實(shí)施集團(tuán)公司資金集中管理模式的探索
——以三門峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司為例

實(shí)施集團(tuán)公司資金集中管理模式的探索
——以三門峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司為例

馬彥坤

三門峽水利樞紐是黃河中下游防洪工程體系中的骨干性工程，自建成以來為保證黃河安瀾和中下游工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及人民生活用水做出了重大貢獻(xiàn)。三門峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)）是1996年5月在三門峽水利樞紐管理局基礎(chǔ)上整體改制成立的國(guó)有獨(dú)資公司，目前共有成員企業(yè)24家，是一家以水力發(fā)電為主業(yè)，包含水電施工、機(jī)電檢修、金屬冶煉、工程監(jiān)理、對(duì)外貿(mào)易、房地產(chǎn)投資、旅游、餐飲、水產(chǎn)養(yǎng)殖、制水等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)通過實(shí)施資金集中管理，較大幅度提升了企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，有力地支持了企業(yè)的快速發(fā)展，取得了較好成效。

一、實(shí)施資金集中管理的背景

1.母子公司資金分散，資金資源缺乏整合

集團(tuán)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略后，成員企業(yè)數(shù)量不斷增多。由于各成員企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)開設(shè)獨(dú)立銀行賬戶，造成銀行賬戶數(shù)量龐大，母公司對(duì)成員企業(yè)的資金難以做到有效控制。從集團(tuán)整體看，雖然整體資金總量較大，但都分散在各下屬子公司中，集團(tuán)母公司的資金只來源于自身業(yè)務(wù)收入，因各成員企業(yè)分處于不同行業(yè)，面臨發(fā)展的機(jī)遇不同，企業(yè)發(fā)展不平衡，有資金閑置的企業(yè)，因?yàn)楣芾矸稚o(wú)法加以利用；資金短缺的企業(yè)，無(wú)低成本的資金融資來源，只能向銀行高息貸款。各成員企業(yè)多頭開戶，資金分散，使集團(tuán)整體資金成本上升，集團(tuán)母公司難以掌握資金總體情況，更難以做到合理調(diào)度，調(diào)劑余缺，資金的使用效益更無(wú)從談起。

2.企業(yè)信用等級(jí)不高，融資成本難以降低

集團(tuán)主業(yè)為水力發(fā)電，信用等級(jí)屬于中上水平，但成員企業(yè)所處行業(yè)大部分為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較高的行業(yè)，受企業(yè)規(guī)模、盈利能力等因素影響，信用等級(jí)長(zhǎng)期處于較低層面，因而金融機(jī)構(gòu)普遍對(duì)集團(tuán)母公司積極進(jìn)行評(píng)級(jí)授信，對(duì)成員企業(yè)則缺乏熱情，沒有足夠的信心，金融機(jī)構(gòu)要么不愿對(duì)成員企業(yè)發(fā)放貸款，要么大幅提高貸款利率。作為集團(tuán)母公司和個(gè)別具有優(yōu)勢(shì)資金資源的成員企業(yè)，由于資金無(wú)法集中管理，無(wú)法發(fā)揮資金的規(guī)模效益，對(duì)其他成員企業(yè)難以提供資金支持。同時(shí)，因集團(tuán)資金過于分散，母公司無(wú)法利用成員企業(yè)的資金量來為自己增信，母公司融資資本也得不到進(jìn)一步降低。

3.重大資金運(yùn)作失控，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)敞口

集團(tuán)在改制初期，對(duì)各成員企業(yè)對(duì)外投資和對(duì)外擔(dān)保缺乏有效的管理和控制，部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策層缺乏足夠的對(duì)外投資和對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),對(duì)外投資和對(duì)外擔(dān)保行為不謹(jǐn)慎。在資金監(jiān)控缺失和不到位的情況下，造成了集團(tuán)內(nèi)部、各成員企業(yè)與外部單位之間相互投資、相互擔(dān)保的復(fù)雜情況,這種混亂的對(duì)外投資和對(duì)外擔(dān)?，F(xiàn)狀,加大了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如，集團(tuán)下屬的一個(gè)企業(yè)為了獲取超額利潤(rùn)，擅自拆借資金用于期貨炒作，最后造成了嚴(yán)重?fù)p失，形成了巨額虧損。

4.缺乏資金信息平臺(tái)，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施受到影響

集團(tuán)母公司與成員企業(yè)在資金管理上的各自獨(dú)立，在資金信息管理方面缺乏母子公司之間高效傳遞和交換信息的平臺(tái)，使集團(tuán)在做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，與各成員企業(yè)之間由于資金信息的交流不暢，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，由于個(gè)別企業(yè)站在自身立場(chǎng)上,在發(fā)展過程中常常忽視了集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，盲目涉足過多的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,部分企業(yè)下面再設(shè)子公司和孫公司的現(xiàn)象較隨意，公司層級(jí)過多，管理無(wú)序，影響了集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，造成了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金資源利用效率低下,集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配和外部資金規(guī)劃難度加大。

