平衡計分卡理論概述

文/諸小龍，江蘇紫金農村商業(yè)銀行股份有限公司江寧開發(fā)區(qū)支行

平衡計分卡理論概述

文/諸小龍，江蘇紫金農村商業(yè)銀行股份有限公司江寧開發(fā)區(qū)支行

平衡計分卡從其誕生到如今，通過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為了管理中一種相當實用、高效的管理方案，對于提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)競爭力發(fā)揮出了相當重要的作用。在文中主要就對平衡計分卡的理論進行概述，以期可以加深對平衡記分卡理論的認識。

平衡計分卡；理論；內容

1 平衡計分卡的起源

20世紀90年代，哈佛大學教授卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓共同發(fā)明創(chuàng)造了平衡計分卡，從此，平衡計分卡的誕生引起了全世界的關注和重視，得到了眾多高級管理者的青睞，據(jù)《財富》發(fā)布的世界前1000多公司中，約有70%的公司使用了平衡計分卡系統(tǒng)。期初平衡計分卡在企業(yè)中應用，但在20世紀80年代末90年代初，單靠財務指標來進行績效考核暴露出了許多問題，例如企業(yè)為了提高經(jīng)營業(yè)績便調低成本、壓縮開銷，但這樣卻使產品失去了市場競爭力。針對這些問題，西方研究者開始著手研究如何衡量財務與非財務指標對績效考核的影響，于是在1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了第一篇將平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的文章，首次提出了平衡計分卡的概念1。之后的1993年又在《哈佛商業(yè)評論》上刊登“平衡計分卡的實際應用”2，全面總結歸納了平衡計分卡的實際應用，卡普蘭和諾頓又在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》的論文，又全面系統(tǒng)的介紹了平衡計分卡，使平衡計分卡的理論更加完善3，將平衡計分卡從單純的評估工具轉變成了企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。

1996年，卡普蘭和諾頓又出新作—《平衡計分卡：化戰(zhàn)略與行動》，這是有關平衡計分卡的第一本著作，意味著平衡計分卡理論的成熟。他們在2001年發(fā)表了第二本著作—《戰(zhàn)略中心型組織》，這本書高度總結了過去幾年平衡計分卡在不同組織中的運用情況4．第三本專著—《戰(zhàn)略地圖》于2003年問世，第四本和第五本分別于2005年和2009年出版，卡普蘭和諾頓利用這五本專著不僅從理論方面詮釋了平衡計分卡，也在實踐中詳細地闡述了平衡計分卡系統(tǒng)。目前，平衡計分卡系統(tǒng)已全面轉變?yōu)榭冃Ч芾淼墓ぞ?，已?jīng)得到了廣泛的運用。

2 平衡計分卡的內容

平衡計分卡是一個擁有績效考核功能，能夠全面綜合考量企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的績效考核系統(tǒng)。它被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的管理工具”5。它是將企業(yè)中的每個部門每個層面的任務目標分解成更加細小具體的目標，然后再根據(jù)這些目標設定不同的評價指標，全方位的衡量評價企業(yè)的運行。平衡計分卡系統(tǒng)由四個維度組成，分別是財務維度、顧客維度、內部流程維度和學習與成長維度。平衡計分卡就是通過這四個方面互相關聯(lián)互相聯(lián)系共同作用，“從而避免了傳統(tǒng)上只以財務指標為主導的戰(zhàn)略實施和績效體系可能出現(xiàn)的弊端”6，以利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

平衡計分卡是在傳統(tǒng)績效考核基礎上的一種更新，既保留了原先的財務指標，也引進了其他三個指標。財務指標雖然有一定的缺陷，但能對過去和現(xiàn)在做出歸納，能讓管理者來衡量怎樣為客戶更好的服務，能告訴管理者如何提高企業(yè)內部運營流程效率和對無形資產的投資。而面對當今如此激勵的市場，企業(yè)只光追求財務指標是遠遠不夠的，還要了解顧客的喜好，只有顧客滿意我們，企業(yè)才能長久生存，而要想適應不同顧客的喜好，我們就要大力投入產品運營技術，不斷創(chuàng)新，開發(fā)市場，提高生產力。

