國有控股企業(yè)知識型員工激勵機制研究
——以J公司為例

文/許月嬌 貝雅耀，中廣核檢測技術有限公司

國有控股企業(yè)知識型員工激勵機制研究
——以J公司為例

文/許月嬌 貝雅耀，中廣核檢測技術有限公司

當前全球經(jīng)濟都得到了迅猛發(fā)展，隨著現(xiàn)代化新型信息技術的日益完善，已逐漸發(fā)展成為知識經(jīng)濟時代。知識型員工開始占據(jù)著重要位置。國有控股企業(yè)作為我國的經(jīng)濟主體，在我國經(jīng)濟中發(fā)揮著舉足輕重的作用。國有控股企業(yè)中的知識型員工自然也成為了國有控股企業(yè)管理者新的關注點。如何有效地激勵知識型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性，從而不斷增強國有控股企業(yè)競爭力則是國有控股企業(yè)人力資源管理的核心話題。

國有控股企業(yè)；知識型員工；激勵機制

與普通員工不同，知識型員工的個性特征主要體現(xiàn)在專業(yè)能力強，創(chuàng)造性和主動性高，學習熱情高，自我價值感強，流動性相對較強。因此，其工作特點也與普通員工有很大不同。此類員工從事的是相對復雜多樣的腦力勞動，一般對創(chuàng)造性要求很高，工作成果難予衡量，監(jiān)督知識型員工工作的難度較大。企業(yè)必須客觀認識到這一點，在長期實踐中依據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀制定出合理的且符合知識型員工特點的激勵機制，使其具有更好的工作熱情和企業(yè)忠誠度。

1 國有控股企業(yè)知識型員工激勵存在問題的原因

J公司屬于中外合資公司，在2007年由中國與西班牙共同出資構建，這也是兩國共同構建的首個大型合資公司。J公司雖是一家合資企業(yè)，但其管理由我方負責，西方只投資分紅，其管理模式上是國有控股企業(yè)的管理模式。J公司的主要業(yè)務是負責核電站工程建設中的檢測技術研究、開發(fā)、設計與制造，屬于技術服務業(yè)務，80%為知識型員工。但是J公司的激勵存在著不小的問題，員工工作積極性不高，抱怨較多。

分析J公司知識型員工激勵存在問題的原因分析：一是因為國有企業(yè)固有的思維模式：國有企業(yè)里平均主義思想嚴重，知識型員工與普通員工的待遇差距不大，大鍋飯的分配理念無法從內(nèi)心深入激發(fā)知識型員工的工作熱情，進而導致逐漸失去正確的工作態(tài)度和職業(yè)信念；二是激勵機制不系統(tǒng)，J公司當前的知識型員工激勵機制缺乏必要的系統(tǒng)性，經(jīng)常以單一的政策體系完成對知識型員工的激勵，導致無法得到理想的激勵效果，還可能會帶來相反作用；三是缺乏對知識型員工特殊性的認識，J公司運營發(fā)展過程中沒有充分認識到這類員工的特殊性，沒有注意到此類員工心理狀態(tài)與行為方式的特殊性，在對其進行管理的過程中會使用傳統(tǒng)管理方式，進而造成知識型員工出現(xiàn)逆反心理，很難發(fā)揮預期激勵作用；四是缺乏企業(yè)文化建設，由于J公司屬于合資性質(zhì)的國有企業(yè)類型，在不斷發(fā)展過程中同時具有普通合資企業(yè)和普通國有企業(yè)的特點，導致自身缺乏明確的企業(yè)文化，同時公司管理層也沒有建設專門的企業(yè)文化，這使公司員工缺乏企業(yè)文化的熏陶，在思想上和行為上都無法利用統(tǒng)一標準規(guī)范自己。

