A能源公司全面預(yù)算管理應(yīng)用

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代公司軟實(shí)力的重要組成部分，提高其管理能力，是公司做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。A能源公司作為新成立的公司，在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在一些誤解，本文通過對其分析，提出完善建議。

現(xiàn)代公司管理紛繁復(fù)雜，事前管控的重要性越來越突出。全面預(yù)算管理以其綜合性強(qiáng)、涉及面廣、量化程度高等特性，在眾多的管控方法中尤為突出。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)銷售計劃、財務(wù)管理、公司績效考核等多個方面，是公司提高經(jīng)營能力的重要方式之一。

一、A能源公司概述

A能源公司成立于2016年4月，目前開展的主要業(yè)務(wù)為高速公路線上加油、加氣、充電混合站的建設(shè)及運(yùn)營管理，目前完成建設(shè)投入營業(yè)運(yùn)行的是高速公路線上一對一期加油站。公司創(chuàng)立初始，依據(jù)實(shí)際運(yùn)行需要并參照同行業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置樣板，設(shè)立了工程管理、綜合管理、財務(wù)管理、營運(yùn)市場管理部四個管理及業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理自2016年底開始實(shí)施，相應(yīng)職責(zé)由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)。

二、全面預(yù)算管理運(yùn)行中存在的問題

（一）公司預(yù)算管理與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不足

戰(zhàn)略是公司愿景的體現(xiàn)，是公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和方向，而全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的的手段和工具，兩者只有緊密結(jié)合，才能促進(jìn)公司資源的優(yōu)化配置并始終忠于公司的目標(biāo)規(guī)劃。A能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是致力于省內(nèi)高速公路及周邊市縣范圍內(nèi)油、氣、電混合站和分布式能源站的投資及運(yùn)營管理，以及相關(guān)業(yè)務(wù)的開展。但在公司全面預(yù)算管理中，并沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，而僅僅集中于日常預(yù)算管理，工程類預(yù)算依靠工程概（預(yù)）算，未將長期投資落實(shí)于當(dāng)年計劃中；營運(yùn)類預(yù)算未依據(jù)戰(zhàn)略開展，體現(xiàn)戰(zhàn)略逐年落實(shí)的規(guī)劃不足。當(dāng)年整體預(yù)算管理中，重點(diǎn)不突出，公司初創(chuàng)時期的經(jīng)營特點(diǎn)未予充分關(guān)注，容易導(dǎo)致預(yù)算管理的寬泛化，未能體現(xiàn)預(yù)算管理的優(yōu)勢。

（二）全面預(yù)算管理缺乏相應(yīng)的組織保證

全面預(yù)算管理涉及公司各個業(yè)務(wù)單元的具體工作，是一種全員、全方位、全量化和過程的管理，實(shí)施過程中需大量的時間來組織、指揮、溝通，不是公司單個領(lǐng)導(dǎo)或者單個部門能夠完成的，需要配備專門人員來組織與協(xié)調(diào)具體的溝通、協(xié)調(diào)工作。從公司目前的情況看，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置著重點(diǎn)在于滿足業(yè)務(wù)開展的需要，沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來實(shí)施全面預(yù)算管理，財務(wù)管理部被當(dāng)做預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)諸多工作的部門，但由于其自身地位的限制， “單打獨(dú)斗”、“閉門造車”的模式，無法保證公司全面預(yù)算管理的實(shí)施。

（三）全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

公司全面預(yù)算能夠得到有效執(zhí)行，關(guān)鍵在于預(yù)算編制。科學(xué)合理的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)具有科學(xué)的編制流程、合適的編制方法、全員的參與。從A能源公司目前預(yù)算編制來看，公司初創(chuàng)，預(yù)算編制的流程主要來源于理論和借鑒，還未真正梳理公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)而建立與公司實(shí)際相匹配的預(yù)算編制流程。預(yù)算編制的方法由于沒有歷史數(shù)據(jù)，采用的是經(jīng)驗(yàn)判斷為主的固定預(yù)算法，預(yù)算編制關(guān)注的重點(diǎn)-工程項(xiàng)目建設(shè)，不夠突出，合理性較差。同時，公司初創(chuàng)的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)開發(fā)和項(xiàng)目建設(shè)，預(yù)算管理僅在于管理層面，預(yù)算調(diào)整被束之高閣，當(dāng)計劃發(fā)生變化時，人為管控凌駕于預(yù)算管理之上，預(yù)算編制和調(diào)整的嚴(yán)肅性不足，預(yù)算管理缺乏科學(xué)性。

三、A公司全面預(yù)算管理完善建議

（一）建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念

戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于其著眼于長遠(yuǎn)，其宏觀性和長遠(yuǎn)性在其對公司各種資源和能力的綜合運(yùn)用上表現(xiàn)突出。一方面，戰(zhàn)略能夠幫助公司解決“做什么”、“怎么做”、“用什么做”等問題，公司的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。另一方面，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施年度目標(biāo)的重要手段，其不是一個孤立的管理系統(tǒng)，其必須與長遠(yuǎn)目標(biāo)，即戰(zhàn)略，有效結(jié)合起來，才會符合企業(yè)發(fā)展方向，才會分階段、有條不紊的促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司財務(wù)管理人員應(yīng)該力促全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合理念的宣貫，向上，積極促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層管理理念的轉(zhuǎn)變和提升，將公司戰(zhàn)略發(fā)展和預(yù)算管理綜合的理念融合到公司實(shí)際管理和業(yè)務(wù)執(zhí)行中，推動由上而下的理念宣貫和推行。向下，推進(jìn)公司戰(zhàn)略宣傳與貫徹落實(shí)，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)、預(yù)算、戰(zhàn)略三者一線管控思想的宣傳和培訓(xùn)，推動公司預(yù)算管理既建立在對公司現(xiàn)狀合理分析和判斷的基礎(chǔ)上，又具有可操作性和持續(xù)性，同時滿足戰(zhàn)略的需要，逐年提升全面預(yù)算管理工作。

