連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的難點(diǎn)及規(guī)范

汪雪行

【摘 要】預(yù)算管理是企業(yè)管理工作的重要組成，連鎖零售企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理活動(dòng)，有利于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制、改善資源配置效率，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的顯著提升。基于此，本文就連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的難點(diǎn)及規(guī)范措施展開(kāi)分析和探討，以期為相關(guān)預(yù)算管理工作者提供有益借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】連鎖零售企業(yè)；預(yù)算管理；規(guī)范措施

近年來(lái)，為迎合企業(yè)多店鋪經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)化流通的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)開(kāi)始引入全面預(yù)算管理模式，一定程度上促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量的提高，但由于多方面因素的影響，當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理工作中依然存在不少的問(wèn)題，亟需引起企業(yè)的重視和關(guān)注。

一、連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的難點(diǎn)

1.預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)為了達(dá)成長(zhǎng)期的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和使命而制定的總體行動(dòng)規(guī)劃，也是企業(yè)預(yù)算工作的起點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，一方面，企業(yè)戰(zhàn)略為預(yù)算管理提供了發(fā)展的導(dǎo)向；另一方面，預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)保障。然而，一些連鎖零售企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算管理活動(dòng)時(shí)，只關(guān)注短期預(yù)算目標(biāo)而忽略長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致預(yù)算活動(dòng)偏離企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重缺乏目標(biāo)性與全局性，甚至出現(xiàn)年度預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)南轅北撤的現(xiàn)象。同時(shí)，預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)的不一致，也會(huì)造成指標(biāo)銜接的不順利，進(jìn)而大大削弱了預(yù)算管理的效力。

2.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

現(xiàn)階段，一些連鎖零售企業(yè)的管理人員及非財(cái)務(wù)部門人員都把預(yù)算管理看作簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理行為，認(rèn)為預(yù)算編報(bào)、控制等活動(dòng)應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，而與其他部門的關(guān)系不大，導(dǎo)致企業(yè)上下的預(yù)算管理活動(dòng)全部由財(cái)務(wù)部門的預(yù)算會(huì)計(jì)來(lái)完成。由于預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的不健全，企業(yè)預(yù)算管理往往只停留在指標(biāo)編制的初級(jí)層面，不但加重了財(cái)務(wù)工作負(fù)擔(dān)，而且導(dǎo)致預(yù)算管理在各部門的協(xié)調(diào)不暢、執(zhí)行不力，進(jìn)而使預(yù)算管理的權(quán)威性與前瞻性大打折扣。

3.預(yù)算編制與執(zhí)行的考慮不周全

部分連鎖零售企業(yè)忽略了預(yù)算編制前期的市場(chǎng)調(diào)研與分析，只是簡(jiǎn)單地運(yùn)用增量預(yù)算法，將上一期間的預(yù)算或業(yè)績(jī)作為基數(shù)，再根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對(duì)指標(biāo)技術(shù)進(jìn)行相應(yīng)增減和調(diào)整。而商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上的特殊性，使其對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化較為敏感，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)外部環(huán)境不斷發(fā)生改變，一些歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)不再具備預(yù)算使用價(jià)值，而企業(yè)依然采用閉門造車式的預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏對(duì)指標(biāo)的適時(shí)適度調(diào)整，整個(gè)預(yù)算過(guò)程過(guò)于主觀化，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性與實(shí)用性。

4.缺乏完善的考核激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前，連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理工作取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但相應(yīng)的考核機(jī)制并未及時(shí)建立起來(lái)，不能將預(yù)算工作指標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任單位和人員，導(dǎo)致預(yù)算管理結(jié)果與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果相脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)多地依賴個(gè)人意志而不是依據(jù)量化指標(biāo)。部分企業(yè)雖然建立了一定的獎(jiǎng)懲制度，但各部門人員普遍對(duì)預(yù)算工作不了解、不配合，對(duì)自身所負(fù)有的責(zé)任認(rèn)識(shí)不清，使得相關(guān)獎(jiǎng)懲措施淪為擺設(shè)，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理效果。

二、連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的規(guī)范措施

1.整合全面預(yù)算管理與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算管理的導(dǎo)向標(biāo)，在對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展進(jìn)行綜合預(yù)測(cè)分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。通常情況下，企業(yè)要先制定年度工作計(jì)劃，然后根據(jù)年度計(jì)劃編制全面預(yù)算，再將年度目標(biāo)層層分解落實(shí)到全面預(yù)算管理之中，使預(yù)算與戰(zhàn)略保持一種互動(dòng)的關(guān)系，確保預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的過(guò)程。

2.完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與現(xiàn)代企業(yè)制度相符的管理體制與治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)等專職負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、其他各職能部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員共同組成，在企業(yè)預(yù)算管理活動(dòng)中發(fā)揮最高決策功能。對(duì)于連鎖零售企業(yè)而言，預(yù)算實(shí)施的最基本單位就是各級(jí)職能部門與連鎖門店，故應(yīng)當(dāng)分別為這些預(yù)算單位設(shè)置預(yù)算負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理員等職位，通過(guò)上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐步匯總、授權(quán)審批、過(guò)程管控等一系列方法，形成領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、全員參與、全程監(jiān)管的全面預(yù)算管理格局。