2 國有控股企業(yè)知識型員工激勵體系構建對策

國有控股企業(yè)知識型員工激勵體系的構建涉及物質(zhì)及非物質(zhì)兩方面。

物質(zhì)激勵體系的建設：（1）采取混合薪酬策略，當前為了促進J公司知識型員工的工作積極性，在薪酬激勵方面首先應采用混合薪酬策略，這一策略主要是對于公司內(nèi)不同部門內(nèi)的不同人才實施個性化薪酬分配。由于知識型人才屬于對公司整體發(fā)展具有決定性作用的人才，因此針對此類人才實施混合薪酬策略具有一定先進性，能夠將此類人才與普通人才區(qū)別開來。（2）加大績效獎金的比例，提高績效工資占員工工資水平的百分比，增強績效工資的激勵性，并且能夠通過績效差異區(qū)別不同員工的工作熱情與綜合成果，有利于公司更科學合理地調(diào)整工資制度。（3）針對科研人員的薪酬設計，科研人員是指在公司從事生產(chǎn)研發(fā)的員工，他們是知識型員工中的核心。在執(zhí)行標準薪酬結構的情況下，應該結合知識型員工的技術創(chuàng)新效果給予相應激勵措施，使其有更強的創(chuàng)新欲望和工作動力。（4）建立技術專家津貼，對優(yōu)秀的技術人員進行獎勵，技術專家每年進行評選和考核，技術專家津貼按月發(fā)放建立科技成果激勵制度，對獲得省部級以上獎勵的科研成果參與人員給予獎勵建立項目津貼制，對從事公司科研項目的人員，在項目研發(fā)期間，按項目等級按月發(fā)放項目津貼。（5）福利激勵，公司制定并實施的福利體系只有最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，才能更好的激勵員工?；谶@樣的思考，在設計企業(yè)福利時，可考慮借鑒西方企業(yè)的作法，實施彈性的員工自助福利計劃，即自助餐式福利。

非物質(zhì)激勵體系的建設：（1）建立職業(yè)生涯管理體系，在國有企業(yè)中，要摒棄固有的思維模式影響，建立“能者上、庸者下、平者讓”的干部選拔機制，讓平庸的干部“下臺”，建立一系列的科學依據(jù)和素質(zhì)要求，為企業(yè)內(nèi)高成就動機的知識型員工搭建干部晉升通道，激勵其為更高的行政職務奮斗。（2）強化內(nèi)部培訓體系，完善的培訓體系對于知識型員工來說尤為重要，此類員工具有學習積極性強且對自身要求較高的特點，對工作的定位非常明確，同時深知自身優(yōu)勢與實力所在，因此公司必須充分認識到這一點，建立完善的培訓體系，才能激勵知識型員工。（3）實行彈性工作制，彈性工作制即為依據(jù)公司員工的實際情況合理安排工作時間和工作內(nèi)容的制度，這種工作制度可以確保員工的自主性和靈活性，使其能夠依據(jù)自身需求調(diào)整工作計劃。通常情況下，彈性工作制的形式有彈性工作時間、地點、內(nèi)容等。而目前實施較多的還是前兩種工作方式。（4）增加工作挑戰(zhàn)性，對于知識型員工而言，要想從根本上激發(fā)他們的工作積極性，就需要為其安排更具挑戰(zhàn)性的工作任務，因為這類員工更傾向于積極主動地處理工作難題，并在這一過程中體會工作帶來的成就感和榮譽感，進而實現(xiàn)個人工作規(guī)劃，并為公司帶來更多價值。在日常的工作中，管理者可以盡量地下放決策權并提高工作的豐富性，讓知識型員工實現(xiàn)自我管理，創(chuàng)造自我管理團隊。（5）優(yōu)化企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的并為企業(yè)成員普遍認可和遵循的價值觀念、態(tài)度、工作方式和行為標準。公司內(nèi)知識型員工的精神狀態(tài)直接受到企業(yè)文化的影響，甚至會起決定性作用。知識型員工有較強的超我動力，如果企業(yè)有意識地加以引導，利用企業(yè)精神和價值觀予以整合和拓展，就能夠使知識型員工的這種內(nèi)驅力指向企業(yè)目標。