5.為滋生貪腐提供土壤，資金安全難以保障

集團(tuán)母公司與成員企業(yè)資金的分散管理，使集團(tuán)母公司無(wú)法對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)做到完全控制。成員企業(yè)的資金運(yùn)作不透明，母公司難以做到及時(shí)監(jiān)管，很容易滋生資金違規(guī)操作的現(xiàn)象。成員企業(yè)出于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或者小集團(tuán)利益考慮，將資金分散存放在不同商業(yè)銀行的結(jié)算賬戶上，使資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫(kù)中，以此來逃避職能部門的監(jiān)管，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失，資金安全得不到切實(shí)保障。

6.資金預(yù)算流于形式，資金收支管理粗放

集團(tuán)資金預(yù)算的編制包括本部資金預(yù)算及各成員企業(yè)資金預(yù)算，主要包括收入預(yù)測(cè)、資金支出預(yù)測(cè)和關(guān)鍵資金指標(biāo)等。集團(tuán)資金預(yù)算依賴于成員企業(yè)的預(yù)算情況。由于成員企業(yè)資金分別由自身控制，資金預(yù)算編制時(shí)間跨度大、要求高，在編制過程中如果缺乏與業(yè)務(wù)部門的充分溝通，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)精確編制。另外，個(gè)別企業(yè)對(duì)預(yù)算控制也缺乏足夠重視，通常資金預(yù)算編制后與實(shí)際完成情況存在較大的差距，導(dǎo)致集團(tuán)母公司匯總后的預(yù)算缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性，形同虛設(shè)，無(wú)法對(duì)集團(tuán)整體資金收支情況做到有效控制。

二、資金集中管理模式的初步構(gòu)建

1999年，集團(tuán)成立資金結(jié)算中心，隸屬于集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部。資金結(jié)算中心成立后，作為集團(tuán)的專職資金管理部門，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中統(tǒng)一管理。其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)的資金集中統(tǒng)一管理與控制，調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資金，辦理集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金結(jié)算及內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外部銀行賬戶管理等。

1.設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，全面監(jiān)控資金往來

集團(tuán)分公司必須在資金結(jié)算中心統(tǒng)一開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，不允許在外部商業(yè)銀行開立銀行賬戶，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過資金結(jié)算中心辦理結(jié)算，實(shí)行完全集權(quán)型的管理，以有效監(jiān)督企業(yè)資金流向。集團(tuán)子公司必須在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，用于辦理集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的資金結(jié)算，同時(shí)允許在外部商業(yè)銀行保留1-2個(gè)銀行結(jié)算賬戶，并擁有一定的資金支配自主權(quán)，但要求其大額籌資和投資必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可辦理，在適當(dāng)分權(quán)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的集權(quán)，以充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。通過資金結(jié)算中心提供數(shù)據(jù)，集團(tuán)決策層可以定期了解集團(tuán)成員企業(yè)的收支情況，及時(shí)掌握各企業(yè)資金動(dòng)態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，通過資金結(jié)算控制成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。

2.模擬商業(yè)銀行運(yùn)作，開展內(nèi)部資金融通

在履行資金集中統(tǒng)一結(jié)算功能的基礎(chǔ)上，資金結(jié)算中心模擬商業(yè)銀行運(yùn)作，對(duì)集中的資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，開展內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)。根據(jù)各成員企業(yè)對(duì)資金的具體需求，集團(tuán)母公司制定不同的內(nèi)部貸款政策和方案，在貸款額度、期限、利率、用途等方面對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行約束，促使各成員企業(yè)在使用資金時(shí)精打細(xì)算，少貸早還，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

3.實(shí)時(shí)調(diào)控資金方向，保證資金使用合規(guī)

資金結(jié)算中心制定了嚴(yán)格的資金調(diào)配管理辦法，分層次設(shè)置權(quán)限，對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)在內(nèi)部存款的使用進(jìn)行監(jiān)督控制。如：對(duì)外付款5萬(wàn)元以下由資金結(jié)算中心副主任審批；5-100萬(wàn)元（含5萬(wàn)元）由各企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽字，資金結(jié)算中心主任審批；100萬(wàn)元（含100萬(wàn)元）以上由各企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽字，資金結(jié)算中心主任審核，向集團(tuán)母公司主管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)批后辦理。所有對(duì)外投資、對(duì)外貸款性質(zhì)的支出必須履行完對(duì)外投資或貸款審批手續(xù)后方可辦理付款業(yè)務(wù)。