3.采用合理的預(yù)算編制方法

連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)情況的調(diào)研與預(yù)判，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境制定合理的發(fā)展規(guī)劃，科學(xué)布局零售網(wǎng)點(diǎn)，提高自身市場(chǎng)占有率。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要，靈活采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多元化預(yù)算編制手段。其中，彈性預(yù)算適用于一些對(duì)業(yè)務(wù)量變化比較敏感的指標(biāo)項(xiàng)目，一般是以未來(lái)預(yù)期的業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算；零基預(yù)算適用于新開(kāi)門店或起始階段的預(yù)算，該預(yù)算模式只關(guān)注期間合理情況，無(wú)需考慮歷史數(shù)據(jù)；滾動(dòng)預(yù)算適用于銷售指標(biāo)預(yù)算，該預(yù)算模式必須考慮前期指標(biāo)的完成情況，并以此為基礎(chǔ)對(duì)下一期的預(yù)算進(jìn)行編制和調(diào)整，同時(shí)將預(yù)算期間連續(xù)向后滾動(dòng)推移。

4.主要財(cái)務(wù)指標(biāo)準(zhǔn)確設(shè)定

要保證預(yù)算工作質(zhì)量，必須先保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)關(guān)注以下工作：（1）定滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要的預(yù)算指標(biāo)體系，并加以定義，以保證預(yù)算數(shù)據(jù)在基礎(chǔ)口徑上的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化；（2）建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表體系，有利于預(yù)算報(bào)表統(tǒng)一性和完整性，確保預(yù)算執(zhí)行同比性；（3）建立預(yù)算編制的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算公式標(biāo)準(zhǔn)。

主要財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的預(yù)算、商品銷售毛利的預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要反映企業(yè)的商品銷售收入，采用含稅商品銷售收入為指標(biāo)更具直觀性。商品銷售毛利是連鎖零售企業(yè)商品進(jìn)銷差價(jià)，一般要以專柜為單位，以商品實(shí)際進(jìn)貨價(jià)格或合同約定條款為依據(jù)。同時(shí)，可以結(jié)合上年各專柜實(shí)際銷售業(yè)績(jī)、單位坪效為基礎(chǔ)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)。其他業(yè)務(wù)收入主要來(lái)源是與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入相關(guān)的價(jià)外費(fèi)用。連鎖零售企業(yè)的費(fèi)用按管理者的可控程度不同，可以分為兩類：可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用，對(duì)于門店管理者重點(diǎn)考核可控費(fèi)用。在制訂費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，將可控費(fèi)用分成按根據(jù)實(shí)際需要測(cè)定的預(yù)算指標(biāo)、比例預(yù)算指標(biāo)和定額預(yù)算指標(biāo)三類，分別加以分析預(yù)測(cè)。完整統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系設(shè)定，是預(yù)算工作質(zhì)量保證的前提。

5.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制

經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖零售企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，而連鎖零售企業(yè)的門店眾多，各門店既要執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又要根據(jù)區(qū)域環(huán)境、管理基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等差異進(jìn)行個(gè)性化管理，這給企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理造成了不小的難度。為此，企業(yè)首先要建立高效、統(tǒng)一的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，利用ERP軟件進(jìn)行管理信息的準(zhǔn)確采集、整理和傳輸，幫助企業(yè)不同預(yù)算單位高效參與預(yù)算活動(dòng)并全面共享預(yù)算數(shù)據(jù)，為預(yù)算的編制、控制、分析提供有力支持。其次企業(yè)應(yīng)在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，將其落實(shí)到具體的單位和個(gè)人，并在期末考核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異大小與產(chǎn)生原因，進(jìn)而針對(duì)性調(diào)整后期預(yù)算指標(biāo)，不斷增強(qiáng)預(yù)算管理的可執(zhí)行性。

6.提高預(yù)算控制的靈活性

連鎖零售企業(yè)的預(yù)算管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，其參與人員眾多、工作流程繁雜，應(yīng)當(dāng)采取一定措施來(lái)保證預(yù)算控制的靈活性。一般而言，預(yù)算內(nèi)審批宜采用正?；蚝?jiǎn)化的控制流程，超預(yù)算審批宜采用柔性的控制流程。同時(shí)，要明確授權(quán)范圍與審批權(quán)限，實(shí)施中允許責(zé)任單位在授權(quán)范圍內(nèi)使用超額預(yù)算，對(duì)于超出授權(quán)范圍的應(yīng)報(bào)上級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批后再使用超額預(yù)算。

7.建立健全考核獎(jiǎng)懲制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，為預(yù)算管理的順利實(shí)施提供保障?？己藨?yīng)當(dāng)制定明確的指標(biāo)，采用合理的考核方式，同時(shí)確定有效的執(zhí)行機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核真正貫穿落實(shí)到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語(yǔ)

文章以連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的難點(diǎn)為切入點(diǎn)，從預(yù)算管理與戰(zhàn)略整合、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行控制幾個(gè)方面探討了連鎖零售企業(yè)預(yù)算管理的規(guī)范措施，多角度入手，旨在全民提高企業(yè)預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

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