從正確的決策出發(fā)

張彭躍

我們一直關(guān)注“執(zhí)行”，而事實(shí)上，我們一開始就應(yīng)當(dāng)從正確的決策出發(fā)。優(yōu)質(zhì)決策帶我們回歸起點(diǎn)。

人生即選擇。讀哪所大學(xué)，做哪份工作，和誰牽手步入婚姻殿堂……無不需要我們做出決策。小到日常生活瑣事，大到工作與婚姻，我們的一生基本都是在各種決策中度過的。

作為決策者，我們無法控制結(jié)果，但是我們可以控制自己的選擇。不管是否復(fù)雜，關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)或人力資本方面的決策都會涉及如何處理不確定性及檢驗(yàn)假設(shè)?！端固垢Ｉ虡I(yè)決策課》作者卡爾·斯佩茨勒、漢娜·溫特、珍妮弗·邁耶三人及其戰(zhàn)略決策集團(tuán)（SDG）將決策分析原則與行為決策科學(xué)研究的深刻見解相結(jié)合，幫助公司高效地處理復(fù)雜決策的實(shí)際挑戰(zhàn)。本書提供了完美框架，幫助我們完成這一關(guān)鍵任務(wù)，并且做出營造公司環(huán)境、建立企業(yè)文化的最佳選擇，激發(fā)最佳表現(xiàn)和創(chuàng)新。作者提供了一些可行性方法，領(lǐng)導(dǎo)者可以按照這些方法檢查根深蒂固的偏見，帶領(lǐng)公司創(chuàng)造更多價值。

優(yōu)質(zhì)決策六要素

要在行動之前判斷決策質(zhì)量，我們需要明白決策的本質(zhì)內(nèi)涵。每個決策都可以劃分為六個不同要素：合適的框架，創(chuàng)造性的選項(xiàng)，相關(guān)及可靠信息，清晰的價值和權(quán)衡，充分論證，付諸行動。每個要素都必須高質(zhì)量地解決。

“框架”明確了我們所面臨的問題或機(jī)會，包含需要決定的內(nèi)容。除了框架，還有三件事情必須明確：“選項(xiàng)”限定我們所能做的；“信息”捕捉我們知道且相信（但是無法控制）的；“價值”代表我們想要且希望達(dá)到的。這三項(xiàng)合起來，構(gòu)成“決策基礎(chǔ)”，幫助我們了解自己應(yīng)該做什么，從而形成明確的目標(biāo)。

六大要素是優(yōu)質(zhì)決策不可或缺的，每一環(huán)節(jié)都高質(zhì)量地連接在一起才能確保最終做出好的決策。如果其中有一項(xiàng)沒有達(dá)到，就無法做出優(yōu)質(zhì)決策。

好的決策可能會帶來好的結(jié)果，也可能帶來壞的結(jié)果。但是，通過滿足優(yōu)質(zhì)決策的六大要素，我們知道，在做出決策的那一刻，我們已經(jīng)做出了一個高質(zhì)量的選擇。

合適的框架

制定框架到底有多重要？愛因斯坦曾宣稱：“如果我有1小時的時間來解決問題，我會花55分鐘思考這個問題，5分鐘思考解決方法。”

決策框架回答了“我們面臨什么樣的問題（或機(jī)會）”這個問題。決策框架由三部分構(gòu)成：（1）做出決策的“目的”；（2）“范圍”，要包含什么、排除什么；（3）我們的“觀點(diǎn)”，包括看法、想如何做出決策、需要跟誰進(jìn)行什么樣的談話等。

我們很容易根據(jù)別人扔過來的框架跳入一個問題，或者根本沒有思考決策框架就急于投身于行動。要制定更好的框架，我們需要根據(jù)框架的三個組成部分有意識地思考當(dāng)前的處境。

目的，可以理清決策到底是什么。為了在處理決策情境時明確目的，必須回答以下問題：

“我們試圖解決什么問題？”或者“我們面臨什么樣的機(jī)遇？”

“為什么要這么做？我們希望達(dá)到什么樣的效果？為什么是現(xiàn)在？”

“我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒α耍俊?/p>

“我們可能會因?yàn)槭裁炊?？?/p>

觀點(diǎn)，是我們對情況或決策的看法。如果在沒有有意識地反思自己的觀點(diǎn)前就輕舉妄動，我們可能會做出錯誤荒謬的決策。正如威爾·羅杰斯所說：“傷害我們的不是我們的無知，而是我們知道的并非如此。”

范圍，是框架的第三個組成部分。它決定了決策的哪些方面需要考慮，哪些不需要考慮。從這個意義上來說，范圍是圍繞問題設(shè)定界限，幫助我們提出重點(diǎn)，防止框架包括的內(nèi)容太多或太少。