4.內(nèi)部交易直接對(duì)沖，降低內(nèi)部交易成本

資金集中管理后，各成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算必須通過資金結(jié)算中心內(nèi)部支付，集團(tuán)外部交易涉及大額資金對(duì)外支付時(shí)必需通過資金結(jié)算中心辦理。按照傳統(tǒng)的外部結(jié)算方式，有很大一部分資金沉淀在各種交易過程中，形成大量的在途資金，通過內(nèi)部結(jié)算，各成員企業(yè)間的交易只需在內(nèi)部賬戶進(jìn)行對(duì)沖，不需再通過商業(yè)銀行的賬戶結(jié)算，不但規(guī)避了在途時(shí)間，消除了未達(dá)賬款，也節(jié)省了大量的銀行結(jié)算費(fèi)用。

三、資金集中管理模式的持續(xù)完善

集團(tuán)的資金集中管理模式在實(shí)踐中雖然取得了一定成效，但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，也出現(xiàn)了一些新的問題。如：隨著跨地區(qū)的子公司和三級(jí)公司不斷出現(xiàn)，集團(tuán)資金鏈條越來越長(zhǎng)，當(dāng)初設(shè)計(jì)的資金管理與控制模式出現(xiàn)不適應(yīng)；受管理工具和技術(shù)手段的制約，集團(tuán)的管理幅度、監(jiān)控能力和時(shí)效性并不盡如人意；資金計(jì)劃執(zhí)行中仍然存在偏差等，因此，對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行了完善。

1.改進(jìn)資金管理模式，引入銀企直聯(lián)技術(shù)

為充分利用金融機(jī)構(gòu)的資金管理平臺(tái)和專業(yè)資金管理軟件，提高管理效率，加強(qiáng)監(jiān)控力度，最大限度地提高集團(tuán)資金整體使用效益，集團(tuán)聯(lián)合當(dāng)?shù)囟嗉医鹑跈C(jī)構(gòu)，對(duì)多種資金管理技術(shù)進(jìn)行了調(diào)研，針對(duì)多家金融機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的銀企直聯(lián)項(xiàng)目方案進(jìn)行優(yōu)選，投資構(gòu)建了“兩步走”的銀企直聯(lián)資金管理模式，即首先利用集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的資金結(jié)算平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部縱向和橫向的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算，技術(shù)上主要依靠比較先進(jìn)的ERP軟件和集團(tuán)自身的局域網(wǎng)資源；其次，選擇了兩家銀行同時(shí)作為主辦銀行，利用其比較成熟的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將集團(tuán)資金業(yè)務(wù)集中后通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)外結(jié)算。采用銀企直聯(lián)后，集團(tuán)可以在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理，所有個(gè)性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)。該模式可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)服務(wù)和商業(yè)銀行遍布全國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，集團(tuán)的資金管理范圍突破地域限制，不同省份的子公司都能納入到集團(tuán)母公司的管理范圍之內(nèi)。

2.持續(xù)完善相關(guān)制度，不斷豐富管理手段

集團(tuán)多年來陸續(xù)印發(fā)了《資金集中統(tǒng)一管理辦法》、《網(wǎng)銀結(jié)算業(yè)務(wù)管理辦法》、《專項(xiàng)資金管理辦法》等多個(gè)資金管理制度，以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)變化的需要和強(qiáng)化管理實(shí)效。如：為保證資金集中效果，規(guī)定各成員企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)月末賬面存款限額，不得超過其月末賬面貨幣資金總額的30%，超限額的資金必須及時(shí)轉(zhuǎn)入內(nèi)部結(jié)算賬戶。為調(diào)動(dòng)成員企業(yè)存款積極性，規(guī)定成員企業(yè)在內(nèi)部賬戶活期存款，按資金結(jié)算中心與金融機(jī)構(gòu)簽訂的協(xié)定存款利率計(jì)息；對(duì)成員企業(yè)申請(qǐng)內(nèi)部借款，均執(zhí)行中國(guó)人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率。為保證辦法的順利實(shí)行，規(guī)定將各成員企業(yè)執(zhí)行資金集中統(tǒng)一管理情況納入年度目標(biāo)任務(wù)考核，實(shí)行一票否決，對(duì)違反規(guī)定的企業(yè)，除責(zé)令其限期糾正外，一年內(nèi)不受理該企業(yè)的內(nèi)部融資申請(qǐng)。

