彭劍鋒：樂(lè)視墜入生態(tài)化概念的陷阱

為什么賈躍亭所構(gòu)想的符合時(shí)代潮流的、符合未來(lái)發(fā)展的組織模式，在他手上卻做不成

樂(lè)視最早提出了以用戶為中心的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)發(fā)展模式，是為了給客戶真正創(chuàng)造一體化的價(jià)值體驗(yàn)。隨后，樂(lè)視陸續(xù)提出了打造七個(gè)生態(tài)、開(kāi)放組織邊界、實(shí)現(xiàn)生態(tài)的“化反理論”，其實(shí)就是通過(guò)生態(tài)連接，使一個(gè)企業(yè)能夠突破邊界，來(lái)實(shí)現(xiàn)聚合式的生長(zhǎng)。

應(yīng)該說(shuō)，從樂(lè)視提出的理念、商業(yè)模式來(lái)看，都沒(méi)有錯(cuò)。但為什么賈躍亭所構(gòu)想的這套符合時(shí)代潮流的、符合未來(lái)發(fā)展的組織模式，在他手上卻做不成？錯(cuò)在什么地方？

“平臺(tái)化+生態(tài)化”是未來(lái)組織方向

首先，樂(lè)視所構(gòu)建起來(lái)的商業(yè)模式，所提出來(lái)的理念是符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的。未來(lái)的組織是什么樣的狀態(tài)？是組織平臺(tái)化管理與生態(tài)化經(jīng)營(yíng)模式。它代表未來(lái)組織演進(jìn)的方向！

傳統(tǒng)組織是有圍墻的花園，未來(lái)的組織是一個(gè)生態(tài)圈，一個(gè)交互系統(tǒng)，而這需要整個(gè)生態(tài)的茂盛，而不是某一個(gè)企業(yè)成為一棵獨(dú)木。

為什么會(huì)產(chǎn)生平臺(tái)組織？

未來(lái)組織如何變得更加充滿活力，更具創(chuàng)新能力，如何讓員工創(chuàng)造價(jià)值，釋放個(gè)人潛能，如何快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，如何跟外部環(huán)境更多進(jìn)行價(jià)值連接和能量置換，這是平臺(tái)化產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，全球的企業(yè)不管是蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜還是微軟，這幾家企業(yè)的市值超過(guò)3萬(wàn)億美元，全球用戶數(shù)十億，他們所采用的組織模式就是平臺(tái)化+生態(tài)化。從國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)看，華為、怡亞通、小米、阿里、韓都衣舍都是采用了這種模式。

還有，永輝超市也形成了“大平臺(tái)+小前端+富平臺(tái)+共治理”的生態(tài)型組織，專注各個(gè)品類，將經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸下放，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都貼近市場(chǎng)，激活了組織內(nèi)部活力；美的這兩年，把分散的各個(gè)事業(yè)部的利益和權(quán)利回收到總部，實(shí)現(xiàn)公司總部的所謂“七八九工程”——七個(gè)平臺(tái)，八個(gè)職能，九大事業(yè)部，提高整個(gè)組織的資源配置能力和賦能能力；京東也推出了新的組織模式，建立客戶導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價(jià)值契約的鉆石形組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織……

可以看出，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)正在走的路，基本上都是如此。可為什么很多企業(yè)做成了，賈躍亭沒(méi)做成？其成功要點(diǎn)是什么？

“平臺(tái)化+生態(tài)化”組織成功要點(diǎn)

第一，“平臺(tái)化+生態(tài)化”組織是基于互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟(jì)下，組織長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，作為企業(yè)家必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識(shí)，有足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力，有超強(qiáng)的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。平臺(tái)商業(yè)模式的精髓，在于打造一個(gè)完善的、成長(zhǎng)潛力強(qiáng)大的生態(tài)圈，這非一日之功。海爾的平臺(tái)化與生態(tài)化戰(zhàn)略始于2003年，小米的平臺(tái)化與生態(tài)布局也始于五六年前，如今才初見(jiàn)成效。溫氏的平臺(tái)化+分布式養(yǎng)殖生態(tài)圈構(gòu)建花了20年。

