淺談施工企業(yè)成本管理中存在的問題及解決對策

曹桂芳

摘要：成本管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)必須重視成本管理，努力降低成本費用支出，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，進而增強企業(yè)的競爭實力。本文從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，提出了解決施工企業(yè)成本管理存在問題的方法與對策。本文共分為兩部分，第一部分主要指出施工企業(yè)成本管理中存在的問題，第二部分針對存在的問題提出了解決問題的方法與對策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；問題；對策；管理體系；成本控制

成本管理貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。因此，企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在工程成本管理上下功夫，努力降低成本費用支出。就要運用現(xiàn)代的科學技術(shù)和管理方法，按照施工過程的內(nèi)在動態(tài)變化規(guī)律，優(yōu)化配置施工生產(chǎn)各要素，確保在合理工期內(nèi)獲得最優(yōu)的工程質(zhì)量和最佳的經(jīng)濟效益。目前關(guān)于施工企業(yè)成本管理中存在的問題可歸納如下：

一、施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1.投標階段忽視成本預(yù)算的決定性作用

許多施工企業(yè)為在激烈的市場競爭中攬到一點業(yè)務(wù)，不得不靠壓價競標，低價中標、墊資等手段拿到工程。

2.施工組織設(shè)計階段忽視施工準備

由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為完成業(yè)主指定的進場期限，一切以滿足業(yè)主需要為主，造成材料進場不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，造成了設(shè)備資源的浪費。設(shè)備使用當中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設(shè)備完好率差，使用率低。這些因素均增加了折舊費用和維修保養(yǎng)費用的發(fā)生。以上這些情況無形當中都會對以后的利潤產(chǎn)生影響。

3.施工階段忽視對成本費用的控制

推行項目法施工，一些項目經(jīng)理對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，不按施工組織設(shè)計方案進行施工，對施工生產(chǎn)過程中支出的料、工、費沒有計劃性，加上季節(jié)性施工，為避免超期罰款，凡事就更是拍腦門進行。

二、解決的方法與對策

1.建立一支強有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊伍

在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)建筑市場份額的能力。

2.建立科學、完善的成本管理體系

科學合理的成本管理體系是落實成本管理工作的組織保障。公司、分公司、項目經(jīng)理部應(yīng)建立各自的成本管理組織，實行統(tǒng)一領(lǐng)導，分級歸口管理，使成本管理責任制落實到各級單位、各職能部門直至職工個人。各級成本管理組織要緊緊圍繞成本管理目標，密切配合，共同努力，有效地做好各項工作。

(1)公司成立經(jīng)營管理領(lǐng)導小組，由單位負責人掛帥、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師及經(jīng)營計劃、工程技術(shù)、財務(wù)會計等有關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人參加，下設(shè)投標辦公室和經(jīng)營核算辦公室兩個常務(wù)機構(gòu)。

(2)分公司成立相應(yīng)的經(jīng)營核算小組，由分公司領(lǐng)導任組長，有關(guān)業(yè)務(wù)部門參加。

(3)項目部成立成本核算小組，項目經(jīng)理任組長，有關(guān)業(yè)務(wù)部門參加。

3.加強成本控制

項目成本控制要堅持全過程、全方位、全員參加的全面性原則，以責任成本分解指標為依據(jù)，對成本形成過程的有關(guān)活動進行指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正，保證項目成本目標的實現(xiàn)。

(1)優(yōu)化工程施工組織設(shè)計

工程處進入施工現(xiàn)場以后，要結(jié)合當?shù)氐臍夂?、地質(zhì)、水文、社會環(huán)境情況和本處的技術(shù)裝備能力、人員素質(zhì)水平、設(shè)備配備情況，確定科學的施工方案，并根據(jù)施工圖合理編排切實可行的施工組織設(shè)計方案。在編制過程中，要嚴格執(zhí)行施工程序，科學安排施工工期，采用先進的施工技術(shù)和設(shè)備；應(yīng)用科學的計算方法，制定最合理的施工組織方案；落實季節(jié)性施工的措施，確保整個項目連續(xù)施工；確保工程質(zhì)量和施工安全。

(2)加強定額管理及內(nèi)部預(yù)算工作

各個工程項目應(yīng)按照所處的環(huán)境情況，結(jié)合施工組織設(shè)計，依照公司施工定額，編制各工程項目的內(nèi)部預(yù)算及消耗定額，作為考核各工程處的成本指標。工程處應(yīng)按施工組織設(shè)計和內(nèi)部預(yù)算及消耗定額，將工、料、機等費用落實到各個班組，直到個人。在此基礎(chǔ)上，工程處與各班組簽定承包合同，明確雙方的責、權(quán)、利；在工期、質(zhì)量、工程量、效益、安全、設(shè)備管理、現(xiàn)場管理、人事管理等方面制定實施細則和獎罰制度。

