周云杰：管理創(chuàng)新驅(qū)動海爾成為時代的企業(yè)

管理沒有最終的答案，只有永恒的追問

當(dāng)你知道該走向何處時，你往往沒有機(jī)會了，所以你必須在下一個機(jī)會來臨之前，開啟企業(yè)的機(jī)會之門。

海爾從1984年創(chuàng)業(yè)至今，經(jīng)歷了五個階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。每個階段都有對應(yīng)的管理模式：品牌戰(zhàn)略是高品質(zhì)的產(chǎn)品，高品質(zhì)的^干出來的；多元化戰(zhàn)略是盤活資產(chǎn)，盤活人；國際化戰(zhàn)略是出口創(chuàng)新倒逼人才國際化；全球化品牌戰(zhàn)略是世界是我的人力資源部；網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是從出產(chǎn)品的企業(yè)到出創(chuàng)客的平臺。

我們?yōu)槭裁匆@么做？因為管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。對管理主體的界定，對管理客體的界定，科層制框架下管理主體和客體的關(guān)系，我們—直在思考。

凱文·阿什頓提出，我研究過世界上很多企業(yè)，從沒有見過一個企業(yè)像海爾這樣做好迎接物聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備。物聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對產(chǎn)品的挑戰(zhàn)是，可能把產(chǎn)品變成一種載體和連接件。怎么樣把電器變成網(wǎng)器，再怎么樣變成智慧家庭解決方案，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)要解決的問題。

過去大規(guī)模制造有成本、效率、規(guī)模的優(yōu)勢，但是用戶個性化帶來的挑戰(zhàn)怎么辦？海爾就在通過管理創(chuàng)新，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制。

海爾在新時代的管理模式創(chuàng)新探索

海爾正在進(jìn)行的管理創(chuàng)新探索包括：一、基于用戶乘數(shù)下的“人單合一”模式；二、“人單合一”模式倒逼企業(yè)的三大顛覆；三、“人單合一”模式的管理工具；四、“人單合一”模式實(shí)踐的三大平臺，“人單合一”模式跨行業(yè)復(fù)制。

用戶乘數(shù)：物聯(lián)網(wǎng)范式的屬性指數(shù)，一是顧客比率乘數(shù)，二是交互用戶比率乘數(shù)，三是終身用戶比率乘數(shù)。從價值上來看，我們把產(chǎn)品的價值進(jìn)行一個分布，就有了三高產(chǎn)品，什么三高呢？高單價、高利潤、高份額，高用戶交互價值/產(chǎn)品價值。

海爾正在探索的“人單合一”模式到底是什么？“人”就是創(chuàng)客員工，是從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者和合伙人?！皢巍本褪怯脩魞r值，一次性交易的顧客變成全流程參與的用戶。所謂的“合一”就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實(shí)現(xiàn)自身價值。

在這種情況下，需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)三大顛覆，第一個顛覆是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，第二個是組織重構(gòu)，第三個是機(jī)制顛覆。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是從封閉企業(yè)成為平臺化企業(yè)。組織重構(gòu)是把科層制變成網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織。機(jī)制顛覆是從企業(yè)定薪變成用戶付薪。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從過去流水線來生產(chǎn)產(chǎn)品，到把企業(yè)變成創(chuàng)客平臺。傳統(tǒng)時代我們生產(chǎn)產(chǎn)品，要么成為世界名牌，要么一定被世界名牌打敗。在互聯(lián)網(wǎng)時代，要么有平臺，要么被平臺擁有，成為平臺的一部分。所以在戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整，海爾希望建成一個有競爭力的平臺。

組織顛覆：是從科層制到網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織。過去是傳統(tǒng)的組織，我們?nèi)ブ行幕?、去中介化，把企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。企業(yè)里面只有三類人，一類是平臺主，對生產(chǎn)經(jīng)營負(fù)責(zé)；一類是小微主，直接對用戶價值負(fù)責(zé)；再一類就是創(chuàng)客。很多人曾經(jīng)提出過疑問，你能保證海爾的每一個員工都能成為創(chuàng)客嗎？這是很好的問題，我們不是把海爾的每一個員工變成創(chuàng)客，而是把世界每一個創(chuàng)客變成海爾的員工，適合創(chuàng)業(yè)的人都可以到海爾的平臺上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

機(jī)制顛覆：從企業(yè)定薪到用戶付薪。海爾有過這么一個過程：企業(yè)內(nèi)部不同的層級，不同的崗位有不同的薪酬。當(dāng)時海爾有10級崗位，14級薪酬。后來我們感覺這個薪酬模式發(fā)展下去是不合適的。我們就建立了“0、0、30”，就是0固薪，0費(fèi)用，30%風(fēng)險金池。所以員工獲得報酬的多少取決于獲得用戶價值的多少。

