淺述人力資源部門的角色定位與直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)

孫曼然

摘 要：隨著人力資源管理的專業(yè)化程度加深，企業(yè)中的人力資源工作慢慢變成了人力資源部門自己的事，業(yè)務(wù)管理者在人力資源工作中的參與度明顯不足，于是導(dǎo)致了人力資源工作不能落到實(shí)處，不能真正有效的助力企業(yè)發(fā)展。面對這些問題，人力資源從業(yè)者開始反思自身的角色定位，開始意識到應(yīng)該讓直線經(jīng)理在人力資源管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。本文通過對直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)及人力資源部門的角色定位的分析，結(jié)合現(xiàn)有的研究成果和相關(guān)企業(yè)案例，探討如何讓直線經(jīng)理更好的承擔(dān)起人力資源管理職責(zé)，提升企業(yè)人力資源工作效率。

關(guān)鍵詞：人力資源 角色定位 直線經(jīng)理 職責(zé)

邁入21世紀(jì)以來，隨著人力資源專業(yè)研究的發(fā)展，我國企業(yè)的人力資源管理越來越專業(yè)化，人力資源經(jīng)理們在工作中也越來越強(qiáng)調(diào)自身的專業(yè)性。這種專業(yè)化在為人力資源工作帶來便利的同時(shí)，也為企業(yè)的發(fā)展帶來了種種阻礙和矛盾，使得企業(yè)中的成員們認(rèn)為人力資源管理工作是只屬于或大部分屬于人力資源部門的職責(zé)，而忽視了人力資源管理作為企業(yè)管理一部分的本質(zhì)，尤其造成了本該承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的直線經(jīng)理們參與度過低的現(xiàn)象。近年來，人力資源部門越來越發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理在人力資源工作中的不作為或少作為已經(jīng)嚴(yán)重影響到人力資源工作的落實(shí)，甚至影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施；而企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)部門卻覺得人力資源部的工作不切實(shí)際、不接地氣，且不能對組織績效有所助益。因此，作為人力資源從業(yè)者（HR），我們越來越多的開始思考人力資源部門的角色定位，并且認(rèn)識到讓直線經(jīng)理承擔(dān)其應(yīng)有的人力資源管理職責(zé)是提高人力資源工作效率的重中之重。

一、人力資源管理是直線經(jīng)理與生俱來的職責(zé)

1、企業(yè)管理實(shí)質(zhì)上是人的管理

無論在什么樣的年代和背景下，企業(yè)都是由人構(gòu)成的，企業(yè)中的經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)上都是人的活動(dòng)，所以管理企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是管理人。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在專門培養(yǎng)企業(yè)管理精英的MBA課程中，人力資源管理是必修的課程和必要的研究方向；專家學(xué)者們在研究一些優(yōu)秀企業(yè)案例時(shí)，如華為、萬科、海底撈等，也必然要研究其在人力資源管理方面的先進(jìn)做法；能夠在人力資源管理方面成為標(biāo)桿的企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績通常都不會(huì)差。這些都是因?yàn)槿肆Y源管理本身就是企業(yè)管理中的一個(gè)重要部分，所以企業(yè)中無論是高層管理者還是基層管理者，無論是人力資源管理者還是業(yè)務(wù)管理者，只要是管理者就應(yīng)該承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。

2、直線經(jīng)理在人力資源管理中的重要性

直線經(jīng)理嚴(yán)格來說是指那些只對組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)，而不顯性承擔(dān)人力資源管理等服務(wù)職能的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理和基層經(jīng)理。直線經(jīng)理需要通過對下屬員工的指揮來完成業(yè)績目標(biāo)，對下屬員工的管理有最直接的責(zé)任。由此可見，直線經(jīng)理在企業(yè)管理層中占多數(shù)地位，他們直接參與企業(yè)的大部分活動(dòng)，對企業(yè)的經(jīng)營成果有著深入的影響，因此直線經(jīng)理在企業(yè)管理中的重要性不言而喻，直線經(jīng)理在人力資源管理中也就顯得尤為重要。讓直線經(jīng)理發(fā)揮良好的人力資源管理作用可以說是企業(yè)人力資源管理工作邁向成功的重要基礎(chǔ)。

二、人力資源部門的角色定位

讓直線經(jīng)理承擔(dān)起人力資源管理的職責(zé)，那么人力資源部門又該如何定位自己的角色？康至軍先生在他的《HR轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》一書中進(jìn)行了較為深入的分析，對于我們來說有著很強(qiáng)的借鑒意義。