四、資金集中管理的成效

1.結(jié)束了資金分散狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了資金合理配置

通過資金集中管理，各分公司必須在資金結(jié)算中心統(tǒng)一開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，不允許在外部商業(yè)銀行開立銀行賬戶，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過資金結(jié)算中心辦理。子公司必須在資金結(jié)算中心設(shè)立賬戶，同時(shí)允許在外部銀行保留1-2個(gè)銀行結(jié)算賬戶，但對(duì)外部銀行賬戶資金規(guī)定限額。資金集中管控后，資金結(jié)算中心通過分析各成員企業(yè)的資金情況，及時(shí)制定投籌資政策，避免資金的閑置和浪費(fèi)，提高企業(yè)資金運(yùn)作水平，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置。

2.降低了資金結(jié)算成本，提升了資金管理效率

為發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)成員企業(yè)之間存在大量的內(nèi)部交易，在實(shí)施資金集中管理之前，各成員企業(yè)間的交易活動(dòng)通過銀行結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行資金實(shí)際劃轉(zhuǎn)，造成資金在集團(tuán)外流動(dòng)，增加了資金占用成本。通過資金集中管理，各成員企業(yè)間的交易只需在資金結(jié)算中心內(nèi)部賬戶對(duì)沖，不進(jìn)行資金實(shí)際調(diào)撥，實(shí)現(xiàn)“賬動(dòng)錢不動(dòng)”，降低了資金結(jié)算成本，提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)通過銀企直聯(lián)結(jié)算模式，集團(tuán)成員企業(yè)與資金結(jié)算中心之間的資金劃轉(zhuǎn)即使是異地也不會(huì)增加結(jié)算費(fèi)用，減少了集團(tuán)整體利息支出。

3.強(qiáng)化了資金監(jiān)管力度，提升了風(fēng)險(xiǎn)管控能力

通過資金集中管理，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)明確了資金支出審批方式、程序和責(zé)任，使審批人在授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，重大的支出按照授權(quán)級(jí)別逐級(jí)審批，確保資金支出過程的安全。對(duì)分公司需要資金時(shí)，經(jīng)常性支出和零星支出依據(jù)集團(tuán)核定的定額由資金結(jié)算中心在月初一次性下?lián)?；專?xiàng)支出依據(jù)經(jīng)集團(tuán)核定的預(yù)算和成員企業(yè)提交的“專項(xiàng)委托付款書”由資金結(jié)算中心逐筆下?lián)苜Y金到分公司結(jié)算賬戶，合理控制資金支出節(jié)奏。成員企業(yè)資金使用隨意性大、資金流向與控制脫節(jié)、資金管理有章無(wú)序的現(xiàn)象得到根本扭轉(zhuǎn)。

4.實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造，取得了較好效益

集團(tuán)實(shí)施資金集中管理以來，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的綜合效益，財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的新生力量。多年來，集團(tuán)資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，信用等級(jí)持續(xù)提升，資本市場(chǎng)議價(jià)能力大幅提高，2014年集團(tuán)從某金融機(jī)構(gòu)獲得3.3億元項(xiàng)目貸款，利率從原來的上浮變?yōu)榘椿鶞?zhǔn)利率下浮5%，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用800余萬(wàn)元。為最大限度提高沉淀資金使用效益，在確保資金安全前提下，財(cái)務(wù)部門積極開展科學(xué)理財(cái)，2012年實(shí)現(xiàn)理財(cái)收益500多萬(wàn)元。2015年集團(tuán)為各成員企業(yè)提供內(nèi)部借款近5億元，有效地緩解了企業(yè)的資金壓力，支持了成員企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2011-2015年是集團(tuán)“十二五”規(guī)劃期，重點(diǎn)投資項(xiàng)目比較集中，資金集中管理成效在此期間最為凸顯，在資金保障下，集團(tuán)在做好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，投資領(lǐng)域大幅拓寬，如涉足房地產(chǎn)業(yè)、參股中原銀行、并購(gòu)?fù)馐∑髽I(yè)等，都取得了良好的投資效益。

綜上所述，集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)踐證明，資金集中管理對(duì)于提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，協(xié)調(diào)企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化等方面都起到了巨大的作用，收到了明顯的效果。但是隨著集團(tuán)的發(fā)展，資金需求量不斷加大，資金業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，如何通過資金集中管理模式的運(yùn)作，更好發(fā)揮資金的調(diào)控職能，同時(shí)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)投資進(jìn)行監(jiān)控；如何通過資金集中管理為企業(yè)融資開辟新渠道，實(shí)現(xiàn)金融創(chuàng)新；如何幫助企業(yè)進(jìn)行投資規(guī)劃，有效利用企業(yè)的閑散資金提高資金收益率，使企業(yè)資金運(yùn)行效率最大化等都需要深入研究。

作者單位：三門峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司