試論老國有企業(yè)人力資源管理問題及對策

徐艷

【摘 要】 本文主要結(jié)合山西中條山建筑有限公司汽運(yùn)分公司（以下簡稱汽運(yùn)分公司）人力資源管理現(xiàn)狀，分析人力資源管理存在的問題，提出工作對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

人力資源管理是通過優(yōu)化企業(yè)人力配置，挖掘員工潛能，做到人盡其才、才盡其用，充分調(diào)動廣大員工工作積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的根本保障，也是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。下面，結(jié)合實(shí)際，分析老國有企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題，并提出相應(yīng)對策。

一、老國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

汽運(yùn)分公司現(xiàn)有在崗員工195人，其中，管理及專業(yè)技術(shù)人員合計(jì)45人，占員工總數(shù)的23.08%；非生產(chǎn)人員14人，占員工總數(shù)的7.18%；工人崗位合計(jì)136人，占員工總數(shù)的69.74%。

公司具有大專及以上學(xué)歷人員共計(jì)58人，占員工總數(shù)的29.74%；公司具有中級職稱以上人員14人，占員工總數(shù)的7.18%。公司熟練工人中高級工以上75人，占工人總數(shù)的55.15%；初級工61人，占工人總數(shù)的44.85%。技術(shù)工人尤其是派遣工中的修理人員，操作水平仍有待提升。

公司在崗員工平均年齡43.82歲，其中管理人員平均45.84歲，在崗工人平均年齡 43.10歲。

分析上述統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不難看出：人員結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)內(nèi)非生產(chǎn)人員過剩與人才短缺的矛盾并存；管理人員占比較大、技術(shù)人才占比偏少，企業(yè)高素質(zhì)管理人才和高科技人才存在較大缺口；熟練工青黃不接，技能人才嚴(yán)重短缺。這些普遍現(xiàn)象，已成為老國有運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理的“通病”，亟待予以解決。

二、老國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

目前，老國有企業(yè)現(xiàn)有人才總量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，主要存在以下問題：

1.缺乏市場化管理機(jī)制

國企員工能進(jìn)不能出、能上不能下的習(xí)慣思維定勢根深蒂固，年齡結(jié)構(gòu)偏大，工作熱情消退，新員工補(bǔ)充不進(jìn)來，缺乏長遠(yuǎn)的員工需求、培訓(xùn)、晉升、薪酬等統(tǒng)籌規(guī)劃，日常管理手段又失之于寬，員工隊(duì)伍處于“超穩(wěn)定”狀態(tài)。

2.缺乏長效考核激勵(lì)機(jī)制

老國有企業(yè)多以“工資+獎(jiǎng)金”激勵(lì)方法為主，收入差距較小，人的勞動價(jià)值得不到合理的體現(xiàn)；績效考核指標(biāo)設(shè)定不準(zhǔn)確、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不全面、考核結(jié)果運(yùn)用不統(tǒng)一，大多數(shù)員工得不到明顯地、有效地激勵(lì)。

3.選人用人制度不完善

老國有企業(yè)在干部選拔任用上難以突破傳統(tǒng)固定思維模式，多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、“論資排輩”制，不拘一格降人才的機(jī)制尚未形成；干部任用的依據(jù)與員工的業(yè)績關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，評先選優(yōu)結(jié)果與員工選拔任用聯(lián)系不緊密，遠(yuǎn)離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以體現(xiàn)其真正價(jià)值。

4.培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性

老國有企業(yè)培訓(xùn)工作基本遵循缺什么補(bǔ)什么的原則，僅局限于崗位素質(zhì)提升，培訓(xùn)形式傳統(tǒng)單一，員工綜合技能提升緩慢，集中表現(xiàn)在人才潛能開發(fā)上沒有系統(tǒng)的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

三、國有企業(yè)人力資源管理的對策

中共中央《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》的出臺，為國有企業(yè)人力資源管理指明了方向。

1.勇于解放思想，科學(xué)完善人力資源管理機(jī)制

人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理實(shí)際，通過深入實(shí)際調(diào)查研究，對企業(yè)人力資源供給與需求進(jìn)行客觀分析，預(yù)測未來3-5年內(nèi)企業(yè)人力資源發(fā)展趨勢，提出未來5年人才管理的指導(dǎo)性意見，制定今后5年人力資源管理與開發(fā)的總體規(guī)劃，形成不拘一格用人才的體制，積極為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展儲備人才。

2.發(fā)揮激勵(lì)作用，健全績效考核評價(jià)體系

要建立按勞分配為主、多種分配形式相配套的分配方式，不斷完善績效掛鉤考核體系，讓員工的利益和企業(yè)的效益緊密相聯(lián)，廣泛激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。近年來，汽運(yùn)分公司將員工效益工資與生產(chǎn)指標(biāo)完成情況、干部年度考評結(jié)果與工作業(yè)績、員工工資總收入與運(yùn)輸貨源等多向指標(biāo)掛鉤考核，形成了員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“命運(yùn)共同體”，切實(shí)起到了激勵(lì)作用。

3.提供多種渠道，創(chuàng)建人人可成才的平臺

老國有企業(yè)更多地是以培養(yǎng)符合企業(yè)實(shí)際需求的“本土”人才為主，通過提供多種渠道、創(chuàng)建各種平臺，使其在實(shí)踐中成長、成長中體現(xiàn)人生價(jià)值，從而建立起企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系。汽運(yùn)分公司在學(xué)歷、職稱、個(gè)人發(fā)展等方面，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；建立了后備干部資源庫，對后備干部實(shí)行輪崗或掛職鍛煉等動態(tài)管理；通過開展道德講堂等多種教育手段，讓員工的個(gè)人才藝得以充分展示，最大限度地發(fā)揮其長處、體現(xiàn)其價(jià)值。通過因人而異的培養(yǎng)、提高和晉升，讓廣大員工的個(gè)人成長與運(yùn)輸事業(yè)同發(fā)展共進(jìn)退，形成了崗位是平臺、人人可成才的良好氛圍。

4.提高員工綜合素質(zhì)，注重人才培訓(xùn)開發(fā)工作

要重視員工的技能培訓(xùn)，形成學(xué)技練藝氛圍，才能提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)。汽運(yùn)分公司通過打造學(xué)習(xí)型組織，深入開展導(dǎo)師帶徒、“干部上講臺，培訓(xùn)到現(xiàn)場”、“冬季黨員培訓(xùn)行動”等活動，使員工政治素養(yǎng)與業(yè)務(wù)技能得到了很大的提高。

5.培養(yǎng)共同價(jià)值觀，注重國有企業(yè)文化建設(shè)

國有企業(yè)要積累形成符合自身的企業(yè)文化，并逐步向員工滲透企業(yè)的核心價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理思維等，較好地融入到企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營中，形成上下同欲的思想觀念，從而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。多年來，汽運(yùn)分公司培養(yǎng)員工形成了“求實(shí)求新、愛崗敬業(yè)、無怨無悔、善作善成”的汽運(yùn)精神，并在實(shí)踐中發(fā)揚(yáng)光大，引領(lǐng)廣大員工拋棄僵化固定的觀念、從不可能中尋找解決問題的辦法，多次出色地完成了抗洪搶險(xiǎn)等急難險(xiǎn)重任務(wù)，打造了具有核心競爭力的企業(yè)文化，在運(yùn)輸行業(yè)命運(yùn)多舛的50余年中不斷發(fā)展壯大。

人力資源管理作為一個(gè)動態(tài)的管理手段，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況、解決新問題、制定新對策。