配工位，不必每個業(yè)務(wù)人員都配備固定工位，這樣可以大大節(jié)約租賃費用的支出。

②員工薪酬及社保福利費用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月準(zhǔn)時、足額發(fā)放員工工資及社保金，用于保障職工生活、福利所需，不要隨意變動發(fā)放時間，更不能挪作他用。應(yīng)當(dāng)建立良好的企業(yè)信用，盡量滿足員工的合理要求，創(chuàng)建和諧的工作氛圍，才能更好的激發(fā)員工工作的積極性、穩(wěn)定性。

③IT系統(tǒng)研發(fā)費用。數(shù)據(jù)系統(tǒng)的研發(fā)周期較長，費用較大，主要包括IT人員的薪酬及外包費用的支出。這部分費用可以考慮按照“前期規(guī)劃、分期支付、完成清算”的方式來控制成本支出的節(jié)奏。數(shù)據(jù)系統(tǒng)的研發(fā)對資管公司的發(fā)展有著重要的作用，不僅可以清晰的記錄業(yè)務(wù)的整個流程，清楚的計算所有的收益和支出，而且還能大大減輕工作人員勞動強(qiáng)度，節(jié)約用工成本。開發(fā)完成可轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無形資產(chǎn)，提升企業(yè)價值，獲取更多的利益。

④日常辦公費用。日常辦公費用包括：差旅交通費、業(yè)務(wù)招待費、辦公耗材費、通訊費等等與經(jīng)營辦公相關(guān)的費用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)定此類費用的“上限”或采用“定額”管理模式來控制費用的開支，起到“節(jié)流”的作用。同時要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)招待費、差旅費、通訊費用開支的真實性、業(yè)務(wù)相關(guān)性管理，要把錢花在“刀刃”上，杜絕浪費和虛報。

⑤其他費用。各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況發(fā)生的固定成本可以自行增加或減少的其他費用項目，此處不在贅述。

（7）利潤總額

根據(jù)上述收入的來源和成本的列支后，就得到了公司目標(biāo)利潤總額的金額，扣除應(yīng)該繳納的企業(yè)所得稅后即為凈利潤。企業(yè)的經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)立、實現(xiàn)的過程就是凈利潤產(chǎn)生的過程。

4.預(yù)算管理中的業(yè)務(wù)部門績效、激勵制度的建立

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)先建立健全各項管理制度。如財務(wù)管理制度、績效考核制度、差旅費報銷制度、招待費標(biāo)準(zhǔn)制度等等。資管公司做為中介行業(yè)人力成本占比很大，尤其是業(yè)務(wù)部門。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真設(shè)置績效考核方案和人員激勵制度。一方面可以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員的管理力度；另一方面激發(fā)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)收熱情，實現(xiàn)公司與員工“共贏”的目的。應(yīng)從以下幾個方面去考慮：

（1）任務(wù)完成情況。應(yīng)當(dāng)根據(jù)月度任務(wù)計劃的完成情況考核業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平?？煞譃閮?yōu)質(zhì)、達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)等級分別評分?！斑_(dá)標(biāo)”和“優(yōu)質(zhì)”應(yīng)該設(shè)置不同的提傭標(biāo)準(zhǔn)，“不達(dá)標(biāo)”的不應(yīng)該提取傭金。

（2）實現(xiàn)業(yè)務(wù)額計提。一般情況下業(yè)務(wù)人員的傭金是依據(jù)其完成的銷售額（業(yè)務(wù)量）計算提取的，此種方法比較普遍。優(yōu)點是：比較直觀的反應(yīng)“既得利益”的產(chǎn)生，業(yè)務(wù)人員心知肚明，計算方法簡便。缺點是：傭金的提取和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果相脫離，沒有考慮對企業(yè)凈利潤的影響，一旦激勵機(jī)制設(shè)定過高，很多情況是業(yè)務(wù)人員干勁十足，企業(yè)最終卻沒有盈利。因此應(yīng)該重點關(guān)注“毛利率”或“邊際貢獻(xiàn)率”，只有確保了企業(yè)的長期獲利能力，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績收益。

（3）凈利潤額計提。除業(yè)務(wù)基礎(chǔ)人員外，業(yè)務(wù)部門高管人員的績效考核和激勵機(jī)制都應(yīng)該和企業(yè)的凈利潤掛鉤。一方面培養(yǎng)業(yè)務(wù)高管主人翁責(zé)任感，提升職業(yè)素養(yǎng)；另一方面只有把公司利益和個人利益緊密結(jié)合，才能促使企業(yè)和個人都有長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（4）發(fā)放時點的控制

業(yè)務(wù)傭金的發(fā)放時點應(yīng)該以企業(yè)收益實現(xiàn)來確定。企業(yè)收益一次性收回，業(yè)務(wù)傭金就一次性發(fā)放。企業(yè)收益分次收回，業(yè)務(wù)傭金就分次發(fā)放。這樣設(shè)置一方面可以控制現(xiàn)金流的平穩(wěn)、正向流出；另一方面也可以更好的促使業(yè)務(wù)人員對其服務(wù)工作貫穿始終，不至發(fā)生服務(wù)中斷、懈怠推諉等情況。

5.預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)管和修正

資管公司應(yīng)當(dāng)設(shè)置預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算管理的整體工作，在實際工作中還應(yīng)當(dāng)分級、分項細(xì)化監(jiān)督管理職能。形成以小組長為最小監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)的逐級監(jiān)管機(jī)制，用業(yè)績來考核任務(wù)完成質(zhì)量的優(yōu)劣，用企業(yè)凈利潤“倒逼”業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定和完成。在層層嚴(yán)格監(jiān)管下切實“落地”各項任務(wù)指標(biāo)的完成，考核周期應(yīng)當(dāng)細(xì)化到月、半月、周、天，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、修正問題，使預(yù)算管理更加嚴(yán)謹(jǐn)，更貼合實際，更有效的提高管理作用。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理工作看似很大、很復(fù)雜，使很多企業(yè)無從下手，其實只要我們明確了企業(yè)管理目標(biāo)，掌握了預(yù)算編制方法，把預(yù)算工作落實到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中去，同時不斷的完善，修正預(yù)算方案中的不足之處，就一定會實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

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