兩表、一平臺、一機(jī)制

兩表：兩維點(diǎn)陣表（縱橫匹配），網(wǎng)絡(luò)價值包括終身用戶、交互用戶、顧客。縱軸是通過個性化體驗迭代，產(chǎn)品達(dá)到用戶終身價值。橫軸，縱軸的路徑體現(xiàn)在橫軸的是“果”，銷售、利潤體現(xiàn)“三高原則”。這是我們經(jīng)常用的一個表。共贏增值表。共贏增值表里面有用戶資源、用戶增值分享，收入、成本和邊際收益。以“社區(qū)洗”為例，用戶資源包括交互用戶6077萬，活躍用戶281萬，體驗迭代152萬。收入分為硬件收入2299元/臺，生態(tài)收入2367元。

一平臺：共創(chuàng)共享平臺。海爾這么多小微創(chuàng)業(yè)，怎么保證他們不偏離方向、少犯錯誤？海爾搭建了共享平臺，這個共享平臺包括預(yù)算、培育、稅收、控制、法律等，形成一個大的平臺，10大板塊，50+類模塊，價值交互90000次。所以我們對企業(yè)的孵化，從初創(chuàng)到成長到成熟有非常大的推進(jìn)作用。

一機(jī)制：創(chuàng)客所有制。海爾不是國企，也不是民企，是集體企業(yè)，我們實(shí)行全員創(chuàng)客。人人都是創(chuàng)客，不是結(jié)果公平，而是給每個人有公平的機(jī)會。能上能下，能進(jìn)能出。收益是按創(chuàng)造的價值獲取。

行業(yè)典型股份收益是收益=可分配收益×股份占比，我們是收益=可分配收益×股份占比×價值指數(shù)。價值指數(shù)是什么呢？就是你到底創(chuàng)造了什么超值的價值跟用戶價值。

在這種情況下，我們實(shí)踐三個大的平臺：一個是體驗經(jīng)濟(jì)——COSMO平臺；第二個是社群經(jīng)濟(jì)——大順逛平臺；第三個是創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)—創(chuàng)業(yè)平臺。

COSMOPlatat平臺，是有自主知識產(chǎn)權(quán)的平臺，我們解決了大規(guī)模制造與個性化定制的矛盾，解決了企業(yè)邊際效益遞減的問題，實(shí)現(xiàn)了從體驗迭代到終身用戶。從縱向來看，云端結(jié)合的分布式復(fù)合結(jié)構(gòu)，可以把社會、人員、產(chǎn)品全連通，它有很好的安全防火體系和標(biāo)準(zhǔn)體系，具有非常好的拓展性。從橫向來看，是個性化小數(shù)據(jù)驅(qū)動全流程，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，包括設(shè)計、互聯(lián)工廠、營銷服務(wù)。定單交付周期下降50%，生產(chǎn)效率提高60%，客戶定制占比52%，消費(fèi)者定制占16%，不入庫率達(dá)到68%。這個平臺聯(lián)系了全球終端用戶3.1億，注冊企業(yè)383萬家，其中提供服務(wù)的企業(yè)有3.1萬，設(shè)備介入達(dá)2020萬，所以今年發(fā)展速度比較快，這是海爾以外的收入，平臺成交額2027億，開發(fā)人員有14500人，變成真正社會化的平臺。

大順逛平臺，是基于場景交互的社群生態(tài)平臺，是三點(diǎn)合一、四點(diǎn)融合的平臺。我們把觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)、小微及資源網(wǎng)絡(luò)、社群網(wǎng)絡(luò)都可以整合在—起。在這個平臺上有家裝、美食、醫(yī)療等，中間是觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，我們有微店主，今年年底會有100萬個微店主在平臺上?，F(xiàn)在的平臺規(guī)模，到2017年11月大概有8300多萬粉絲和用戶，有96個社區(qū)交互圈子、70萬微店主。

海創(chuàng)匯平臺，這是一個開放平臺，是產(chǎn)業(yè)生態(tài)共享式創(chuàng)業(yè)平臺，也是全產(chǎn)業(yè)資源的加速孵化器。我們把海爾的網(wǎng)絡(luò)資源、采購資源、服務(wù)資源、物流資源開放給全社會，所以總理好幾次說，海爾是為大企企業(yè)創(chuàng)業(yè)的，不僅提高了創(chuàng)業(yè)成功率，而且還解決了社會就業(yè)問題。

