企業(yè)全面預(yù)算管理體系與方法的探討

張建剛

【摘 要】全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，根據(jù)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部與外部的相關(guān)情況所做的分析與判斷而展開的一系列預(yù)先規(guī)劃活動(dòng)，其作用在于能夠合理配置企業(yè)資源，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)越來越受到重視并被企業(yè)廣泛應(yīng)用。然而很多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)際操作中存在種種問題，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮，使得全面預(yù)算管理投入了大量時(shí)間和人力，沒有見到應(yīng)有的收效，公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工卻將此狀況歸咎于財(cái)務(wù)部門。本文對(duì)全面預(yù)算的相關(guān)概念、重要性、組織體系、編制方法、編制步驟、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等理論方法進(jìn)行了較詳細(xì)的闡述，并以中型制造業(yè)的一組預(yù)算利潤(rùn)執(zhí)行數(shù)據(jù)為例，較深入地剖析企業(yè)在全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的幾個(gè)比較突出的問題和不足，提出完善全面預(yù)算管理的若干建議，以提高預(yù)算編制的科學(xué)性以及預(yù)算執(zhí)行的有效性，使預(yù)算分析與考核更為準(zhǔn)確合理，真正提升企業(yè)的管理水平與經(jīng)濟(jì)效益，體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；預(yù)算管理；經(jīng)濟(jì)效益

當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)都開始注重向管理要效益，全面預(yù)算管理越來越受到重視，但很多中小型企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理時(shí)做的并不理想，花費(fèi)了不少人力、物力和時(shí)間，未能起到預(yù)期效果。本文較深入探討了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，并以中型制造業(yè)為例，說明了很多中型企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，難以為公司管理提供良好支撐的現(xiàn)狀，分析了其主要原因，并提出了改進(jìn)措施，使廣大中小型企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠更好地服務(wù)于企業(yè)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算管理的概念與作用

1.概念

預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量金額形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計(jì)劃，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)各種資源和企業(yè)活動(dòng)所做的詳細(xì)安排。預(yù)算有兩個(gè)特征：首先，預(yù)算要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致；其次，預(yù)算是數(shù)量化的并具有可執(zhí)行性。

根據(jù)內(nèi)容不同，預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算等；專門決策預(yù)算主要是資本支出預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。各種預(yù)算是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，一般將由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算體系，稱為全面預(yù)算體系。

全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個(gè)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

2.作用

（1）規(guī)劃作用。全面預(yù)算就是對(duì)未來一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的詳細(xì)規(guī)劃。

（2）溝通與協(xié)調(diào)作用。全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，在其支持下，編制過程中各部門能夠進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)、相互通氣。

（3）控制與監(jiān)督作用。根據(jù)全面預(yù)算的數(shù)據(jù)，就能對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)控。

（4）考評(píng)作用。根據(jù)預(yù)算的具體數(shù)據(jù)，比對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，就能對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

二、全面預(yù)算管理的組織體系

要做好全面預(yù)算管理，就必須有組織和制度上的保障。一般由三個(gè)層面構(gòu)成：全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

1.決策機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，包括股東會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)和經(jīng)理層。其中預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，一般由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)制定頒布全面預(yù)算管理相關(guān)制度并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

2.日常工作機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室是全面預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，主任一般由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼任，其他各部門指定人員參加預(yù)算管理辦公室的工作。預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)如下：檢查預(yù)算管理制度的落實(shí)；擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審定；審核預(yù)算初稿并提出修改意見；定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況并向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告；接收各部門的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)并制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；協(xié)調(diào)解決預(yù)算工作中的各種具體問題；提出預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲方案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議；組織預(yù)算考核，提出考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲建議，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議。

3.執(zhí)行機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是承擔(dān)責(zé)任并享有權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，一般為企業(yè)內(nèi)部的職能部門及所屬分、子公司，要配合預(yù)算的編制并嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)的預(yù)算。

三、全面預(yù)算的編制

要做好全面預(yù)算編制工作，必須了解各種預(yù)算編制方法及其特點(diǎn)，再結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)企業(yè)的總預(yù)算或預(yù)算中的不同部分采用不同的編制方法。

