集團產(chǎn)融網(wǎng)頂層發(fā)展范式

孫仲萬+王紹凱

一個好的股權(quán)激勵方案，首先需要滿足公司對于員工的鎖定和正向刺激，藉此提升公司的業(yè)績。但在設計股權(quán)激勵方案過程中，公司往往容易陷入“主觀陷阱”，忽視從員工的角度分析激勵方案是否能夠滿足員工的需求。為使股權(quán)激勵真正起到激勵員工和提升業(yè)績的目標，我們需要換個角度來考量員工的需求，優(yōu)化股權(quán)激勵方案。

需求階梯

馬斯洛曾提出過一個沿用至今的“馬斯洛需求層次理論”，將人的需求分為5個階梯（后增至6個階梯）。在股權(quán)激勵中，這樣的理論同樣能夠用于總結(jié)股權(quán)激勵對象的內(nèi)心需求，從而優(yōu)化激勵方案。

在股權(quán)激勵中，股權(quán)激勵對象的需求，從低到高排序依次為：

對于股權(quán)激勵短期利益分配的需求。參與股權(quán)激勵計劃的員工，往往希望藉由股權(quán)激勵計劃獲得工資、獎金之外的額外收入。對于該部分的利益追求，是員工對于股權(quán)激勵計劃最基礎的需求。

對于股權(quán)激勵實施保障、預期實現(xiàn)的需求。股權(quán)激勵對于員工而言，應當是觸手可及并且可以實現(xiàn)的，而不應當是一個遙遙無期無法實現(xiàn)的期許。

對于公司歸屬感的需求。參與股權(quán)激勵計劃的員工，通常都是公司的核心人員（董事、高管、核心技術(shù)人員等），在滿足對于核心人員的物質(zhì)激勵基礎上，提升其對于公司的歸屬感亦是一個好的股權(quán)激勵計劃必不可少的考量因素。

對于公司話語權(quán)的需求。公司的核心人員對于公司的發(fā)展應當具有發(fā)言權(quán)，雖然“一言堂”在公司發(fā)展的早期可以提高內(nèi)部決策效率，但當公司逐漸發(fā)展至具備一定規(guī)模時，就需要考量核心人員在公司內(nèi)部的話語權(quán)。

對于自主發(fā)展的需求，不少能力突出的員工，當職業(yè)發(fā)展到一定高度時，會尋求個人的自主發(fā)展。好的股權(quán)激勵方案，也應當能夠滿足員工對于自主發(fā)展的需求，實現(xiàn)公司和員工利益的共贏。

激勵方案

股權(quán)激勵短期利益分配。預估盈利、豐富激勵利益來源。由于部分公司在開展股權(quán)激勵計劃時，有極大的可能并未產(chǎn)生盈利，因此，在設計股權(quán)激勵計劃方案時，公司應當對自身的盈利能力進行客觀的評估（包括盈利的金額、時間等），避免出現(xiàn)股權(quán)激勵計劃實施后，短期內(nèi)無法向激勵對象兌現(xiàn)利益的情況出現(xiàn)，從而導致激勵計劃落空。

對于無法在短期內(nèi)產(chǎn)生利潤的公司而言，可以豐富激勵利益的來源。例如通過設立獎金池的方式實現(xiàn)激勵對象的激勵利益分配，同時建立公司可分配利潤和獎金池之間的銜接機制，以明確可分配利潤和獎金池之間的選擇適用關(guān)系。

股權(quán)激勵實施保障、預期實現(xiàn)—獨立考核機構(gòu)、客觀KPI、退出機制。除了通過股權(quán)激勵給予員工短期利益外，股權(quán)激勵方案更重要的是形成公司與員工之間的長期共同利益，因此，必須確保長期利益是具有保障、可以實現(xiàn)的，避免給員工造成遠期利益過于渺茫的感受。

通常而言，當公司組織結(jié)構(gòu)初步完善后，建議建立公司內(nèi)部的薪酬委員會，由薪酬委員會獨立、公正地對股權(quán)激勵計劃進行實施和監(jiān)督。

此外，對于通過KPI考核開展股權(quán)激勵的公司，應當盡可能確保KPI制定的客觀性，避免因KPI過于主觀而造成激勵對象的不信任感。例如：蘋果公司將自身的股東回報與標普500中的公司進行對比排名，并將排名作為KPI指標，此舉提升了KPI指標的客觀性。

最后，在設計股權(quán)激勵方案時，必須明確具體的退出機制，以給予員工明確的心理預期。對于非上市公司而言，需要進一步明確員工退出股權(quán)激勵計劃時的股權(quán)價值計算方式，切忌以簡單的凈資產(chǎn)或公司估值衡量股權(quán)價值，必要時可采取被市場普遍接受的估值方法進行估值（例如P/E法、EBITDA法等）。

公司歸屬感。增加股權(quán)激勵透明度。不少公司在具體實施股權(quán)激勵時，缺乏對于激勵對象必要的透明機制，導致激勵對象和公司之間的緊密度逐漸降低。

建議在制定股權(quán)激勵方案時，明確股權(quán)激勵計劃實施過程中的定期信息披露制度（例如公司銷售額、利潤率等信息），提升激勵對象對于股權(quán)激勵計劃的參與度。

公司話語權(quán)。建立激勵對象建議質(zhì)詢制度。大部分公司在設計股權(quán)激勵計劃方案時，對于是否給予激勵對象表決權(quán)這一問題，往往持保守態(tài)度。我們并不反對這樣保守的態(tài)度，從集中公司表決權(quán)的角度而言，避免將表決權(quán)分散給激勵對象，有利于公司對于重大事項的決策。

股東在集中表決權(quán)的同時，應當建立適合公司的建議質(zhì)詢制度，賦予激勵對象在公司內(nèi)一定的話語權(quán)，而非僅僅將激勵對象定義為高級員工。

員工自主發(fā)展。內(nèi)部孵化機制的靈活運用。在傳統(tǒng)的股權(quán)激勵理念中，若員工決定謀求自身發(fā)展，通常公司會要求員工退出股權(quán)激勵計劃，并按照退出機制給予員工一部分的回報。這樣看似合理的操作方式，卻不一定是最佳解決方案。國內(nèi)某中介機構(gòu)，當內(nèi)部員工晉升到一定職位后，公司提供資金、資源支持其獨立門戶開設分店，公司和獨立門戶的員工分別持有分店一部分股權(quán)。此制度極大刺激了員工的工作積極性，同時也協(xié)助該機構(gòu)在國內(nèi)實現(xiàn)了快速擴張。

尋求自主發(fā)展的員工，未必與公司是完全對立的，找準公司和員工共同的利益點，靈活運用公司內(nèi)部的孵化機制，可以為公司帶來更大的發(fā)展。