“解憂”便利店

文/本刊記者 馮珊珊

看上去準(zhǔn)入門檻低、毛利潤高的便利店，究竟是不是資本風(fēng)口？

在到處都在談電商對傳統(tǒng)零售的沖擊時，便利店卻在中國經(jīng)歷著快速發(fā)展的時期。由于投資成本低，門店成熟周期短，更貼近購物者等特點(diǎn)，便利店逐漸成為表現(xiàn)低迷的零售市場上新興的增長動力。

《不可消失的門店》作者大衛(wèi)·貝爾認(rèn)為，就新零售格局而言，中國有些方面比美國先進(jìn)。在支付系統(tǒng)方面，美國盡管有刷卡機(jī)Square之類的企業(yè)，但總體而言，應(yīng)用得并不好。但中國的手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展很迅速，處于更高的水平。另外，“社群經(jīng)濟(jì)”或者“用戶經(jīng)濟(jì)”將在零售業(yè)擁有重要的地位，正因?yàn)槿绱?，F(xiàn)acebook才收購了WhatsApp。而在這方面，中國有微信，因而更先進(jìn)。

看上去準(zhǔn)入門檻低、毛利潤高的便利店，究竟是不是資本風(fēng)口？一個很重要點(diǎn)在于流量的變化。阿里巴巴前CEO、嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲曾在一次演講中透露，過去互聯(lián)網(wǎng)引流成本很低。03年的時候，淘寶剛剛起步，一直到05年，淘寶每獲得一個活躍用戶成本大概是2-3塊人民幣，今天大約要100元人民，短短幾年漲了50倍。按照平均每次幾十塊錢的客單價，100塊左右的獲客成本，即使有15%-20%的毛利，平均要10次復(fù)購才能把引流成本收回來。引流成本成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不能承受之重。

“現(xiàn)在為什么大家都在談?wù)撔铝闶?，其?shí)這不是講給用戶聽的，而是講給商戶聽的。從商業(yè)的本質(zhì)來看，做生意就是在追逐流量和用戶。當(dāng)一個生意的邊際流量成本變的更合理時，我們就會去追逐這種業(yè)態(tài)，發(fā)展到現(xiàn)在，也就是所謂的新零售?！?/p>

“便利店節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的用戶價值得到重估，周邊網(wǎng)絡(luò)顧客的數(shù)量乘以總的網(wǎng)絡(luò)，就是你的顧客的價值。由于顧客頻度很高，物理連接成本就會降低，與顧客互動的信息化流動就變多了。”

在衛(wèi)哲看來，很多便利店的中心大概在月租金1萬到3萬。平均人流1萬到3萬不等。作為客流的入口，便利店可以很低的成本獲得今天互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的引流成本?！耙郧氨憷晔谦@了這一單，沒有獲得這一客。如果你把這個客人變成你的注冊用戶，變成你的會員，你的房租除以每個月新增客流，相當(dāng)于每次獲客也只花2～3塊人民幣。”

新消費(fèi)的需要

新消費(fèi)的需要包括新的群體、新的技術(shù)、新的服務(wù)內(nèi)容的需要。這股消費(fèi)升級的浪潮對傳統(tǒng)零售的人貨場結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。

“以前傳統(tǒng)的商業(yè)主要是貨、場、人的順序，先有商品，之后有了商品交易的場所，再去連接人。那個時候物質(zhì)還處于早期階段，但是現(xiàn)在物質(zhì)已經(jīng)極大豐富，甚至說用戶需求越來越個性化，這個時候我們就需要去重構(gòu)人貨場的邏輯?！甭?lián)想之星投資副總裁高媛媛介紹，首先是人層面的變化。消費(fèi)升級的真正動因，就是用戶行為的變遷。

第一，需求的升級。以前我們在買東西更注重產(chǎn)品的功能，但是現(xiàn)在更愿意關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)。第二，關(guān)注體驗(yàn)。以前我們買東西只關(guān)注產(chǎn)品，現(xiàn)在我們還關(guān)注服務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品附加的價值。第三，分眾時代。越來越多的人會基于興趣、文化，基于某種服務(wù)去消費(fèi)，比如美甲、O2O等。此外，人的消費(fèi)心理也發(fā)生了很多變化。以前可能想占有，現(xiàn)在更關(guān)注分享。無論是Airbnb還是共享單車、滴滴，某種意義上都是進(jìn)入了一個共享的時代。