(3)加強物資采購、領(lǐng)用、盤點制度和價格管理

在對物資的管理過程中，做到采購按計劃，價格依市場，消耗按定額，回收有章法。工程開工后，編制材料費支出計劃，按計劃進行采購，對物資的驗收計量應(yīng)實行采購部門與使用部門共同計量驗收。對采購價格要執(zhí)行市場調(diào)查價，并實行價格公開，對質(zhì)次價高的物資，保管員有權(quán)拒絕驗收；班組有權(quán)拒絕使用。材料消耗要嚴格依照定額限額發(fā)料；對已出庫或已使用的有價值的能回收的物資建立賬外物資臺賬，做好回收再利用工作。

(4)切實加強項目內(nèi)部控制

①內(nèi)部施工單位人工費的控制

在不斷提高勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，加強內(nèi)部施工單位工資總額的管理。實行定員定編，精簡機構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；積極推進技術(shù)改革，不斷提高隊伍技能；改進勞動組合，注重人機配套；合理安排施工任務(wù)，充分利用有效工作時間，盡量避免窩工現(xiàn)象。堅持按勞分配原則，利益分配與經(jīng)濟效益掛鉤，禁止亂發(fā)獎金的行為。另外，還要加強零散用工的管理，根據(jù)任務(wù)需要確定合理的用工數(shù)量和工日單價。

②內(nèi)部施工單位材料成本的控制

關(guān)鍵要把好材料消耗和采購成本兩個關(guān)口。根據(jù)施工定額計算各種材料用量，按照施工進度有計劃地組織材料供應(yīng)，避免超儲積壓和規(guī)格型號不對口的現(xiàn)象。對用量較大的材料實行集中采購或招標采購，在確保質(zhì)量的前提下努力降低材料成本。材料的預(yù)算、采購、保管、領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)應(yīng)責任到人，保證材料供應(yīng)價格合理，總量不超預(yù)算，規(guī)格型號對口。遇到材料價格上漲，超過中標價的情況，應(yīng)作好記錄，保持好原始憑證，通過項目部取得業(yè)主的簽證認可。實行限額領(lǐng)料，余料退庫和廢料回收制度，提高材料的利用率。

④內(nèi)部施工單位機械使用費的控制

根據(jù)內(nèi)部施工單位所承擔工程任務(wù)計算出所需各類施工機械的使用費額，以此為依據(jù)加強機械使用費日常監(jiān)督控制，確保機械使用費不突破。一是要嚴格控制油料消耗。二是要嚴格控制機械修理費用。三是要降低機械租賃費用。四是提高自有機械設(shè)備的利用率。

④分包工程成本控制

施工單位承接到工程任務(wù)后，由于具有的施工能力不足或從經(jīng)濟的角度考慮，可以酌情將一部分工程分包出去。對外分包工程，原則上采取招標方式，選擇那些施工經(jīng)驗豐富，具有相應(yīng)資質(zhì)，資信條件良好，報價合理，并有一定合作基礎(chǔ)的隊伍。簽訂分包工程承包合同時，要以責任成本控制單價為上限，能準確計量合同總價的要予以一次性包死，不能確定合同總價的要明確結(jié)算原則，或簽訂單價合同。分包工程款的支付要嚴格執(zhí)行中期計量支付制度，杜絕工程款超付現(xiàn)象的發(fā)生。對分包單位的材料供應(yīng)，要根據(jù)工程進度和施工定額進行控制，及時辦理出庫手續(xù)，隨時掌握各單位材料消耗和工程款支付情況。

⑤項目現(xiàn)場費用的控制

公司核算部門在給項目核定責任成本時已下達了現(xiàn)場費用總量指標和分年度、季度、日度控制指標。項目部在組織工程施工的過程中發(fā)生的各項費用要嚴格控制在指標以內(nèi)。項目部是一個相對穩(wěn)定的管理機構(gòu)，在項目正常運行期間，規(guī)模不會發(fā)生多大變化，項目部的正常開支也是相對穩(wěn)定的。如果工期拖延，項目總費用就會隨之增加；如果提前竣工，項目總費用也會隨之減少?，F(xiàn)場費用指標可以落實到具體責任部門和責任人，并輔之以相應(yīng)的獎罰措施。在保證項目正常運營的情況下，努力降低辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費等非生產(chǎn)性開支，發(fā)揚能夠艱苦奮斗，勤儉節(jié)約的精神，講求費用支出的效益，做到少花錢多辦事。

總之，施工項目成本管理是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，他有賴于目標的制定、員工的支持、制度的保證。只要我們在項目中建立一個良好的成本運行體系，并不斷采取積極措施，確保體系持續(xù)不斷地運行，則成本管理的作用就會得到積極地發(fā)揮，成本管理水平也會不斷地得以提高。

參考文獻：

[1]季傳先：“淺談工程項目的內(nèi)部控制”，《財會通訊》，2005年第12期

[2]艾紅：“施工項目成本控制初探”，《交通財會》，2003年第3期

[3]季玲：“淺談施工企業(yè)項目成本管理”，《建筑》，2005年第8期