（二）完善公司全面預(yù)算管理組織和職責(zé)設(shè)置

全面預(yù)算管理涉及全方位、全員和全過程，其工作需要進(jìn)行跨部門、全縱深的統(tǒng)一組織、指揮、溝通和協(xié)調(diào)，因此其組織架構(gòu)必須滿足：內(nèi)部配合緊密，以提高工作效率和效果；有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以確定資源、利益等在各部門之間分配形式；配備專門機(jī)構(gòu)與協(xié)調(diào)人員，以輔助領(lǐng)導(dǎo)層決策；配備專職辦事人員，以提高預(yù)算工作效率和水平；契合企業(yè)實(shí)際，以滿足公司實(shí)際管理的需要；科學(xué)平衡成本與效益，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)行的合理成本下的高效?；谝陨弦螅Y(jié)合公司初創(chuàng)實(shí)際，借鑒行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，A能源公司可虛設(shè)公司預(yù)算管理委員會，形成以預(yù)算委員會為領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)管理部為基礎(chǔ)，綜合管理部、工程管理部和營運(yùn)市場部為依托、專職/兼職預(yù)算員為支撐的兩個層次、三個方面的組織構(gòu)建，其中：預(yù)算管理委員會主任由總經(jīng)理或董事長兼任，副主任由其他管理部領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，主要職責(zé)至少應(yīng)包括：在公司戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，審議預(yù)算管理制度和預(yù)算目標(biāo)；確定預(yù)算編制方法和流程；組織編制、審議、平衡預(yù)算草案并上報；組織各單位預(yù)算指標(biāo)的分解和下達(dá)；組織預(yù)算調(diào)整、分析和考核工作等。 財務(wù)管理部職責(zé)至少應(yīng)包括：在公司戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備預(yù)算編制前期工作；指導(dǎo)其他部門預(yù)算編制；審查、協(xié)調(diào)、平衡、匯總各單位編制的預(yù)算草案，并形成總體草案；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算分析和預(yù)警等。綜合管理部、工程管理部和營運(yùn)市場部的職責(zé)至少包括：明確公司戰(zhàn)略和部門職責(zé)；編制部門預(yù)算；協(xié)調(diào)跨部門的預(yù)算工作；制定本部門分項(xiàng)預(yù)算；指導(dǎo)本部門員工制定與預(yù)算相聯(lián)系的工作計劃；對本部門預(yù)算進(jìn)行分析、監(jiān)督、平衡和考核等。

（三）提升預(yù)算編制的科學(xué)性

1.選用合適的預(yù)算編制模式。預(yù)算編制的模式有以銷售為起點(diǎn)的模式、以生產(chǎn)為起點(diǎn)的模式、以利潤為起點(diǎn)的模式、以成本為起點(diǎn)的模式、以資本投入為起點(diǎn)的模式、以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)的模式等，基于A能源公司處于初創(chuàng)階段，且屬于投資性公司，經(jīng)營性業(yè)務(wù)還未形成規(guī)模，建議公司采用以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式，并輔以以生產(chǎn)為起點(diǎn)的模式，即關(guān)注公司重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，先確定公司資本投入量，在此基礎(chǔ)上分別編制各項(xiàng)預(yù)算，考核時以資本報酬率為主要指導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo)。同時，對初步開始運(yùn)行的加油站的預(yù)算，在編制時先編制成本預(yù)算，然后依據(jù)銷售預(yù)算編制利潤預(yù)算，考核以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤作為輔助指標(biāo)。

2.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和概率預(yù)算、清單預(yù)算等?；贏能源公司的目前業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建議公司采取清單預(yù)算，投資類預(yù)算以工程概（預(yù)）算為主，明確員工各項(xiàng)工作支出清單；運(yùn)營和保障類列出各預(yù)算項(xiàng)目清單，分析取舍并匯總。

3.遵循科學(xué)的預(yù)算編制流程。預(yù)算編制的流程設(shè)計必須具有大系統(tǒng)思維（預(yù)算與戰(zhàn)略、績效的結(jié)合）、有利于執(zhí)行和考核?；诖藰?biāo)準(zhǔn)，建議A能源公司的預(yù)算編制流程包括：第一階段分析確定年度目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)形勢分析、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略途徑與階段目標(biāo)設(shè)定、公司現(xiàn)狀分析；第二階段，包括分解年度目標(biāo)，編制經(jīng)營計劃和分項(xiàng)預(yù)算，匯總平衡預(yù)算；第三階段審議、下達(dá)。（作者單位為貴州高投能源開發(fā)有限公司）