其次是貨層面的變化。貨的變化則是因?yàn)楣┬桢e位。美國、日本沒有新零售，因?yàn)樗€下的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)了，它的供給和需求是匹配的，所以它的電商發(fā)展不起來。供給側(cè)改革傳導(dǎo)的一個理念，就是以需定產(chǎn)。供給和需求的不平衡，給了新零售很多的發(fā)展機(jī)會。再有一個是產(chǎn)品的形態(tài)、貨的形態(tài)也在升級。之前我們買的可能是有形的商品，現(xiàn)在會變到一些無形的服務(wù)，甚至更多出現(xiàn)一些小眾、個性化的東西，甚至未來的按需定制，其實(shí)現(xiàn)在都在興起。

第三是場的變化。場是一個割裂多元的世界，每個人的消費(fèi)需求都不同，個性化的需求多元多樣。場是過去很長一段時間內(nèi)變化最大的。場分為有形的場和無形的場，有形的場就是典型的傳統(tǒng)零售，它非常在意區(qū)域的選擇，講究環(huán)境的空間、陳列。無形的場，包括電商、服務(wù)零售后端的SaaS系統(tǒng)，包括大數(shù)據(jù)驅(qū)動，AI智能手段，人臉的識別和移動支付，都在構(gòu)成無形的場。

互聯(lián)網(wǎng)來了，零售的氣侯變了，萬平方米大店像氣侯發(fā)生重大變化時倒下的第一個恐龍。而便利店就像氣侯變化下的螞蟻，反而可以堅強(qiáng)的活下來。

好鄰居創(chuàng)始人陶冶歸納了便利店的四大特征：第一，網(wǎng)絡(luò)型的生態(tài)經(jīng)濟(jì)?！叭揭粛?，五步一哨”，形成一個非常有利的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施的普及率達(dá)到一定程度后，在既有網(wǎng)絡(luò)上面搭載新業(yè)務(wù)的成本會變得很低，而且完全具備自主定價權(quán)。

第二，便利店屬于小商圈制造型的零售業(yè)。所謂小商圈，是指每家店服務(wù)的人群非常有限。以每個商圈直徑500米計算，在北京，客戶群大概也就一兩萬人。

第三，通用型的零售業(yè)態(tài)。從服務(wù)業(yè)來看，電商的送貨與提貨、洗衣、金融服務(wù)等都可以在便利店完成。在便利店里買咖啡，買早餐已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，下一步還能增加什么服務(wù)？現(xiàn)在還難以準(zhǔn)確預(yù)測，它可以形成一個非常長周期的、有足夠時間積累的賽道。

第四，距離近。便利店對用戶的網(wǎng)絡(luò)有一個聚合作用，能夠?yàn)轭櫩吞峁┏杀靖?、效率更高、體驗(yàn)更好的服務(wù)。

資本的想象

在衛(wèi)哲看來，互聯(lián)網(wǎng)對做便利店經(jīng)營水平來說是將呈現(xiàn)一種乘法效應(yīng)，未來，便利店每月銷售從15萬到150萬不是夢想。未來便利店想要持續(xù)發(fā)展，必須鏈接互聯(lián)網(wǎng)，用產(chǎn)品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達(dá)到多快好省的用戶體驗(yàn)。

春曉資本投資副總裁潘金菊認(rèn)為，日本、臺灣的歷史發(fā)展來看，便利店最有可能成為零售的終極業(yè)態(tài)。從中國的二級市場觀察，這幾年百貨公司、超市的狀態(tài)并不好，但是中國便利店的整體業(yè)態(tài)增長強(qiáng)勁。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查，2014年，連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模同比增長5.1%，而從有可比數(shù)據(jù)的便利店企業(yè)來看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強(qiáng)銷售增長12.6個百分點(diǎn)，增幅為各業(yè)態(tài)中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強(qiáng)的銷售額增幅持續(xù)下滑，便利店依然保持了雙位數(shù)的高速增長。

潘金菊認(rèn)為，“中國便利店的現(xiàn)狀是比較分散，各自為王。從整個中國的市場來看，三大日系的占有率還非常小，但他們品牌的知名度、經(jīng)驗(yàn)、效率等方面，在國內(nèi)大部分連鎖品牌之上。”

現(xiàn)在可以預(yù)見的是，未來5-10年是中國本土品牌便利店快速崛起和發(fā)展的一個黃金周期。一方面，三大日系為中國的便利店市場培養(yǎng)了大批人才，另一方面，目前區(qū)域?yàn)橥?，區(qū)域品牌偏多，全國性品牌幾乎沒有。最后的結(jié)果，全國性的品牌也不可能是一家獨(dú)大的，將是多個品牌把整個中國的市場吃下來。

