國(guó)有企業(yè)管理人員薪酬管理體系優(yōu)化策略研究

文/王立霞，吉林化工學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

薪酬制度作為國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，是激勵(lì)相關(guān)管理人員的重要手段。有效合理的薪酬設(shè)計(jì)能夠充分調(diào)動(dòng)廣大管理人員的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前全球經(jīng)濟(jì)、金融一體化勢(shì)不可擋，隨著在世貿(mào)框架下金融市場(chǎng)開放程度不斷加深，我國(guó)國(guó)有企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。在這種情況下，要想留住人才，就必須完善薪酬管理，建立一套適合國(guó)有企業(yè)發(fā)展的、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)公平合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要。因此，本文提出了進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)管理人員薪酬管理體系的建議。

1 健全合理的薪酬體系

國(guó)企高管人員的經(jīng)營(yíng)行為關(guān)系著國(guó)有企業(yè)的發(fā)展甚至存亡。在設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理人員薪酬體系時(shí)，既要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相結(jié)合，又要體現(xiàn)對(duì)高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)包括國(guó)企高管人員在任職期間的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和由該高管人員培育出的企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力。

根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況，我國(guó)國(guó)企高管人員的薪酬公式為:高管人員薪酬=基本工資十年度考核工資十基本福利+長(zhǎng)期激勵(lì)。

其中基本工資中要考慮企業(yè)規(guī)模、所在區(qū)域、行業(yè)工資水平等因素，以現(xiàn)金薪酬形式發(fā)放，這樣可以避免高管人員現(xiàn)金薪酬差距過大的情況。

年度考核工資應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。要全面選擇能夠考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，既包括每期的絕對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)，又要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率等相對(duì)指標(biāo)，還要考慮國(guó)有資產(chǎn)保值增值的能力。通過這種方式對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成一定的壓力。

基本福利保障國(guó)企高管人員任職期間的生活舒適，而長(zhǎng)期激勵(lì)則選擇一些期權(quán)激勵(lì)等措施，避免由于單一的現(xiàn)金薪酬模式帶來的激勵(lì)效果不明顯問題，同時(shí)能夠擺脫高管人員僅僅關(guān)注企業(yè)短期利潤(rùn)的弊端，使其重視企業(yè)長(zhǎng)期效益。

規(guī)范職務(wù)消費(fèi)。我國(guó)的職務(wù)消費(fèi)是經(jīng)營(yíng)管理者收入的補(bǔ)充渠道，是“暗補(bǔ)”的方式，可以通過實(shí)行職位消費(fèi)的合同規(guī)定劃分職務(wù)消費(fèi)范圍，嚴(yán)格預(yù)算，公開透明，定期公布賬目的方式，變“日音補(bǔ)”為“明補(bǔ)”。

2 優(yōu)化薪酬管理理念

在國(guó)有企業(yè)管理人員的薪酬方案中，績(jī)效管理是重要的組成部分。且正是由于績(jī)效管理理念的落后，使得分公司在績(jī)效管理行為上不太成熟。員工績(jī)效是考核其工作能力、工作態(tài)度的綜合性指標(biāo)與體現(xiàn)。可持續(xù)戰(zhàn)略的提出，更需要先進(jìn)、科學(xué)的薪酬管理理念作支撐與引導(dǎo)。

優(yōu)化薪酬管理理念，首先要擯棄“員工是被評(píng)者”的傳統(tǒng)觀念。要以尊重為先，鼓勵(lì)管理者參與到薪酬管理體系的建立，薪酬方案的設(shè)計(jì)與執(zhí)行中來。畢竟這是關(guān)切到職工自身利益的根本制度體系。管理者從民主化的參與中既可以體會(huì)到方案設(shè)計(jì)的困難度，又能夠理性評(píng)價(jià)，消除因評(píng)價(jià)理解不同而造成的怨憤情緒，甚至極端行為。

優(yōu)化薪酬管理理念，就是要放下“評(píng)價(jià)者是權(quán)威”的專制思維。要不斷推行人性化管理，遇到管理者存在疑問的，須放下架子，及時(shí)進(jìn)行溝通、解釋與解決。

3 優(yōu)化管理人員薪酬結(jié)構(gòu)

原有薪酬結(jié)構(gòu)中未反映工作年限以及超時(shí)工作對(duì)公司績(jī)效所做的貢獻(xiàn)，因此在薪酬結(jié)構(gòu)中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個(gè)重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對(duì)刺激雇員長(zhǎng)期為本企業(yè)服務(wù)，阻止雇員，特別是工作經(jīng)歷長(zhǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老雇員離開企業(yè)還是非常有效的。特別對(duì)雇員來說，這種工資制度也增加了雇員對(duì)企業(yè)的依賴感和忠誠(chéng)度。

崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上。國(guó)有企業(yè)管理人員的崗位技能工資可以由以下公式計(jì)算：崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評(píng)分結(jié)果。

薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，也要注重薪酬體系中的績(jī)效構(gòu)成，國(guó)有企業(yè)管理人員必須將原有薪酬體系中個(gè)人績(jī)效總分中公司業(yè)績(jī)分占 80%、個(gè)人業(yè)績(jī)分占 20%的固定比例，調(diào)整為公司業(yè)績(jī)分與個(gè)人業(yè)績(jī)分各占 50%，即：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估總分=公司業(yè)績(jī)分×50%+個(gè)人業(yè)績(jī)分×50%。這就要求公司必須同時(shí)加大績(jī)效考核的力度，將薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)相掛鉤，規(guī)范薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，可以避免“搭便車”現(xiàn)象，也可以在一定程度上解決內(nèi)部一致性差的問題。

4 優(yōu)化動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)管理人員在薪酬體系的建立中，秉持了激勵(lì)為本的原則，通過對(duì)薪酬類別的具體化分類，對(duì)應(yīng)建立考評(píng)指標(biāo)。當(dāng)然，在薪酬體系中，績(jī)效鼓勵(lì)的比重太小，影響了薪酬的鼓勵(lì)性價(jià)值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵(lì)機(jī)制，首先提升績(jī)效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，整體作為績(jī)效管理部分。這樣不僅可以增加績(jī)效考核的驅(qū)動(dòng)力，更能夠提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應(yīng)新形勢(shì)、新問題，不斷適應(yīng)性地調(diào)整動(dòng)態(tài)薪酬體系，刪去不合時(shí)宜的內(nèi)容，擴(kuò)大考評(píng)面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動(dòng)態(tài)化薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學(xué)化、理性化、人性化，是薪酬管理體系進(jìn)步的外在表現(xiàn)。

從目前來看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)既有發(fā)展勢(shì)頭，又存在發(fā)展隱患。本研究選取國(guó)有企業(yè)管理人員作為研究對(duì)象，對(duì)其薪酬管理進(jìn)行了分析論證，對(duì)國(guó)有企業(yè)管理人員在薪酬管理體系上存在著一系列的問題，如薪酬支付難以體現(xiàn)差異化；崗位薪酬價(jià)值發(fā)揮受阻；薪酬結(jié)構(gòu)不合理；薪酬激勵(lì)機(jī)制不成熟。針對(duì)國(guó)有企業(yè)管理人員在薪酬管理體系上的現(xiàn)實(shí)問題，結(jié)合原因，分析論證形成了國(guó)有企業(yè)管理人員的薪酬管理體系優(yōu)化建議，即健全合理的薪酬體系；優(yōu)化薪酬管理理念；優(yōu)化管理人員薪酬結(jié)構(gòu)；優(yōu)化動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制等。

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