供給側(cè)改革形勢下煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

供給側(cè)改革就是從供給、生產(chǎn)端入手，通過解放生產(chǎn)力，提升競爭力促進經(jīng)濟發(fā)展。供給側(cè)主要包含資本、勞動力、土地、管理與企業(yè)家精神等幾個要素。管理學家德魯克對人力資源管理做了高度的概括：“人力資源管理在企業(yè)管理中既重要又關鍵”。煤炭企業(yè)要加大對技術、人才、管理等軟實力的投入，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術，去夯實管理基礎，通過人力資源機制創(chuàng)新，激活和提升人才價值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力，提升人力資源效能。

一、煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）人力資源規(guī)劃不夠合理

煤炭企業(yè)對人才的重視程度有所提高，但是對人力資源的規(guī)劃只重視招聘、考核、考勤、合同管理，對勞動力的使用規(guī)劃缺乏有效引導，缺乏創(chuàng)新機制，難以實現(xiàn)企業(yè)目標。

（二）員工培訓有待提升

煤炭企業(yè)員工培訓內(nèi)容單一且?guī)熧Y力量薄弱，比較重視采掘一線人員的安全培訓，忽視對管理人員的培訓，僅僅依靠管理人員自主學習提升素質(zhì)。

（三）高技能人才留不住

煤炭企業(yè)淘汰落后產(chǎn)能、關停礦井，內(nèi)部雖盡力騰出崗位安置淘汰礦井的人員，但提供的崗位有限。存在著高技能人才愿意選擇解除勞動關系，而職業(yè)技能比較低的員工因難以實現(xiàn)新就業(yè)而不愿意解除，優(yōu)秀人才留不住。

（四）績效考核缺乏科學性

由于受到年度考核指標的影響，重視眼前利益，對企業(yè)制定的績效評價目標缺乏長效的評價考核指標?？冃гu價指標的分解落實存在不到位的現(xiàn)象，沒有將績效評價指標分解到員工個人身上。

（五） 人力資源信息利用率低

人力資源的信息在煤炭企業(yè)中的利用率普遍較低，只在查詢員工信息、薪酬時利用人力資源信息，人力資源信息化水平低。

二、人力資源管理的策略選擇

（一）優(yōu)化發(fā)展規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃主要涉及到人力資源的需求分析、工作崗位分析、人力資源利用、人力資源供給途徑等。要利用經(jīng)驗評估等方法規(guī)劃人力資源，適時為企業(yè)的發(fā)展提供營銷人才、企業(yè)成本控制師，根據(jù)發(fā)展規(guī)模適當儲備一批勞動力資源，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。

2.人力資源管理對與企業(yè)的長期發(fā)展至關重要。人力資源管理的根本目的就是最大限度的發(fā)揮員工自身的效能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。企業(yè)應該對人力資源管理進行不斷的創(chuàng)新，通過提高人力資源管理意識，完善人員引進機制，加大培訓力度，完善激勵機制等措施來提高企業(yè)人力資源管理的水平。

3.加快煤炭企業(yè)供給側(cè)改革，在淘汰落后產(chǎn)能過程中，動員低技能人員解除或終止勞動關系，穩(wěn)住骨干人才。合理安置企業(yè)人員，降低管理層次的人員數(shù)量，減少輔助崗位工資。精簡企業(yè)內(nèi)部機構，增強企業(yè)員工的活力。

（二）提升培訓質(zhì)量

1.優(yōu)化教師隊伍。對員工的培訓，不僅關系到員工技能、素質(zhì)、職業(yè)道德的提高，更是關系到企業(yè)整體競爭力和可持續(xù)發(fā)展。要重視師資力量建設，保證所傳授的知識是本專業(yè)最新的，對師資力量學習進行考核，組織他們參加本專業(yè)的各種學習班，提高授課質(zhì)量。

2.強化企業(yè)中高管培訓。企業(yè)高管人員和干部隊伍的思維、觀念、態(tài)度不轉(zhuǎn)型，能力不提升，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是一句空話。要從單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效成長，要從機會導向撈浮財?shù)乃季S轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向去打造百年老店這個思維，要從習慣投機取巧真正轉(zhuǎn)向培育核心能力。與國內(nèi)高等院校合作，組織煤炭企業(yè)高層管理人員到高校參加思維創(chuàng)新和MBA知識培訓，有效更新領導知識層次，引領企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。公司中層管理人員參加省級工商管理培訓，推進企業(yè)精細管理。