1.全面預(yù)算編制方法及其特點(diǎn)

（1）定期預(yù)算法。是以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算期間的一種預(yù)算編制方法。

（2）滾動(dòng)預(yù)算法。是指隨著時(shí)間推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算期始終保持一個(gè)固定期間，連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法，一般以年度為預(yù)算期間，實(shí)行月度或季度滾動(dòng)。

（3）增量預(yù)算法。是在基期成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上，充分考慮預(yù)算期內(nèi)的變動(dòng)因素，結(jié)合預(yù)算期相關(guān)預(yù)測(cè)，通過調(diào)整原成本費(fèi)用編制預(yù)算的方法。

（4）零基預(yù)算法。該方法是以零為起點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性、收入的可行性及預(yù)算數(shù)額的大小逐項(xiàng)審議，從而確定收支水平的預(yù)算。

（5）固定預(yù)算法。是以預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制預(yù)算的方法。

（6）彈性預(yù)算法。是為克服固定預(yù)算法的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，是按預(yù)算期內(nèi)各種可預(yù)見的業(yè)務(wù)量水平所編制的，能適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。

（7）項(xiàng)目預(yù)算法。在飛機(jī)、輪船、公路等從事工程建設(shè)，以及一些提供長(zhǎng)期服務(wù)的企業(yè)中，需要編制項(xiàng)目預(yù)算。

（8）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法。 適用于產(chǎn)品數(shù)量、部門數(shù)量以及諸如設(shè)備調(diào)試等方面比較復(fù)雜的企業(yè)。

2.全面預(yù)算編制步驟

企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的混合式方式進(jìn)行，具體如下：

（1）下達(dá)目標(biāo)。企業(yè)的最高管理層或預(yù)算管理委員會(huì)通過對(duì)當(dāng)期預(yù)算完成情況及內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略，提出下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和細(xì)化，確定預(yù)算管理目標(biāo)，該目標(biāo)應(yīng)先進(jìn)合理，經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。

（2）分級(jí)編制。各部門或單位根據(jù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的目標(biāo)和編制政策，結(jié)合本部門情況，編制預(yù)算初稿。

（3）匯總上報(bào)。預(yù)算管理辦公室根據(jù)各部門的預(yù)算初稿進(jìn)行匯總，形成公司全面預(yù)算初稿，上報(bào)公司最高管理層或預(yù)算管理委員會(huì)。

（4）審查平衡。預(yù)算委員會(huì)辦公室對(duì)預(yù)算初稿進(jìn)行審核，看預(yù)算初稿是否符合公司戰(zhàn)略，是否充分利用了現(xiàn)有資源，是否具有可行性，根據(jù)情況與各編制單位進(jìn)行溝通，提出修改意見。

（5）審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)充分討論，經(jīng)過一次或多次修改后，報(bào)請(qǐng)公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。

（6）下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理委員會(huì)將批準(zhǔn)后的預(yù)算下發(fā)各預(yù)算執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行。

3.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原預(yù)算不再適宜時(shí)所做的預(yù)算修改。預(yù)算應(yīng)保持一定剛性，調(diào)整次數(shù)盡量少。

四、預(yù)算控制與考核

1.預(yù)算控制

預(yù)算管理辦公室要以預(yù)算數(shù)據(jù)為依據(jù)對(duì)各執(zhí)行單位的執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并將執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及分析和改進(jìn)措施及時(shí)匯報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)，以便及時(shí)糾正偏差，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。

2.預(yù)算考核

預(yù)算考核就是通過對(duì)執(zhí)行單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)，為公司獎(jiǎng)優(yōu)罰劣提供依據(jù)，進(jìn)而激發(fā)廣大員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，更好地完成公司的各項(xiàng)指標(biāo)。

五、我國(guó)全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的主要問題——以中型制造業(yè)為例