創(chuàng)造性的選項(xiàng)

選項(xiàng)是可能的行動路線，是限定在決策框架背景下可以做的事情。沒有選項(xiàng)，就很難從生活中得到我們想要的。實(shí)際上，沒有選項(xiàng)的決策不能算是真正的決策。

在決策中，我們選擇能看到最大價值的選項(xiàng)。因此，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策，選項(xiàng)列表應(yīng)該足夠大、足夠多樣化，以包括各種可能性。它們應(yīng)該是“好”的選項(xiàng)，也就是說，它們應(yīng)該是有創(chuàng)造性、差異顯著、大范圍選項(xiàng)中的代表、供選擇的合理競爭項(xiàng)、有吸引力、可行、數(shù)量可控。

相關(guān)及可靠信息

要了解每個選項(xiàng)對應(yīng)的潛在結(jié)果，相關(guān)及可靠信息必不可少。相關(guān)信息是我們所知道的、將要知道的或者應(yīng)該知道的關(guān)于決策結(jié)果的所有重要信息；可靠信息是指值得相信、客觀公正、來源權(quán)威的信息。

決策決定的是未來，未來原本就是不確定的。因此，我們必須學(xué)會正確地處理不確定性，讓決策更優(yōu)質(zhì)。面對不確定性，決策所需的信息必須用“可能性”和“概率”來表示。決策者需要掌握一些具體、實(shí)用的信息。

清晰的價值和權(quán)衡

在決策背景下，價值有時被稱為“偏好”。當(dāng)我們具有清晰的價值，并以此來評估每個選項(xiàng)的優(yōu)點(diǎn)時，做出優(yōu)質(zhì)決策就變得非常容易。在商業(yè)領(lǐng)域，價值經(jīng)?？梢杂霉蓶|利益等貨幣標(biāo)準(zhǔn)衡量。在其他決策中，非金融價值，如“將來的生活質(zhì)量”可能會很重要。

想從一個決策中獲得多個價值并不是什么稀奇的事——更大的股東利益、積極的品牌影響以及環(huán)境保護(hù)可能都很重要。當(dāng)一個選項(xiàng)提供了所有想要的因素時，從多個選項(xiàng)中做出選擇就容易得多，但這種情況很少發(fā)生。因此，決策者必須做出決定，為了獲得更多的其他價值，他們愿意對某個價值放棄到什么程度。在決策中，沒有清晰的價值和權(quán)衡，就不可能選出最佳路徑。

充分論證

選項(xiàng)、信息和價值構(gòu)成決策基礎(chǔ)，即我們能做什么，我們知道什么，以及我們想要什么?！罢撟C”將這些綜合到一起，結(jié)合我們所掌握的信息，引導(dǎo)我們找出能最大化實(shí)現(xiàn)我們需求的選項(xiàng)。

付諸行動

當(dāng)前五個要素全部高質(zhì)量地完成后，我們已經(jīng)找到了明確的目標(biāo)，但這還不夠。要創(chuàng)造真正的價值，必須將決策轉(zhuǎn)化為行動。如果沒有有效行動，那我們花費(fèi)在決策上的時間和努力就全是白費(fèi)。

在商業(yè)領(lǐng)域，決策者通常不是執(zhí)行者。決策在傳達(dá)給執(zhí)行者時，許多價值都會丟失，這種情況非常常見。如果在決策努力過程中沒有充分考慮到執(zhí)行決策所面臨的挑戰(zhàn)及所需的資源，執(zhí)行決策必然會出現(xiàn)問題。

在大多數(shù)情況下，付諸行動是通過讓正確的人參與到?jīng)Q策的過程中來實(shí)現(xiàn)的。正確的人必須包括有權(quán)力和資源踐行決策、保證不偏離軌道的人，以及那些被要求按決策行動的人。

如何實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策

降低優(yōu)質(zhì)決策中的偏見

決策者往往傾向于規(guī)范性，注重應(yīng)該怎樣做才能最大限度地得到自己真正想要的。他們將優(yōu)質(zhì)決策作為規(guī)范性框架，用于改善個人和組織決策。

人類的大腦并不能自然而然地依靠直覺做出優(yōu)質(zhì)決策，最佳意圖和真正的優(yōu)質(zhì)決策之間常常被思維陷阱和偏見阻隔。作者梳理了一些影響決策的偏見。根據(jù)導(dǎo)致偏見的不同心理行為，將這些偏見劃分為思維模式保護(hù)、個人性格和習(xí)慣、錯誤論證、社會影響等六類。

偏見可能會嚴(yán)重影響我們的決策質(zhì)量，而將偏見根據(jù)來源分類，就可以提醒我們在日常生活中對這些偏見多加注意，并努力將其帶來的不良影響降到最低。

