大學(xué)本科院校教師薪酬績效管理研究

申容榕

摘 要 近年來，我國高等教育量的發(fā)展極為顯著，大學(xué)校院量的快速擴增，引起社會大眾對高等教育質(zhì)量的關(guān)注，追求高等教育的卓越發(fā)展，已成為我國教育改革的重要政策之一。許多專家學(xué)者針對“大學(xué)追求卓越”的主題，提出若干建議，而現(xiàn)行公立大學(xué)教師待遇制度的缺失即為其中一項。[1]教師績效評量工資待遇如果沒有做到正確、公正、客觀，獎勵等會嚴重影響教學(xué)質(zhì)量與學(xué)校的發(fā)展。本文對大學(xué)本科院校教師工資績效管理方面進行研究。

關(guān)鍵詞 大學(xué)院校 教師工資 績效薪酬 管理研究

中圖分類號：G451 文獻標識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2017.08.028

Research on Salary Performance Management of Teachers in Universities

SHEN Rongrong

（Taizhou Institute of Science & Technology， NUST， Taizhou， Jiangsu 225300）

Abstract In recent years， the development of China's higher education is extremely remarkable， college quantity of rapid amplification， brought to the public attention to the quality of higher education， the pursuit of excellence and development of higher education， has become one of the important policy of the education reform in china. Many experts and scholars put forward some suggestions for the theme of "pursuing excellence in Universities"， and the absence of the treatment system of teachers in public universities is one of them. teachers' performance evaluation and salary treatment will seriously affect the quality of teaching and the development of schools if they are not correct， fair， objective and rewarding. This paper studies the performance management of undergraduate teachers in universities.

Keywords colleges； teachers salary； performance salary； management and research

0 前言

績效評量與薪酬獎金制度是人力資源管理上激發(fā)組織人員潛能的重要工具。研究者從事教育人事工作多年，深感以往的教師待遇制度較偏重公平觀念，重視相同職稱同一待遇，及與其他行業(yè)待遇高低比較，而現(xiàn)在則趨向較偏重效率觀念，強調(diào)績效、貢獻與待遇相連結(jié)。[2]大學(xué)校院因尊重學(xué)術(shù)自由，避免行政干預(yù)學(xué)術(shù)，在學(xué)校行政上一向以服務(wù)教師為主，相對缺乏經(jīng)營管理觀念。

在大學(xué)追求卓越與改進教師待遇制度的趨勢下，大學(xué)校院教師績效評量已是時勢所趨，未來各校必須建立一套績效評量制度并與薪酬發(fā)給相結(jié)合。教師績效薪酬獎金再次成為大學(xué)教育行政上的重要議題，其評量的方式、指標及獎金的分配等，均直接影響教師個人的權(quán)益及士氣，如何建構(gòu)一套適當且具體可行的教師績效薪酬實施計劃，以激勵績效優(yōu)異教師，有其迫切性及必要性。

1 實施績效薪酬的理論背景

1.1 期望理論

期望理論（expectancy theory），[3]經(jīng)過多年的發(fā)展，成為支持績效待遇的重要理論。該理論的重點是一個人的行為反應(yīng)是一種意識的選擇，而意識的選擇是基于對不同的行為給予比較評價的結(jié)果，也就是期望、價值與工具三者的關(guān)系。人類各種行為的動機來自對該行為結(jié)果的期望，期望愈高，愈愿意從事該行為；當人們相信某些行為會導(dǎo)致某些結(jié)果，對這些結(jié)果也會產(chǎn)生特定的價值，評價愈高，激勵效果愈強；人們還認為該種行為會有其他的附加價值，例如酬勞或獎金等工具性的意義。

期望理論應(yīng)用于績效待遇時，員工會考慮下列問題：如果我來做，可以達到績效標準嗎？假如我達到績效標準，會發(fā)生什么結(jié)果？對于發(fā)生的結(jié)果，我會有什么感受？基于上述考慮，員工會選擇他們認為最佳的方式來達成目標。期望理論的學(xué)者認為績效待遇制度的實施，應(yīng)注意下列相關(guān)原則：[4]

（1）績效一定要能夠精確評量。（2）所增加的待遇必須是員工認為有價值的。（3）待遇與績效的關(guān)系必須明確界定。（4）必須讓員工有改進績效的機會。

1.2 增強理論

增強理論（reinforcement theory）[5]，認為人類行為的增加、保留、消弱或塑造，是依其行為的結(jié)果而定。一種行為若受到正增強物的強化，則該行為會增強，若受到負增強物的強化，則該行為會消弱。增強物的安排如依其出現(xiàn)時間的早晚來分，有立即增強與延宕增強二種，其中以立即增強的激勵效果較佳；如依出現(xiàn)的次數(shù)頻率來分，有連續(xù)增強與部分增強二種，連續(xù)增強會使增強效果愈來愈低，部分增強僅選擇部分正確反應(yīng)給予獎勵，激勵效果較佳。