3 平衡計分卡的四個維度

財務維度

從財務維度上看，我們如何滿足股東和投資者的要求？股東和投資者最關心的就是財務指標，這些指標可以反映出企業(yè)的運營狀況，可以讓管理者了解他們決策對利潤的影響，便于管理者制定策略，執(zhí)行計劃。

卡普蘭和諾頓（1996）7把企業(yè)的生命周期分為三種階段：成長期、維持期和成熟期。

在成長期，即為企業(yè)剛起步階段，企業(yè)需要投入大量資源于開發(fā)、創(chuàng)新產品和發(fā)掘客戶等，因此在這個階段主要的財務指標為收入增長率、業(yè)務增長率、市場開發(fā)增長率、客戶群增長率和銷售增長率。在維持期，即為企業(yè)茁壯成長階段，通常也是企業(yè)開始盈利階段，因此主要的財務指標為經(jīng)營收入、投資報酬、經(jīng)濟增加值等。在成熟期，企業(yè)目標是收回前兩期的投資，保持現(xiàn)有狀況，降低運營資金。

顧客維度

要想讓股東和投資者獲得高回報，我們必須關注企業(yè)的生命根基-顧客，顧客是企業(yè)的上帝，是企業(yè)生存下去的保障，我們要去了解顧客的需求，然后不斷研發(fā)新產品，提升服務。在了解顧客需要時，企業(yè)管理者首先要清楚自己企業(yè)的市場定位，弄清符合自己企業(yè)的客戶群是哪些，這樣才能讓企業(yè)的產品有針對性、差異性。然后根據(jù)這些設計出有關指標

內部流程維度

卡普蘭和諾頓指出，以顧客為主的指標固然重要，但必須先將顧客的期望與需求轉化為組織內部應該做的事。只有企業(yè)的內部流程良好，組織有效運營才是獲得顧客滿意的基礎，所以講內部流程指標列入平衡計分卡，通過在內部流程層面設制合理的衡量指標來促進企業(yè)優(yōu)化運用過程，提高服務。卡普蘭和諾頓認為任何企業(yè)都應有一套內部流程價值鏈。整個價值鏈有三個部分：創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程、售后服務流程。

○1創(chuàng)新流程：企業(yè)需要進行市場考察，了解企業(yè)的市場及客戶群的定位，這樣就能清楚客戶的需求從而決定是否研發(fā)新產品。

○2經(jīng)營流程：這個流程是從企業(yè)接受訂單開始直到向客戶發(fā)售產品或提供服務位置的整個過程。

○3售后服務流程：這個流程指企業(yè)如何為產品提供維修、退貨保障等問題。

內部運營流程關聯(lián)著投資者的收益和顧客的滿意度，這是平衡計分卡的重要組成部分，主要的指標有：產品周轉時間、返工率、投標成功率等

學習與成長維度

這一維度主要指的是企業(yè)的無形資產，卡普蘭和諾頓將其分成了三個方面：人力資本、信息資本和組織資本。人力資本強調的是員工能力，卡普蘭和諾頓9指出衡量員工能力的指標有：員工滿意度、員工保持率、員工生產率。信息資本主要指支持企業(yè)戰(zhàn)略目標所用的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡平臺。要想及時獲得客戶信息、及時掌握服務和產品的反饋，一個良好的信息系統(tǒng)是必不可少的。組織資本指的是調動員工工作積極性，讓員工了解企業(yè)文化、企業(yè)目標，讓其與企業(yè)同發(fā)展同進步這一過程中所需要的資本，主要指文化、領導力、協(xié)調、團隊工作等方面。