1.應(yīng)用現(xiàn)狀

以下為某中型制造企業(yè)的利潤(rùn)預(yù)算及執(zhí)行情況表。

2.存在的主要問題

通過預(yù)算執(zhí)行情況分析可以看出，該公司預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際出入較大，差異率最高達(dá)66.2%，主要原因如下：

（1）員工普遍對(duì)全面預(yù)算管理的知識(shí)不了解。很多員工認(rèn)為編制預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，對(duì)自己部門要提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報(bào)以應(yīng)付差事的態(tài)度，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。在預(yù)算執(zhí)行過程中，不但普通員工隨意性較大，一些較高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)也沒嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行日常管控。每月的預(yù)算分析，也只是例行性報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)，員工對(duì)于預(yù)算完成情況不了解、不關(guān)心，大大影響著全面預(yù)算管理的效果。

（2）領(lǐng)導(dǎo)不顧實(shí)際地加大銷售任務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)。該公司的實(shí)際銷售收入比預(yù)算銷售收入少23.15%，實(shí)際凈利率比預(yù)算凈利率少66.1%，主要跟老板所下達(dá)的預(yù)算銷售任務(wù)過高、不具備可行性有關(guān)。在編制預(yù)算的時(shí)候，公司銷售人員普遍認(rèn)為達(dá)不到這么高的銷售額，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，定的指標(biāo)越高，才能使員工更努力，堅(jiān)持采用這個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，雖然給出了銷售額越高銷售提成比例也越大的銷售政策，希望充分調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，銷售費(fèi)用低于預(yù)算銷售費(fèi)用33.6%，高提成因收入達(dá)不到而無法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致銷售費(fèi)用低于預(yù)算。同時(shí)，編制預(yù)算的時(shí)候，為了達(dá)到老板要求的利潤(rùn)指標(biāo)，極力壓縮成本和管理費(fèi)用預(yù)算，實(shí)際執(zhí)行中，成本占收入比73%，比預(yù)算成本占收入比68%超出5%，實(shí)際管理費(fèi)占收入比13.3%，比預(yù)算管理費(fèi)占收入比11.5%超出1.8%，最終導(dǎo)致實(shí)際凈利潤(rùn)比預(yù)算凈利潤(rùn)低1642.53萬元，實(shí)際凈利率3.56%比預(yù)算凈利率8.08%低4.52%。

（3）控制與考評(píng)缺乏力度。全面預(yù)算在執(zhí)行過程中，沒有嚴(yán)格按既定指標(biāo)進(jìn)行控制，考核與獎(jiǎng)懲執(zhí)行不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算完成與否，對(duì)執(zhí)行單位沒有什么影響，沒有很好的跟員工利益掛鉤。

3.實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（1）對(duì)員工加強(qiáng)全面預(yù)算管理知識(shí)的培訓(xùn)與執(zhí)行情況的溝通

全面預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人要組織相關(guān)人員進(jìn)行全面預(yù)算管理基本知識(shí)培訓(xùn)，使員工了解全面預(yù)算管理的作用、組織體系，預(yù)算的編制方法、預(yù)算的考核與績(jī)效掛鉤等知識(shí)，使公司領(lǐng)導(dǎo)和員工充分理解“全面”二字的含義：全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，堅(jiān)決糾正“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，使大家意識(shí)到，全面預(yù)算管理跟自己的切身利益和公司管理與效益都是有密切關(guān)系的。

預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)的主要人員，尤其是在其中起主要作用的財(cái)務(wù)人員，也要深入生產(chǎn)一線，了解工藝流程與產(chǎn)品特點(diǎn)，了解一定的業(yè)務(wù)知識(shí)，有利于對(duì)各部門預(yù)算的合理性進(jìn)行判斷，更好的對(duì)廣大參與編制人員進(jìn)行引導(dǎo)。同時(shí)，每月的預(yù)算執(zhí)行情況分析不僅要報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)，而且要開預(yù)算分析會(huì)議，使員工也能及時(shí)了解跟自己有關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。

