小米的“鐵人三項(xiàng)”

雷軍

2014年，小米公司的估值到了450億美元。我思考了很久，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司這么值錢？答案是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)代表了先進(jìn)生產(chǎn)力。2015年，我也很榮幸地在眾多小米人和米粉的幫助下，入選了美國(guó)時(shí)代周刊全球100位最具影響力的人物。

接著我們就遇到了巨大的困難和挑戰(zhàn)。原因很簡(jiǎn)單，每一家都會(huì)來學(xué)習(xí)研究，我們有些基本功沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扎實(shí)，只有基本功跟他相同或者接近，優(yōu)勢(shì)才能很明顯。因?yàn)樵谌芄谲姇r(shí)代，有短板是肯定不行的。

業(yè)內(nèi)有一句話說，世界上沒有任何一家手機(jī)公司銷量下滑后，能夠成功逆轉(zhuǎn)的。這個(gè)是真話，尤其是在手機(jī)行業(yè)，一旦開始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脫的。

其實(shí)我們的營(yíng)業(yè)額一直保持著正增長(zhǎng)。第二季度，我們環(huán)比增長(zhǎng)70%，手機(jī)出貨量突破2000萬臺(tái)。此外，大家一般只看到中國(guó)市場(chǎng)，我們?cè)谶^去的一年還進(jìn)入了60個(gè)海外國(guó)家，在其中12個(gè)國(guó)家進(jìn)入前五位，基本上在海外市場(chǎng)是全面開花。大家知道，我們進(jìn)入印度市場(chǎng)的時(shí)候，三星占據(jù)了市場(chǎng)30%的份額，我們只用了一、兩年的時(shí)間就已經(jīng)到了跟三星匹敵的程度。所以我很驕傲地在“世界上沒有任何一家手機(jī)公司銷量下滑后，能夠成功逆轉(zhuǎn)的。”這句話后面加了四個(gè)字：“除了小米?！?/p>

我們?cè)?月達(dá)成單月手機(jī)出貨量1060萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)111%。年初我說今年手機(jī)出貨量的目標(biāo)是7000萬臺(tái)，現(xiàn)在我們的出貨量已經(jīng)超過7000萬臺(tái)了。企業(yè)規(guī)模化以后，能夠?qū)崿F(xiàn)高增長(zhǎng)是很難的一件事情。但是我在乎的不是今年增長(zhǎng)多少，而是未來三年我們能不能實(shí)現(xiàn)連續(xù)超過50%的增速。

產(chǎn)品創(chuàng)新逆轉(zhuǎn)困境

為什么小米能夠成功逆轉(zhuǎn)呢？本質(zhì)上還是創(chuàng)新。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，無論是蘋果、三星還是華為，都是全球最頂級(jí)的科技企業(yè)，如果采用同質(zhì)化的產(chǎn)品是很難取勝的。

首先是核心技術(shù)上的創(chuàng)新。2014年年初，我們?cè)谙胛磥淼氖謾C(jī)到底會(huì)是什么樣子，最終達(dá)成了共識(shí)：未來的手機(jī)前面一定全部是屏幕。所以，我們的整個(gè)設(shè)計(jì)思路都往全面屏方向走。去年我們發(fā)布了小米MIX全面屏概念手機(jī)，第一次引領(lǐng)了世界潮流。

小米MIX發(fā)布一年以后，我們拿到了IDEA的金獎(jiǎng)，它是由美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)和美國(guó)商業(yè)周刊聯(lián)合頒布的。主要是獎(jiǎng)勵(lì)在設(shè)計(jì)領(lǐng)域的創(chuàng)新。在IDEA 39年的歷史里面，只獎(jiǎng)勵(lì)過12款手機(jī)產(chǎn)品。蘋果公司也只有第一代iPhone手機(jī)獲得過該獎(jiǎng)項(xiàng)。很多人并非手機(jī)業(yè)內(nèi)的，也能夠從手機(jī)企業(yè)的宣傳中看到這件事情對(duì)整個(gè)世界的影響?，F(xiàn)在蘋果、三星、華為都在宣傳全面屏，這就是小米MIX對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響。

芬蘭國(guó)家設(shè)計(jì)博物館提出收藏這個(gè)作品，他們的收藏理由是：小米MIX，表明了未來手機(jī)設(shè)計(jì)方向，是一個(gè)里程碑式的作品。之后還有三四家世界頂級(jí)的博物館也聯(lián)系了我們。今年小米橫掃了世界頂級(jí)的四個(gè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)的金獎(jiǎng)，有史以來我們是第一家做到的，這是我們通過七年時(shí)間所有的設(shè)計(jì)師一起實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，就是把中國(guó)的設(shè)計(jì)水平全部提到一個(gè)很高的高度。