我們不否認(rèn)賈躍亭有野心、有膽識(shí)，但是太著急、等不及、蒙眼狂奔；沉溺橫向擴(kuò)張，急于做大，不能有序控制企業(yè)家欲望及把控成長(zhǎng)節(jié)奏；玩概念拉市值、不切實(shí)際、不靠譜的成長(zhǎng)目標(biāo)，投機(jī)心態(tài)，機(jī)會(huì)導(dǎo)向而非戰(zhàn)略導(dǎo)向；僅靠個(gè)人能力和一批挖來(lái)的能人，沒(méi)有基于統(tǒng)一價(jià)值觀的、具有超強(qiáng)執(zhí)行力的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

第二，占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，形成足夠優(yōu)勢(shì)，并承擔(dān)生態(tài)主導(dǎo)責(zé)任。不是所有企業(yè)都能成為平臺(tái)化組織，絕大多數(shù)企業(yè)是被平臺(tái)化、被生態(tài)化的。不是想形成平臺(tái)化、生態(tài)化就能成為平臺(tái)化組織，必須要形成優(yōu)勢(shì)與核心能力才能連接和整合生態(tài)資源。阿里是將淘寶、天貓做成功了，擁有巨大流量才能連接和整合生態(tài)資源；GE是在發(fā)動(dòng)機(jī)引擎領(lǐng)域形成了絕對(duì)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，才形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)；小米是在品牌和電商入口形成了足夠影響力，才構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。此外，作為平臺(tái)主和生態(tài)主要有優(yōu)質(zhì)資源配置和賦能的能力，被平臺(tái)化、被生態(tài)化的企業(yè)和自主經(jīng)營(yíng)體借助平臺(tái)和生態(tài)才能掙錢，生存能力更強(qiáng)。溫氏為什么能連接56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)？OPPO和vivo為什么能連接25萬(wàn)家門店？關(guān)鍵在于加入其產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)能掙錢，是真正的共生共贏。

那么樂(lè)視的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)是什么？其實(shí)沒(méi)有形成。跟著樂(lè)視干的企業(yè)掙了錢嗎？沒(méi)有！如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這一產(chǎn)業(yè)做深做透，抓住短視頻、直播的機(jī)遇，形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和用戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)、客戶連接優(yōu)勢(shì)，然后再做其他生態(tài)，樂(lè)視是有機(jī)會(huì)成功的。然而，賈躍亭放著模式清晰的視頻內(nèi)容、版權(quán)、電視、手機(jī)不做，一頭扎進(jìn)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)的無(wú)底洞汽車產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了賈躍亭是在玩生態(tài)概念、炒生態(tài)概念，而不是真做生態(tài)企業(yè)，這是玩性+任性的表現(xiàn)。雖然樂(lè)視的生態(tài)給自己帶來(lái)了利益，給用戶帶來(lái)了便利，但沒(méi)有給其他企業(yè)帶來(lái)更多收益，注定形成不了生態(tài)閉環(huán)。本質(zhì)上，樂(lè)視生態(tài)圈的參與者只有自己，是自嗨，因而不具有生態(tài)圈的典型特征。

第三，連接與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有足夠的連接與價(jià)值，數(shù)據(jù)不能上移，經(jīng)營(yíng)決策不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)化與生態(tài)化就是一盤散沙，形成不了生態(tài)整合優(yōu)勢(shì)。連接產(chǎn)生價(jià)值。連接兩個(gè)以上的資源方或需求方，創(chuàng)造出各方各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法存在或產(chǎn)生的價(jià)值，比如百度連接搜索者與信息，淘寶連接買家與賣家，微信連接人與人；連接產(chǎn)生生態(tài)，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)的挖掘經(jīng)營(yíng)，又會(huì)讓整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)更智能、更高效。