（2）彈性預(yù)算編制法的運(yùn)用

預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)結(jié)合長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀分析企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境變化，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆治龇椒ǎ?jīng)過科學(xué)預(yù)測(cè)來確定，而不是老板或領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的喜好，拍腦門決定。預(yù)算指標(biāo)可以分幾個(gè)檔次，通過編制彈性預(yù)算來解決因銷售任務(wù)變化導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)重脫離實(shí)際的情況。比如，可以設(shè)置三檔業(yè)務(wù)量，樂觀的業(yè)務(wù)量（即老板加大后的任務(wù)量），悲觀的業(yè)務(wù)量，基準(zhǔn)業(yè)務(wù)量（即最可能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量），根據(jù)每一檔任務(wù)量編制相應(yīng)的生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人力成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

對(duì)于成本費(fèi)用預(yù)算，我們可以把成本按其形態(tài)劃分為三類：短期變動(dòng)成本（費(fèi)用）、固定成本（費(fèi)用）、長(zhǎng)期變動(dòng)成本（費(fèi)用）。短期變動(dòng)成本是其總額隨著產(chǎn)量變動(dòng)成正比例變動(dòng)，而單位變動(dòng)成本在相關(guān)范圍內(nèi)保持不變，如直接材料；固定成本是在相關(guān)范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如折舊、租金等；長(zhǎng)期變動(dòng)成本是指在批次、品種等固定情況下不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本，這里的“長(zhǎng)期”是指批次、品種可以調(diào)整的期間。對(duì)于長(zhǎng)期變動(dòng)成本不顯著或難以細(xì)分的，也可以不使用該種形態(tài)，而只區(qū)分為變動(dòng)成本和固定成本。對(duì)于費(fèi)用，如果其隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)不顯著的話，也可以不劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用。

通過以上處理，銷售業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)量、變動(dòng)成本（費(fèi)用）成正比例變動(dòng)，再加固定成本費(fèi)用，就可以較好的編制出彈性預(yù)算。實(shí)際完成的銷售任務(wù)接近哪一檔，就使用該檔的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算分析與考核，這樣就能夠較好的克服實(shí)際與預(yù)算嚴(yán)重脫節(jié)的情況，減少預(yù)算調(diào)整的發(fā)生，使預(yù)算分析與考評(píng)更加準(zhǔn)確、合理。

（3）將考核與獎(jiǎng)懲落到實(shí)處

全面預(yù)算考核內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：①對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，主要考核各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算指標(biāo)的完成情況；②對(duì)全面預(yù)算組織工作的考核，是對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的考核，目的是提高企業(yè)預(yù)算管理水平，如預(yù)算編制是否準(zhǔn)確及時(shí)，預(yù)算控制是否到位，預(yù)算分析是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)中的問題，所提建議是否切中要害等。

企業(yè)要制定全面預(yù)算考核管理辦法，確定好考核指標(biāo)體系，注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合。在實(shí)行預(yù)算考評(píng)時(shí)需要激勵(lì)和約束措施并重，一方面采取激勵(lì)措施，通過預(yù)算考評(píng)，使每個(gè)員工都了解到自身的不足，激發(fā)出更多的工作積極性；另一方面采取約束手段，通過預(yù)算考評(píng)，能夠幫助企業(yè)預(yù)算目標(biāo)更快更好的實(shí)現(xiàn)。如果只有預(yù)算而考評(píng)與獎(jiǎng)懲沒有落到實(shí)處，預(yù)算就沒有權(quán)威性，全面預(yù)算管理的效果就會(huì)大打折扣。

六、結(jié)論

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。如果企業(yè)的全面預(yù)算管理沒有做好，企業(yè)管理就容易陷入混亂，對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成重大不利影響。全面預(yù)算管理想要真正起到作用，首先需要主持預(yù)算編制的人員掌握好全面預(yù)算管理的理論知識(shí)；其次要注意加強(qiáng)對(duì)員工預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)與編制指導(dǎo)；最后要靈活運(yùn)用預(yù)算理論，結(jié)合單位實(shí)際，解決好本公司存在的主要問題，第四要制定好考核指標(biāo)，將考核與獎(jiǎng)懲落到實(shí)處。

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