我們邀請(qǐng)了工業(yè)設(shè)計(jì)界的泰斗—菲利普·斯塔克，來做小米MIX的設(shè)計(jì)。我們公司的設(shè)計(jì)師跟我講，他們小時(shí)候?qū)W設(shè)計(jì)的教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖級(jí)的設(shè)計(jì)大師。今年我們?cè)诔鯩IX第二代的時(shí)候做了Unibody全陶瓷，完美無瑕，宛若瓊玉。

我們也在挑戰(zhàn)世界上最強(qiáng)的通訊能力，MIX2全球頻段支持226個(gè)國(guó)家和地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，是支持全球頻段最多的手機(jī)。

整個(gè)小米商業(yè)模式的核心是竭盡所能把產(chǎn)品做好，接著系統(tǒng)性地降低整個(gè)成本，而不是降低制造成本。很多人在做產(chǎn)品時(shí)思路是不對(duì)的，用戶要買的是產(chǎn)品，不是買的促銷員、不是買的廣告。小米模式的第一步是怎樣把產(chǎn)品做好。

比如說電飯煲，電飯煲這個(gè)問題我專門研究過。日本的電飯煲好是因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)比我們領(lǐng)先好幾代，主要是三方面的技術(shù)：IH電磁加熱、1.2倍大氣壓、灰鑄鐵360度加熱。

米家壓力IH電飯煲剛發(fā)布的時(shí)候我搜了一下，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)普通的電飯煲有965種，做到IH的電飯煲有69種，做到壓力IH的一種也沒有。所以，國(guó)內(nèi)很多宣稱自己是高端電飯煲的，從技術(shù)上講可能剛剛進(jìn)化到日本的第一代。

用全世界最厲害的人

我們?yōu)槭裁茨芙鉀Q這件事情呢？在全世界范圍里面去找最厲害的人。檢索了很多專利以后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)藤毅是壓力IH技術(shù)的發(fā)明人，我們邀請(qǐng)他到中國(guó)一起做電飯煲，老先生說他想做得比日本更好，賣到日本去。所以，我的觀點(diǎn)就是在全世界范圍里找最懂這個(gè)事情的人來做，團(tuán)隊(duì)也都是最好的團(tuán)隊(duì)。

我們比日本電飯煲還好的地方是，我們做了每個(gè)地方和每個(gè)米種的適配，而且非常的精準(zhǔn)。大數(shù)據(jù)結(jié)果表明說海南人煮飯最軟、青海人煮飯最硬。有意思的是，我們的米家壓力IH電飯煲也在日本上架了，價(jià)格比國(guó)內(nèi)貴很多，但是在日本依然是最便宜的。

很多人認(rèn)為消費(fèi)升級(jí)是越來越貴，我覺得這是一條不歸路，我們能不能在現(xiàn)有的情況下提高效率，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣你在未來的競(jìng)爭(zhēng)里才能活得下去。我記得小米移動(dòng)電源發(fā)布的時(shí)候，同行跟我講是整個(gè)充電寶行業(yè)的不眠之夜。今天整個(gè)充電寶行業(yè)的水平都上來了。所以，消費(fèi)升級(jí)不是賣得越來越貴，而是同樣的價(jià)錢可以買到更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

在做產(chǎn)品的時(shí)候，我認(rèn)為除了功能性以外，小米還把設(shè)計(jì)和品質(zhì)都納入范疇。我們?cè)瓉碚勝|(zhì)量就是東西壞不壞，我們現(xiàn)在不僅關(guān)心它壞不壞，還關(guān)心它好看不好看，好用不好用。我們對(duì)產(chǎn)品的理解已經(jīng)跟傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的理解不一樣了，小米的每一個(gè)產(chǎn)品都設(shè)計(jì)得非常漂亮。我們對(duì)設(shè)計(jì)的重視和對(duì)用戶體驗(yàn)的重視超越大家的想象。

我們的產(chǎn)品真的做得很用心，態(tài)度絕對(duì)非常認(rèn)真。在做產(chǎn)品上，都是努力不惜代價(jià)地把產(chǎn)品做到極致，然后通過大規(guī)模銷售來降低成本。當(dāng)你的量足夠大的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)研發(fā)成本也降了。我的研發(fā)總成本很高，可是我的型號(hào)數(shù)量少，賣的量大，分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)產(chǎn)品的研發(fā)成本就會(huì)極低。減少型號(hào)數(shù)量以后會(huì)帶來所有方面的節(jié)約，比如說維修成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、推銷成本等等會(huì)全部銳減。你們?nèi)ノ覀冃∶字业甑臅r(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)種類的商品其實(shí)都只有一兩種型號(hào)。