由于該理論強調(diào)任何行為（包含績效）均由結(jié)果來決定，亦即員工的行為會隨著行為后果而調(diào)整。管理人員可以把待遇當成增強物，員工如果表現(xiàn)優(yōu)良就給予加薪或獎金，如果表現(xiàn)不良，就予以減薪。報酬與績效的連結(jié)愈直接而緊密，待遇作為增強物就愈有效。增強理論的學(xué)者認為績效待遇制度的實施，應(yīng)注意下列相關(guān)原則：[6]

（1）績效一定要能明確界定。（2）功績薪的實施要視希望達到的績效而通權(quán)達變。（3）功績薪的額度應(yīng)由績效等級決定。（4）績效待遇的發(fā)給應(yīng)實時，才能發(fā)揮激勵效果。

1.3 公平理論

公平理論（equity theory），[7]其主張員工所得的報酬須與其投入的比率相等，公平理論以報酬結(jié)果和投入的比率來界定公平，當員工的工作成果除以員工本身的投入等于其他員工的工作成果除以其他員工的投入，就是公平，否則就是不公平。如果員工認為其遭受不公平待遇時，即會降低其對工作的滿意程度，并進而影響工作士氣及工作效率。公平理論依勞資與市場三方的互動關(guān)系，[8]區(qū)分為外在公平（external equity）、內(nèi)在公平（internal equity）及個人公平（individual equity）。所謂外在公平，系指員工的薪資須符合外部市場中相同工作的薪資水平，外在公平的薪資率乃是取決于勞力的供需，而其成立的條件就是勞工的交換率，例如由于勞動市場的供需狀況不同，教理工的教師所要求的薪資可能比教文法的教師高。又所謂內(nèi)在公平，系指組織必須依照各項工作在重要性及困難度上的比較，來訂定薪資水平，亦即著重于勞動力本身的價值，與外部薪資水平不一定相符。至于個人公平，系指組織應(yīng)依個人的工作績效來給付員工薪資，亦即以同樣的工作而論，績效較佳者應(yīng)獲得較高的薪資，才符合個人公平。

公平理論強調(diào)激勵效果不僅受員工本身績效與待遇關(guān)系主觀感受的影響，也受到員工對于其他員工績效與待遇關(guān)系主觀感受的影響，亦即重視激勵的社會比較關(guān)系。公平理論的學(xué)者認為績效待遇的實施，應(yīng)注意下列相關(guān)原則：[9]

（1）績效待遇的決定無法不作社會比較。（2）績效待遇應(yīng)考慮投入因素。（3）績效待遇相關(guān)訊息應(yīng)對員工作充分溝通。（4）員工待遇與績效的實質(zhì)關(guān)系，和員工待遇與績效的主觀感受同等重要。

1.4 目標設(shè)定理論

目標設(shè)定理論（goal setting theory），[10]其認為當組織或工作的目標清楚明確、富有挑戰(zhàn)性，稍具難度但仍可達成時，員工的生產(chǎn)力會提高，如對員工有所回饋，更能提高員工的生產(chǎn)力。該理論亦重視員工共同設(shè)定組織或工作目標，組織目標如經(jīng)由員工共同設(shè)定，且目標具有一定的難度，則激勵效果較佳。學(xué)者研究指出，清楚明確且可以測量的目標，確實能提升員工的生產(chǎn)力；當目標與績效獎金相結(jié)合，則更易增進員工對目標的認同，提高目標的達標率。[11]

綜合上述四種理論，歸納績效獎金實施成功的條件有：績效指標一定要明確界定；績效一定要能夠精確評估；獎金與績效的連結(jié)愈直接緊密效果愈好；獎金的發(fā)給應(yīng)實時，才能發(fā)揮激勵效果；績效獎金相關(guān)訊息應(yīng)與員工作充分溝通；必須讓員工有改進績效的機會；盡可能讓員工參與共同設(shè)定組織或工作目標等。

2 績效獎金的類型

績效獎金發(fā)給的類型，以工作成果區(qū)分，一般可分為個人績效獎金及團體績效獎金兩種，分別說明如下：

2.1 個人績效獎金

個人績效獎金的設(shè)計理念是員工可以憑借自己的能力與努力來達成工作目標，故以個人的工作表現(xiàn)或能力作為給獎的標準，也以個人作為獎金發(fā)給的對象。個人績效獎金比較適合在下列組織中使用：（1）工作內(nèi)容簡單，組織環(huán)境固定，工作結(jié)果容易測量，例如裝卸工作、商品銷售等。（2）組織并不需要強調(diào)或依靠員工彼此的團隊合作，當工作內(nèi)容單調(diào)無彈性時，個人績效獎金比較容易成功。[12]