反觀賈躍亭的樂(lè)視是賈躍亭個(gè)人驅(qū)動(dòng)型的組織，是一個(gè)人在賭，沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部是各自為政的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有數(shù)據(jù)，沒(méi)有連接，權(quán)利下不去，責(zé)任也沉不下來(lái)，只有賈躍亭自己在談目標(biāo)，卻無(wú)人真正對(duì)績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果負(fù)責(zé)。

第四，構(gòu)建強(qiáng)大的平臺(tái)管理與服務(wù)力，實(shí)現(xiàn)有效資源配置與賦能。比如華為，能夠提供綜合所有新ICT技術(shù)、云管端協(xié)同的一站式基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，幫助企業(yè)在數(shù)字時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建三大管理服務(wù)平臺(tái)：技術(shù)平臺(tái)、資源平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)。華為內(nèi)部還建立了十大管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工協(xié)同，只有內(nèi)部建立平臺(tái)，才能開(kāi)放、高效。

第五，構(gòu)建有效的客戶化、市場(chǎng)化的平臺(tái)運(yùn)行機(jī)制與模式?！捌脚_(tái)化+生態(tài)化”組織運(yùn)行模式的特點(diǎn)是平臺(tái)功能市場(chǎng)化，各經(jīng)營(yíng)單元獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。平臺(tái)組織的建構(gòu)，可以依平臺(tái)功能市場(chǎng)化程度以及市場(chǎng)化方向分為四種模式，部分功能向外市場(chǎng)化，部分功能向內(nèi)市場(chǎng)化，全面功能向內(nèi)市場(chǎng)化，以及完全向外市場(chǎng)化的人人平臺(tái)+生態(tài)化組織。在海爾自主經(jīng)營(yíng)體，有完全自主的人事與財(cái)務(wù)權(quán)，猶如一個(gè)生命有機(jī)體；在溫氏，每個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都是獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化平行協(xié)同。

第六，營(yíng)造共創(chuàng)共享機(jī)制與開(kāi)放協(xié)同文化。生態(tài)型組織是一個(gè)共生、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的協(xié)同生態(tài)體。在企業(yè)內(nèi)部它是一個(gè)全員參與的組織模式，參與者要共享目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同參與規(guī)則制定并作出雙向承諾，以維持有序的創(chuàng)新活動(dòng)，組織內(nèi)外部基本采用合伙人機(jī)制，管理者不是指揮者而是資源提供者與支持者；規(guī)則的制定必須由參與的員工及生態(tài)參與者共同決定，讓員工和生態(tài)參與者產(chǎn)生自愿性承諾，通過(guò)參與者之間的約束力而非上下級(jí)的權(quán)威壓制來(lái)使員工發(fā)揮最大作用。要做到：信息透明共享，同級(jí)自動(dòng)協(xié)同，全員認(rèn)可激勵(lì)，利益分享，我參與、我創(chuàng)造、自我驅(qū)動(dòng)；組織具有開(kāi)放、融合、自動(dòng)協(xié)同文化。

很多人說(shuō)樂(lè)視就是錢不夠用，確實(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講需要花錢，但是我認(rèn)為這不是錢的問(wèn)題，還是人的問(wèn)題，最終還是企業(yè)家的問(wèn)題——出在企業(yè)家精神缺失上。中國(guó)企業(yè)在面臨新的發(fā)展時(shí)期，必須要實(shí)現(xiàn)自我超越，必須重塑企業(yè)家精神。另外，在中國(guó)市場(chǎng)上不能只崇拜勝利者，同時(shí)也要為失敗者鼓掌，因?yàn)樗麄兊氖?，為未?lái)企業(yè)的勝利奠定了基礎(chǔ)。

責(zé)任編輯：朱麗