我曾經(jīng)和一位領(lǐng)導(dǎo)說我愿意花五年時(shí)間帶動(dòng)一百家企業(yè)做出制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的示范。在小米進(jìn)來以后，整個(gè)中國(guó)的手機(jī)行業(yè)都進(jìn)步了。大家不要覺得我們進(jìn)來搶了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。

當(dāng)一款手機(jī)做完，假如是2000塊錢成本，怎么把銷售價(jià)格也做到2000多塊錢？于是我就開了個(gè)自己的電商平臺(tái)—小米網(wǎng)，零渠道成本，而且零廣告成本。我堅(jiān)信如果產(chǎn)品不好的時(shí)候，大量的成本會(huì)浪費(fèi)在中間環(huán)節(jié)，好的產(chǎn)品則具備非常強(qiáng)的穿透力。正是有了這樣的決心，我們搭建起了銷售平臺(tái)，網(wǎng)上有小米商城和有品商城，線下有小米之家和小米小店。我們是中國(guó)第三大電商平臺(tái)，也是個(gè)新零售的公司。這就是我講的互聯(lián)網(wǎng)思維中很重要的一點(diǎn)：極致。

這樣還不夠，沒有合適的利潤(rùn)的話，股東不開心，投資者不開心，員工不開心，老板更不開心。所以，對(duì)我們來說，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)和收入是我們的關(guān)鍵。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的核心就是跨界融合，以用戶為中心，我擁有用戶，只要這個(gè)用戶需要的，我們?cè)趺纯缃缛诤希@才是整個(gè)商業(yè)模式的關(guān)鍵。

“鐵人三項(xiàng)”商業(yè)模式

小米商業(yè)模式的難度非常高，究竟是怎么實(shí)施的呢？我們每半年做一個(gè)重點(diǎn)，每半年聚焦一件事情。整個(gè)商業(yè)模式像旋風(fēng)一樣是旋轉(zhuǎn)起來的，越旋轉(zhuǎn)，力量就越強(qiáng)，所做的每一件事都在為這個(gè)模式加分。我們絕對(duì)不允許干減分的事情。所以我們內(nèi)部是用旋風(fēng)圖來解釋我們的商業(yè)模式，每一個(gè)業(yè)務(wù)單位一定要以用戶為中心，一定要給小米品牌加分。

小米真的是一個(gè)新物種，你說小米是個(gè)手機(jī)公司，它肯定是，但是同時(shí)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，也是新零售公司。再者，包括互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域在內(nèi)，小米整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的體量規(guī)模已經(jīng)非常大了，我們投入也非常高。我們整體上是一個(gè)跨界融合的新物種，把硬件、新零售和互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)地整合在一起，我們把這種模式也叫做“鐵人三項(xiàng)”。

談到新零售的話，我覺得小米的核心能力是怎么能夠最高效率地把東西賣出去。如果沒有這一條，你想把產(chǎn)品做好是不可能的。因?yàn)樵牧现圃斐杀?、研發(fā)分?jǐn)偝杀尽⑹袌?chǎng)成本、廣告成本、銷售渠道成本等等，每一層都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要壓縮制造成本，產(chǎn)品就會(huì)越來越差。

接著我介紹一下小米之家怎么做的，我們到現(xiàn)在一年多時(shí)間開了219家小米之家，計(jì)劃在三年之內(nèi)開到一千家店，11月5號(hào)，位于深圳南山區(qū)萬象天地商場(chǎng)的小米之家旗艦店將盛大開業(yè)，擁有2層樓一共650平米的面積。建議各位去深圳的時(shí)候可以去看一看，一個(gè)外行做的零售店是什么樣子。

在小米之家發(fā)展的初期，我們基本上都選在租金相對(duì)比較便宜的地方，后來我們一步一步增添了信心，未來我們店鋪的位置會(huì)越來越好，現(xiàn)在購(gòu)物中心對(duì)小米品牌的認(rèn)可度也越來越高。

小米之家有兩個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)讓我非常的驕傲：第一個(gè)指標(biāo)是坪效，我們每一平方米每年做到了27萬人民幣的銷售額，坪效目前世界第二；第二個(gè)指標(biāo)是費(fèi)用率，我們一直控制在8%以內(nèi)，就是賣出一百塊錢的東西只要8塊錢成本。很多朋友去過小米之家之后，跟我提意見，說只有一個(gè)缺點(diǎn)，人太多。很多人問為什么火？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是產(chǎn)品好。