個人績效獎金的優(yōu)點是獎金能與個人的工作績效相配合，以提高激勵的效果，但缺點是忽略了某些工作可能需要其他人的配合；也忽略了相互配合間彼此依賴程度的不同：加以金錢并非員工工作滿足的唯一需求，給予獎金未必就能完全提高工作效率[13]。此外也容易產(chǎn)生各司其職，各行其事，失去對組織整體的認同，員工之間的過度競爭，也易傷及工作士氣及團隊精神。

推動個人績效獎金應(yīng)注意下列幾點：一是必須建立一套績效評量標準，以衡量員工工作成果并評定其貢獻；二是應(yīng)先與員工溝通討論，使其了解若要獲得獎勵就要有何種表現(xiàn)；三是獎金的算法必須容易明白，而且金額不能太小，方能提供足夠的工作誘因；四是已具公信力的獎勵標準，除非其在計算上有所差錯，或工作已明顯的重新設(shè)計過，否則不應(yīng)隨意更改；五是組織不可只要求員工提高產(chǎn)量，而忽略質(zhì)量的要求，如果員工不能達到標準時，須立即查明原因。

2.2 團體績效獎金

團體績效獎金的設(shè)計理念強調(diào)團體的績效，故考核標準以團體或小組的績效為標準，也以團體或小組作為獎金發(fā)給的對象。較常使用的團體績效獎金制有下列兩種：（1）利潤分享式（profit sharing），組織在每一期均訂定一個利潤目標，包括業(yè)內(nèi)與業(yè)外的盈余，期末若獲利超過此一目標，則提撥部分比率的盈余當作績效獎金。（2）成果分享式（gain sharing），組織提撥每一期的部分業(yè)內(nèi)營運收入當作績效獎金，若預(yù)期中的營運目標能夠達成，員工就能得到績效獎金，較不受到與營運無關(guān)的外在因素影響。

團體績效獎金重視生產(chǎn)力，也重視員工的合作與參與，其優(yōu)點是組織可以運用社會控制來激勵成員的工作成效，并使其彼此督促；且組織不必衡量及保存?zhèn)€別員工的績效紀錄，可以節(jié)省管理成本；又可配合成員參與管理的方式，匯集眾人的智能為組織效力；另在工作輪調(diào)上，較不影響員工權(quán)益，員工會較樂意配合。但缺點是員工的報酬與個人工作成果無密切關(guān)系，以致激勵的作用較差；也容易產(chǎn)生無法明確分辨?zhèn)€別成員的貢獻情形，無形中較難使整體組織的績效發(fā)揮到極致。

推動團體績效獎金應(yīng)注意下列幾點：一是要有明確可行的團體績效目標；二是獎金依達成組織目標情形而定；三是生產(chǎn)力與獎金應(yīng)成一致的關(guān)系；四是給予員工定期和管理人員討論如何評定生產(chǎn)力事項的機會，使員工相信獎金是公平的，進而對績效評量產(chǎn)生信任。

3 實施績效獎金的條件

獎金的核發(fā)標準以及獎金的核發(fā)數(shù)額是獎金的兩個基本要項。如何訂定一個合理且有效的獎金計劃，是績效獎金實施成功的重要關(guān)鍵。一個成功的獎金制度，應(yīng)該具有以下幾項特性：容易了解和計算、需要合理的工作標準、須與考核密切結(jié)合、獎金的數(shù)額須有激勵性、獎金應(yīng)可立即獲得、獎金計劃應(yīng)有穩(wěn)定性、最低工資應(yīng)予保障、擴大員工參與、充分與員工溝通。其中擬訂有效的獎勵計劃時應(yīng)注意的要點有：確保努力與報酬直接關(guān)連、報酬必須為員工所重視、仔細研究工作方法與流程、計劃的內(nèi)容應(yīng)容易為員工所了解、訂定有效的標準、保證標準不任意更改、保證最低工資率。實施績效獎金制度應(yīng)具備的條件有：需有完整的管理制度、設(shè)定的標準值應(yīng)具有客觀性、每一成員對績效獎金制度應(yīng)具有相當?shù)牧私?、?yīng)有能充分發(fā)揮潛力的評核項目。

大學(xué)教師績效獎金大約相當美國大學(xué)教師每年獲得的獎金（merit pay），雖然在美國已實施超過四十年以上，學(xué)術(shù)界支持與反對的聲浪一直卻未停過。在實務(wù)上，越來越多大學(xué)采用績效獎金制度，不過停辦的學(xué)校也不少，停辦的原因包括制度設(shè)計不良、溝通不良、管理不良、上層不支持等，而實施績效獎金成功的學(xué)校，都有一個共同特點，就是教師積極參與計劃的擬訂。其認為大學(xué)教師績效獎金實施前有下列六個需要思考的問題，應(yīng)與教師進行廣泛的溝通。