在組織中，決策者會遇到一些因多種個人偏見共同作用，導(dǎo)致決策功能失調(diào)的重大偏見。作者梳理了組織決策中五種常見的重大偏見：

狹隘框架。決策專業(yè)人士的經(jīng)驗(yàn)印證了這樣一個結(jié)論：沒有制定好框架是決策失敗最常見，也是價值損失最嚴(yán)重的原因。最麻煩的框架陷阱就是將決策框架限定得過窄。

優(yōu)質(zhì)決策錯覺。大部分決策者會對自己參與的決策打分高于實(shí)際水平，對自己的決策以及自己做出決策的方式自我感覺良好。

一致性陷阱。參與決策的個體形成一致性的判斷。然而“一致的決策”與“好的決策”并無必然關(guān)系，千萬不可混為一談。

舒適地帶重大偏見?；谄玫牧?xí)慣可能形成“所見即一切”的觀點(diǎn)，認(rèn)為我們有的就是解決該情境所需要的一切。這種危險想法與自利性偏見、決策風(fēng)格偏見及確認(rèn)性偏見結(jié)合到一起就更加危險，會導(dǎo)致舒適地帶重大偏見——將問題拖入我們的舒適地帶，解決我們知道該如何解決的問題，而不是真正需要解決的問題。

主張/審批迷思。大多數(shù)公司都采用主張/審批決策過程：一個問題被指派給某個人或小組之后，他們就負(fù)責(zé)尋找最佳解決方案，而決策者審批機(jī)構(gòu)要么接受該推薦項(xiàng)，要么否決。這個過程會導(dǎo)致兩個問題，其必然結(jié)果就是認(rèn)為任何經(jīng)過審批機(jī)構(gòu)密集質(zhì)詢的提議方案肯定是高質(zhì)量的。

在重要決策中實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策

我們經(jīng)常在沒有足夠關(guān)注問題框架的情況下分析復(fù)雜問題、管理不確定性、全程參與公司活動。而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策要從好的框架開始，以付諸行動結(jié)束。在此期間需要不斷重復(fù)，集中精力增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)決策鏈中的任何薄弱環(huán)節(jié)。決策過程要在一系列步驟中展開：首先，形成問題的初步框架；其次，迅速瀏覽優(yōu)質(zhì)決策所有其他要素；第三，評估每項(xiàng)要素的質(zhì)量；第四，提高薄弱環(huán)節(jié)質(zhì)量，然后繼續(xù)循環(huán)通過各要素；最后，當(dāng)判定優(yōu)質(zhì)決策所有要素達(dá)到100%時，做出決策，轉(zhuǎn)為行動模式。

從思想準(zhǔn)備到付諸行動，這一轉(zhuǎn)換過程應(yīng)該有意識、有目的地進(jìn)行。對大多數(shù)人來說，這種轉(zhuǎn)換會讓人覺得如釋重負(fù)。當(dāng)我們頭腦清晰，對自己所做的決策感覺良好時，我們通常能保持內(nèi)心平靜，最終執(zhí)行我們覺得有道理而且正確的事。

優(yōu)質(zhì)決策不等于萬事大吉

優(yōu)質(zhì)決策是否等同于良好結(jié)果呢？當(dāng)然不是，有時候選擇最好的選項(xiàng)并不一定保證產(chǎn)生好的結(jié)果。結(jié)果可能在未來幾天、幾個月甚至幾年之內(nèi)都看不出個所以然，但是這并不能判定我們的決策質(zhì)量。

如果用結(jié)果來判定決策質(zhì)量，那就意味著必須保留評判，直到關(guān)于結(jié)果的一切信息都明了才能做出評判。這是不可行的。決策和結(jié)果是兩種截然不同的東西，因?yàn)槊恳粋€選擇都有各種不確定性。如果未來已經(jīng)確定，我們就沒有必要區(qū)分了。

面對不確定性，我們可能做出了好的決策，卻只能得到一個壞的結(jié)果。反之亦然。想象一下，一個人在車上一邊發(fā)短信一邊開車，如果他平安到家，沒有撞車，也沒有撞到人，我們能說一邊發(fā)短信一邊開車是一個好的決策嗎？當(dāng)然不能。斯坦福大學(xué)教授朗·霍華德對此早有定論：“好的決策不會變壞，壞的決策也不會變好。”

獲得好的結(jié)果，最大化地得到我們真正想要的東西，其最佳途徑就是做出好的決策并嚴(yán)格執(zhí)行。優(yōu)質(zhì)決策雖然并不保證一定帶來好的結(jié)果，但是卻大大提高了我們得到好結(jié)果的概率。