1、跳出專業(yè)深井，避免越俎代庖

現(xiàn)代技術(shù)的研究與發(fā)展和教育水平的不斷提高，為社會(huì)帶來了更多的專業(yè)化人才，這些專業(yè)化人才進(jìn)入企業(yè)工作又致使企業(yè)的專業(yè)化分工越來越明顯，企業(yè)中的人力資源部門也是如此誕生的。近年來人力資源相關(guān)的專業(yè)研究越來越豐富，HR們對自身的專業(yè)度也越來越重視，這為人力資源管理的日趨成熟奠定了一定基礎(chǔ)。但同時(shí)我們也要看到，對專業(yè)的執(zhí)著也帶來了一些弊端。對專業(yè)度的過分關(guān)注讓人力資源部門陷入了專業(yè)的深井，只顧著從專業(yè)角度出發(fā)來看問題，不能更好的貼近企業(yè)實(shí)際情況，不能站在企業(yè)經(jīng)營的角度思考，不能以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為一切工作的終點(diǎn)。HR經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的其他部門對人力資源部的工作也總是作出“不切實(shí)際”、“不接地氣”等評價(jià)，那么人力資源部門的工作也自然得不到其他部門的支持。

在被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)奠基之作的《管理的實(shí)踐》中，彼得·德魯克對HR批判到：“HR經(jīng)常都擔(dān)心無法證明他們對公司的確有貢獻(xiàn)，因此拼命想出各種‘花招，給主管留下深刻印象……?！辈⑶业卖斂苏J(rèn)為，人力資源管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)?！豆芾淼膶?shí)踐》是彼得·德魯克寫于上個(gè)世紀(jì)50年代的作品，但令人失望的是，時(shí)至今日這樣的情況仍然在不少的企業(yè)中出現(xiàn)。無論是人力資源部門還是直線經(jīng)理都必須明確，人力資源管理是直線經(jīng)理自身的職責(zé)，人力資源部門能夠給予直線經(jīng)理專業(yè)支持，提出意見和建議，但人力資源管理永遠(yuǎn)不可能成為人力資源部門“自己的事”。因此，人力資源從業(yè)者必須首先跳出專業(yè)的深井，從企業(yè)管理的角度來審視人力資源工作，且不能越俎代庖，要讓直線經(jīng)理真正的承擔(dān)起人力資源管理的職責(zé)。

2、成為業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源部門既不能越俎代庖，又要發(fā)揮其應(yīng)有的輔助作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那么最合適的角色定位就是成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，這也是近年來人力資源行業(yè)內(nèi)討論最多的課題，是被眾多企業(yè)管理者和人力資源從業(yè)者認(rèn)可的觀點(diǎn)，是經(jīng)過了一些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐檢驗(yàn)的做法。要成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，人力資源部門需要在幾方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

（1）從客戶需求而非專業(yè)職能出發(fā)

Y理論的提出者麥格雷格認(rèn)為，如果職能部門和業(yè)務(wù)部門能夠有效協(xié)作，那么他們之間只能是一種關(guān)系：專家與客戶。任何職能部門所扮演的適當(dāng)角色“都應(yīng)該是向管理層提供專業(yè)協(xié)助”。后來，戴維尤里奇將麥格雷格的觀點(diǎn)有推進(jìn)了一步，提出了人力資源管理的價(jià)值新主張：價(jià)值是由接受者而非提供者決定的。這是人力資源轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，人力資源部門要清楚的說明誰是接受者，以及他們將從人力資源部門的服務(wù)中接受到什么。價(jià)值由接受者決定，除非他們認(rèn)為人力資源部門的服務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，否則人力資源部門的工作就毫無意義。所以，HR不能只待在專業(yè)的象牙塔里閉門造車，要走出去傾聽業(yè)務(wù)部門的訴求，挖掘企業(yè)在人力資源方面真正的需要，從這些需求出發(fā)才能使工作更符合業(yè)務(wù)的期望，助力于企業(yè)發(fā)展。endprint

（2）從目標(biāo)成果而非專業(yè)活動(dòng)出發(fā)

企業(yè)中所進(jìn)行的一切活動(dòng)，最終都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。所以德魯克認(rèn)為，每一位管理者都必須把工作重心放在“追求企業(yè)整體的成功”上，管理層的績效目標(biāo)必須來源于企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)需要通過管理者對企業(yè)的成功所做的貢獻(xiàn)來衡量他們的工作成果。但專業(yè)人士往往會(huì)偏離這一點(diǎn)，在日常工作中，HR經(jīng)常會(huì)不自覺的從自己的專業(yè)出發(fā)來做計(jì)劃，但卻沒有關(guān)注每項(xiàng)活動(dòng)到底能為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來怎樣的影響。所以我們經(jīng)常悲哀的發(fā)現(xiàn)，某個(gè)“專業(yè)的”培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后并沒有為學(xué)員帶來怎樣的改變，某項(xiàng)“科學(xué)的”薪酬制度執(zhí)行之后并沒有為企業(yè)節(jié)約成本、提高經(jīng)營效率和員工滿意度。所以，HR在每一項(xiàng)工作實(shí)施之前，應(yīng)該先想想我們的工作究竟能為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來怎樣的價(jià)值。