3.1 績效獎金的類別

大學(xué)教師的任務(wù)基本有教學(xué)、研究、服務(wù)三項，這三項績效可以分開評鑒并分開獎勵，也可合并評鑒與獎勵，若是合并辦理，各項所占的比重最好和大學(xué)的定位與目標契合，才不會使得教師莫衷一是。反之，教學(xué)、研究分開設(shè)獎，有助教師明確的設(shè)定個人努力的目標，獲獎也更具預(yù)測性，惟學(xué)術(shù)界的聲譽受研究影響較大，若是教學(xué)、研究分開設(shè)獎，可能使教師更加重視研究表現(xiàn)。

3.2 受獎教師的比例

受獎人數(shù)比例高或低，各有利弊，從 Lewin 的結(jié)果價值理論或 Atkinson的成就動機理論都指出，[14]當成功的幾率高時，個體對于那些成就相關(guān)的活動會比較愿意采取趨近的行為。所以受獎教師占全體教師的比例高時，教師會比較愿意付出努力以提高績效。又根據(jù) Weiner 的歸因理論，[15]當受獎教師占全體教師的比例高時，代表獲得績效獎勵是容易的任務(wù)，成功完成容易的任務(wù)并不會增加太多自我價值感。

3.3 績效獎金的等級

績效獎金從低到高分為多個等級，可以減少因沒有獲獎而感受到處罰的人數(shù)，增加因獎金而感到被肯定的人數(shù)，使績效獎金更具正面意義。而績效獎金的等級單一化，不涉及績效與獎金之間復(fù)雜的轉(zhuǎn)換，評鑒事務(wù)較單純；且獎金單一化與大學(xué)教師薪資結(jié)構(gòu)化的齊一精神較相符，比較容易被教師接受。

3.4 績效評鑒的模式

績效獎金以效標參照模式實施，意指大學(xué)先制定教師在研究、教學(xué)、服務(wù)方面的績效標準，評鑒結(jié)果符合標準才發(fā)予獎金；若績效獎金以常模參照模式實施，則代表學(xué)校先訂出全校以及各單位（院、系所）的受獎人數(shù)或比例，再進行篩選工作。使用效標參照模式較具客觀性及公平性，并且能達到績效獎金計劃追求卓越的原始目的。不過，訂定全校適用的效標時，如何將各學(xué)門在國際化程度、研究性質(zhì)、發(fā)表速度等方面的差異納入考慮，會是一大挑戰(zhàn)。使用常模參照模式，則大學(xué)可將制定效標的事務(wù)下放至各學(xué)術(shù)單位，讓績效因?qū)W門而有不同的定義。不過，各單位的學(xué)術(shù)表現(xiàn)不一，齊一分配獲獎名額是否公平；又各單位自行決定績效時，可能產(chǎn)生結(jié)黨營私、政治運作，及只重視單位的價值觀，忽視大學(xué)的整體目標等現(xiàn)象，宜予考慮。

3.5 績效獎金的審查

采取教師自愿申請制，大學(xué)得以節(jié)省運作成本，同時，對于績效獎金制度沒有興趣的教師，或是受獎幾率低的教師，可以選擇不參與，省去匯整與呈現(xiàn)資料的麻煩與抱怨；強制全體教師參與則有督促教師定期自省的功能。

3.6 審核結(jié)果的處理

審核結(jié)果公開的話，可以賦予受獎教師榮譽感，增加受獎教師的成就動機。不過，大學(xué)教師的自尊心高，沒有受獎的教師會感到難堪，有可能因而喪失改進教學(xué)和研究的動力，又學(xué)生的選課行為或是選擇指導(dǎo)教授的行為，也可能因?qū)徍私Y(jié)果而受到潛在的影響。審核結(jié)果保密的話，可能會使教師間彼此猜測懷疑，績效評鑒就免不了籠罩在偏狹不公或是質(zhì)疑。對于沒有獲獎的教師，大學(xué)應(yīng)當提供解釋與說明，以協(xié)助教師作有益的歸因。

4 總結(jié)

綜上所述，大學(xué)校園教師績效薪酬的管理與實施，最重要的就是讓所有相關(guān)的人都參與政策的形成與制定，以建立共識。其次就是制度的設(shè)計要力求完整，包括獎金的類別、受獎人數(shù)的比例、獎金的等級、評量的模式、評量項目的合理性及客觀性、獎金數(shù)額的激勵性及穩(wěn)定性、獎勵與評量的密切性、審核結(jié)果的公開性、評量計劃的完整性等。再次就是依獎金計劃確實執(zhí)行，不隨意更改，以建立公信力。最后就是依相關(guān)人員的回饋意見適時修正，以適應(yīng)實際需要。

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