潘金菊表示，一個大區(qū)域的便利店品牌足以支撐起一個上市公司，現(xiàn)在二級市場已經(jīng)有部分的區(qū)域連鎖品牌，它們一年差不多70-100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司，不一定成為全國性的品牌。中國本土的全國性品牌可能會有，但體量不會特別大，不會像7-11在日本的地位一樣。未來的格局，還是大區(qū)域、大品牌。

好鄰居創(chuàng)始人陶冶認(rèn)為，從便利店的區(qū)域格局來看，中國比較容易形成多區(qū)域聯(lián)動的格局，但不太容易出現(xiàn)全國性的格局。大賣場直到今天也沒有完成一個完全全國性的供應(yīng)鏈的建設(shè)，更何況是便利店，便利店是非常細(xì)微、非常需要本地化生產(chǎn)加以支持的一種業(yè)態(tài)。

“我比較看好細(xì)分業(yè)態(tài)和區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)的組合。這樣，在某個城市或區(qū)域內(nèi)，從生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、物流等各方面都能實(shí)現(xiàn)一個非常低的成本，在面對當(dāng)?shù)赜脩羧簛磉\(yùn)營時，則可以有不同的小業(yè)態(tài)去契合不同的細(xì)分小場景。區(qū)域業(yè)態(tài)內(nèi)的這種優(yōu)勢組合，我覺得會是未來一個很好的發(fā)展方式?！?/p>

適應(yīng)的才是最好的

一方面，資本流入會讓便利店有更多的資金投入在IT信息技術(shù)與供應(yīng)鏈的改造上，有助于提升原創(chuàng)商品與服務(wù)的能力，給行業(yè)的發(fā)展帶來很大的可能性。另一方面，標(biāo)榜以科技驅(qū)動的便利店企業(yè)大手筆挖人、不計成本的開店，也對行業(yè)的加速革新帶來很大的沖擊。

在潘金菊看來，零售里面是沒有顛覆式創(chuàng)新的，它能被顛覆的只有效率。新零售本質(zhì)還是零售，所謂“新”，是一幫新的創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、金融等結(jié)合原有零售，創(chuàng)造出更有效率的商業(yè)模式，滿足8090后新消費(fèi)群體的需求。但本質(zhì)上講，核心最有價值的還是線下的零售網(wǎng)絡(luò)以及整個網(wǎng)絡(luò)下的用戶的銷售、運(yùn)營價值。

“像7-11這種便利店寡頭品牌在日本一統(tǒng)天下的情況，在中國不太可能出現(xiàn)。7-11在日本的成長是在特殊的歷史情況下遇到了特殊的商業(yè)英雄組合，而我們今天已經(jīng)是群雄逐鹿的狀態(tài)了。我們面對的基礎(chǔ)設(shè)施、市場環(huán)境，我們面對的消費(fèi)需求、體驗(yàn)要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是在7-11在日本發(fā)展起來的那個歷史階段可比的。”

陶冶建議，中國的從業(yè)者還是要基于自身社會發(fā)展進(jìn)程和規(guī)律來考慮中國便利店的發(fā)展路徑，這個路徑可能會受到先前發(fā)展階段的影響，還會受到現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和趨勢的影響。

中國零售業(yè)在過去25年中主要是復(fù)制、發(fā)展美國的概念，在1990年代中期，沃爾瑪、家樂福等國外大型零售商來到了中國。后來我們有了購物網(wǎng)站，比如淘寶、天貓、京東，現(xiàn)在這些網(wǎng)站做得很大，但是最早的理念是從美國吸取來的，比如亞馬遜、易趣網(wǎng)等網(wǎng)站。

現(xiàn)在中國的便利店行業(yè)還處于剛起步的階段，會有很多的可能性，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合會帶來更多的想象空間，也可以看到很多企業(yè)在不斷進(jìn)這個行業(yè)。

便利店的發(fā)展是一個非常復(fù)雜的社會問題，在特定的社會背景下會發(fā)展出特定的模式，我們既不能簡單套用發(fā)達(dá)國家的發(fā)展模式，也不能用一種模式來推進(jìn)各地便利店的發(fā)展，更沒有必要將便利店劃分為“傳統(tǒng)模式”與“現(xiàn)代模式”，凡是適應(yīng)消費(fèi)需求的模式就是好的模式。