3.重視全員培訓。制定科學的培訓計劃，分析需求，建立系統(tǒng)化、多層次的培訓體系，拓寬培訓渠道，豐富培訓內(nèi)容，采取職工喜聞樂見的“手指口述”進行培訓，鼓勵員工掌握新技能，提升自身素質(zhì)。

（三）提高企業(yè)凝聚力

1.提升員工的凝聚力，調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性，使員工在職業(yè)生涯對企業(yè)發(fā)展充滿信心。加強對煤炭企業(yè)精神的宣貫，認真餞行企業(yè)核心價值觀，把員工意識統(tǒng)一到企業(yè)文化上來。目前煤炭企業(yè)面臨從單一原煤主業(yè)到轉(zhuǎn)型升級的探索之中，更應形成合力，完成供給側(cè)改革。

2.完善內(nèi)部晉升通道。推進管理系列和業(yè)務技術系列“兩條線”的管理，建立業(yè)務技術系列人員的晉升機制，加強對專業(yè)技術人員的使用、管理和考核。從單一的職務升遷通道，調(diào)整為職務升遷與員工年功工資相結(jié)合的雙通道管理，留住高技能人才。

3.健全高技能人才激勵。設立高端人才、高級人才、高級技術骨干等獎項，對煤炭企業(yè)高技能人才予以激勵，每月給予3000、2000、1000元的人才津貼，同時2年后仍在企業(yè)服務的優(yōu)秀人員，發(fā)放期權30000元、20000元和10000元，高技能人才創(chuàng)造高價值的同時，實施正向獎勵。

（四）完善績效考評

1.進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效考評標準，績效考評指標要通過組織目標、部門目標、員工個人目標的方式層層分解，確保員工工作的完成為實現(xiàn)組織目標做貢獻?？荚u結(jié)果要與薪酬掛鉤，尤其是體現(xiàn)對績效優(yōu)秀者的獎勵。建立績效考評反饋制度和面談制度，減少考評誤差，根據(jù)實際條件的變化而提出考評方案的改進。

2.推行KPI考核。對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確責任，業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。

3.完善績效評價長效考核機制。煤炭企業(yè)人力資源績效評價體系需要建立在完善的考核機制制度上，在人力資源考核階段，企業(yè)管理者要與員工一起對員工的工作績效期望進行科學的分析與預測；考核機制必須要與企業(yè)自身的發(fā)展特點相結(jié)合，避免在績效評價不公平現(xiàn)象，增加企業(yè)內(nèi)部不同部門之間績效評價的可比性。

4.推行全面認可激勵。面對知識型員工，要提高人力資源產(chǎn)品與服務的價值體驗，這就要建立全面認可激勵，及時對員工貢獻給予特別關注、認可與獎品，這樣激發(fā)他的潛能，這就是現(xiàn)在從周期激勵，要全面認可激勵。員工干了一件事要激勵，客戶滿意要激勵。

（五）構建信息體系

1.信息化要盡快規(guī)劃，使煤炭企業(yè)進入網(wǎng)絡化、信息化的全覆蓋，逐步提升信息化的程度。信息化建設中，一是統(tǒng)一管理、分級負責。信息化要納入企業(yè)統(tǒng)一管理中，分級負責能起到責任落實和具體管理的作用。二是資源共享、信息整合。要根據(jù)企業(yè)實際情況，重新分析、梳理現(xiàn)有資源，促進信息互聯(lián)互通，提高信息資源效益。

2.人力資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息化模塊后，按照人力資源規(guī)劃，深入開發(fā)系統(tǒng)智能功能，使人力資源管理信息系統(tǒng)與企業(yè)各環(huán)節(jié)、各組織進行規(guī)范整合，通過信息接口，實現(xiàn)與生產(chǎn)、經(jīng)營等部門的信息共享。

3.人力資源深度融合。通過互聯(lián)網(wǎng)、移動終端、大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，將互聯(lián)網(wǎng)在人力資源管理中的優(yōu)化和集成作用充分發(fā)揮，推動人力資源管理全面進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”的人力資源管理模式。

三、結(jié)語

供給側(cè)改革為煤炭企業(yè)帶來新機遇，對人力資源管理也提出新要求，人力資源管理的對策必須做出及時的調(diào)整和選擇，達到人力資源與企業(yè)目標高度契合，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，競而企業(yè)利益最大化。（作者單位為福建煤電股份有限公司）