找準(zhǔn)管理的平衡點(diǎn)

過去一年，小米也在管理上做了很多創(chuàng)新。我在六年前實(shí)驗(yàn)了一種極為夸張的管理方法。我們叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，極其復(fù)雜的管理方法也都用過，強(qiáng)KPI管理里面的副作用非常明顯。我在創(chuàng)辦小米的同時(shí)想試一下管理創(chuàng)新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我進(jìn)一步地思考：什么樣的人不需要管理？

首先，這個(gè)人得有能力。其次，這個(gè)人要有高度的責(zé)任心，不需要你管理。還有一條，內(nèi)心要有無窮的動(dòng)力，就是他要跟我一樣，想改變這個(gè)社會(huì)，想把產(chǎn)品做好。你不需要為他鼓掌，不需要打氣，也不需要刺激他。如果你能找到這樣的一群人，你的產(chǎn)品一定能做的很好，不需要去管他們。接著我們的利益分配機(jī)制是合理的，所以我就試了這樣一套完全只抓問題本質(zhì)的管理模型，就是找有能力、有責(zé)任心、有自我驅(qū)動(dòng)力的人才。

去年5月份，我開始直接管手機(jī)部。以前我們基本不梳理組織結(jié)構(gòu)，想怎么干怎么干。我先是理順了組織結(jié)構(gòu)，再把人都配齊。然后今年明確了三大重點(diǎn)任務(wù)。第一個(gè)是開始狠抓質(zhì)量。我們非常重視質(zhì)量。用戶在網(wǎng)上買了一個(gè)東西，萬一出現(xiàn)瑕疵，他們會(huì)怎么做呢？傳統(tǒng)銷售模式只要有問題，消費(fèi)者回到店里換一個(gè)就完了。而我們這里有問題，用戶會(huì)選擇在微博、在朋友圈里說一圈之后再投訴。所以，整個(gè)小米對(duì)品質(zhì)的要求要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)。從今年年初開始，我們抱了非常大的決心，把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)定得非常高。我們?cè)趦?nèi)部有一個(gè)講法，就是要用品質(zhì)的鐵拳擊垮對(duì)手。今年我們的質(zhì)量提升得非常迅猛，甚至有幾款手機(jī)都接近零返修。

第二個(gè)重點(diǎn)任務(wù)是交付，我們經(jīng)常缺貨，甚至被大家說成是饑餓營(yíng)銷。我真的不知道什么是饑餓營(yíng)銷，一個(gè)產(chǎn)品受歡迎用戶才會(huì)排隊(duì)，如果一個(gè)產(chǎn)品不受歡迎，根本無法做到饑餓營(yíng)銷。今年我們?cè)诮桓渡弦呀?jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是還存在比較嚴(yán)重的問題。今天市場(chǎng)這么多，我們各個(gè)區(qū)域還在投訴缺貨。

最后一個(gè)任務(wù)是持續(xù)保持工程師文化和創(chuàng)新能力，小米現(xiàn)在在學(xué)習(xí)怎么能夠做到產(chǎn)供銷一體化，怎么能夠把質(zhì)量做得超出用戶的預(yù)期。

總之，我覺得小米之前在管理上的創(chuàng)新走得有點(diǎn)過，今天在往回收，在找平衡點(diǎn)?，F(xiàn)在談小米的成功還為時(shí)過早，小米的創(chuàng)業(yè)路才剛剛開始。整個(gè)精細(xì)化管理的思路和調(diào)整是去年開始的，我估計(jì)還要再調(diào)一兩年時(shí)間，才會(huì)找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)。

我認(rèn)為，小米的秘訣本質(zhì)上就是要竭盡全力把產(chǎn)品做好，竭盡全力提高商業(yè)效率，沒有任何可以投機(jī)取巧的地方。小米的出發(fā)點(diǎn)不是現(xiàn)在要賺多少錢，而是怎么把這個(gè)事情做得超預(yù)期。這一點(diǎn)和別人的想法不一樣，可能很多做產(chǎn)品的是為用戶做的，或者為經(jīng)銷商做的，為了營(yíng)業(yè)額做的，為了利潤(rùn)做的，我是為我自己做的，我希望能做的超出預(yù)期，接著我挖空心思想怎么提高效率，能夠賣得超過用戶預(yù)期。