項目漏斗，能夠成就在這個平臺上繼續(xù)發(fā)展，不能成就淘汰。所以把所有的渠道疊加給你，實(shí)現(xiàn)了共贏?，F(xiàn)在在平臺上有草根創(chuàng)業(yè)、科研轉(zhuǎn)化、企業(yè)家再創(chuàng)業(yè)、跨境孵化。比如科研轉(zhuǎn)化，很多高校原來很多成果是在實(shí)驗室里，走不出實(shí)驗室，我們和青島醫(yī)學(xué)院做的很多項目就通過這個平臺快速成長起來了。還有企業(yè)再創(chuàng)業(yè)，我們這個平臺上吸引了很多已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家，比如有一個曾經(jīng)是福布斯首富的黃立先生，是給軍工提供導(dǎo)航產(chǎn)品的，后來在我們平臺上做了無人機(jī)，他有軍用技術(shù)要民用化，但是沒有渠道，利用我們平臺創(chuàng)業(yè)，發(fā)展非常好。再一個是跨境孵化，做了很多境外很好的項目在中國落地。我們做這件事的好處是什么？有兩個：第一我搭建這個平臺，使這個平臺具有平臺價值；第二我可以在提供服務(wù)過程中收一點(diǎn)服務(wù)費(fèi)，看到比一般風(fēng)投更好的投資機(jī)會，我能提前介入，獲得非常好的資本回報。

最后，是人單合一模式跨行業(yè)的復(fù)制。我們在上海收購了一家三級醫(yī)院，做了兩個月以后，醫(yī)院沒有出現(xiàn)一例醫(yī)患糾紛。此外，醫(yī)院把醫(yī)藥占比降低，服務(wù)水平越來越好，服務(wù)價值越來越多。

事實(shí)上，人單合—模式的探索在我們內(nèi)部也不是很順，從無到有，從0到1探索前行，到了知行合一，我們從去年上半年開始越發(fā)展越好，企業(yè)充滿活力。從外部來講也有一個過程，從_開始的否定質(zhì)疑到關(guān)注參與，到很多專家也肯定、期待，這一步步走來，我的體會是，有的東西需要堅持。成功的道路并不擁擠，只是因為堅持的人太少。希望每個企業(yè)都能堅持下來，走向成功。

責(zé)任編輯：朱麗

管理點(diǎn)評

從管理的角度來講，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是人與組織之間怎么達(dá)成一致性？我們看到過去一百年三個經(jīng)典的理論貢獻(xiàn)，解決了勞動的效率，解決了組織的效率，解決了人的效率，那就是分工、分權(quán)、分立。我們常常把組織管理說成責(zé)權(quán)利對等，當(dāng)責(zé)權(quán)利對等時效率是最高的。

然而到了今天，其實(shí)企業(yè)遇到了一個更大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不再是組織內(nèi)部邏輯了而是要到組織外部來看，效率從哪里來？這是由互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)帶來的，由全球化帶來的，由我們看到的產(chǎn)業(yè)重新定義帶來的。

這個答案是管理學(xué)界、管理實(shí)踐都必須尋找的。而海爾貢獻(xiàn)的這個“人單合一”模式解決了什么？解決了一個更大的效率——產(chǎn)業(yè)的效率，大系統(tǒng)的效率和組織與組織之間的效率。

面對互聯(lián)網(wǎng)，如何走出自己的一條路？海爾的探索非常值得我們學(xué)習(xí)。因為這個過程沒有前車之鑒，沒有完整的理論支撐，所有的一切都需要你走在路上，自己去探索。這種探索又必須在一個巨變的環(huán)境下，一個互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)所帶來的所有商業(yè)邏輯調(diào)整的背景下完成。從這個意義上看，海爾自2005年以來所做的所有努力完全是在探索、創(chuàng)新和落地。“人單合一”模式已經(jīng)被結(jié)果所驗證了。這些結(jié)果告訴我們，你應(yīng)該朝這條路走，因為它已經(jīng)走在對的路上。

1980年代的管理理論中，對世界產(chǎn)生影響的管理模式中，日本豐田貢獻(xiàn)了“精益制造”，我們是不是可以期待在2016年時間點(diǎn)上中國企業(yè)的實(shí)踐——海爾的“人單合一”也具備同樣的效果。我希望有一天我們管理理論的全新概念是有海爾的貢獻(xiàn)，有中國企業(yè)的貢獻(xiàn)，這是管理學(xué)界對它非常高的期待，需要海爾作出更多的探索和創(chuàng)新。

點(diǎn)評人：北京大學(xué)國發(fā)院BiMBA院長 陳春花