（3）從企業(yè)實(shí)際而非最佳實(shí)踐出發(fā)

人力資源領(lǐng)域有很多關(guān)于“最佳實(shí)踐”的書籍，HR們也非常熱衷于對最佳實(shí)踐案例的分享和探討。不少企業(yè)曾經(jīng)嘗試過將其他企業(yè)的最佳實(shí)踐“移植”到自己身上，但大多以失敗收場，就連福特公司也栽過跟頭。著名的“世界第一CEO”杰克·韋爾奇在通用公司推行的“活力曲線”取得了很大成效，杰克·韋爾奇本人也非常推崇這種強(qiáng)制分布的績效管理方法，但時(shí)任福特公司CEO雅克·納賽爾在效仿杰克韋爾奇推行“活力曲線”后遭到了強(qiáng)烈抵制，福特很快廢除了這項(xiàng)政策，納賽爾也黯然離開。優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐的確有借鑒意義，但切忌生搬硬套，每個(gè)企業(yè)都有他獨(dú)特的內(nèi)外部條件，因此每個(gè)最佳實(shí)踐的誕生都有其獨(dú)特的環(huán)境。我們應(yīng)該在對最佳實(shí)踐進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，選取有益的因素與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，從而創(chuàng)造出屬于自己的最佳實(shí)踐。

三、如何讓直線經(jīng)理承擔(dān)應(yīng)有的人力資源管理職責(zé)

既然已經(jīng)明確了直線經(jīng)理和人力資源部門在人力資源管理中的角色，那么接下來要考慮的問題就是如何讓直線經(jīng)理良好的履行自身的人力資源管理職責(zé)。國外學(xué)者在研究過程中運(yùn)用了AMO模型（ability-motivation-

opportunity），既“能力—?jiǎng)訖C(jī)—機(jī)會(huì)”模型，來概括了影響直線經(jīng)理的人力資源管理效率的眾多因素，那么我們也可以基于這三方面采取措施來提升直線經(jīng)理的人力資源管理效率。

1、強(qiáng)化動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)指的是直線經(jīng)理承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的意愿。直線經(jīng)理要先具有管理意愿，否則管理效果將會(huì)大打折扣。企業(yè)的高層管理者必須要在其中發(fā)揮其領(lǐng)袖的作用，由高層率先帶頭，讓企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一的認(rèn)知，并在日常工作中自然而然的履行人力資源管理職責(zé)。同時(shí)也可以利用企業(yè)管理制度、考核制度、人才培養(yǎng)制度等將直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)固化下來，將人力資源管理與直線經(jīng)理的職位發(fā)展聯(lián)系起來，從而更能夠確保其職責(zé)的履行。

2、提升能力

能力是指直線經(jīng)理所具備的勝任人力資源管理工作所需的知識和技能。管理能力將直接影響到管理效果。企業(yè)中的一部分直線經(jīng)理人，尤其是新晉升的直線經(jīng)理人，他們可能擁有非常出色的業(yè)務(wù)能力，但在以前從未或很少能夠接觸到團(tuán)隊(duì)人員的管理，不具備管理的經(jīng)驗(yàn)、知識和技能。人力資源部門很重要的一項(xiàng)任務(wù)就是幫助直線經(jīng)理快速的掌握人力資源管理技能，例如通過相關(guān)的課程培訓(xùn)、工作總結(jié)或經(jīng)驗(yàn)分享等方式，不斷的為直線經(jīng)理提供學(xué)習(xí)知識和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在專業(yè)方面給出充分的建議和指導(dǎo)。

3、創(chuàng)造機(jī)會(huì)

機(jī)會(huì)則是指組織提供給直線經(jīng)理參與人力資源管理的環(huán)境，其中包括企業(yè)中的其他成員在人力資源工作方面的配合程度以及企業(yè)的各項(xiàng)人力資源政策的支持等。要做好企業(yè)的人力資源管理工作，需要企業(yè)全體成員的協(xié)調(diào)配合，人力資源部門與直線經(jīng)理人要共同來影響企業(yè)的其他成員，并且在企業(yè)中營造出適應(yīng)人力資源管理風(fēng)格和企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化，再配合恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理制度和政策，將企業(yè)全員納入到一個(gè)系統(tǒng)的整體中來，從外部保障人力資源工作的高效、順利開展。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理是直線經(jīng)理與生俱來的職責(zé)，直線經(jīng)理必須良好的履行這項(xiàng)職責(zé)。人力資源部門在工作中要避免越俎代庖，要避免對專業(yè)的過度執(zhí)著和本位主義思考，要真正成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴。人力資源部門應(yīng)該通過強(qiáng)化直線經(jīng)理的人力資源管理動(dòng)機(jī)，提高直線經(jīng)理的人力資源管理水平，營造良好的人力資源管理環(huán)境，與直線經(jīng)理配合共同做好企業(yè)的人力資源工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身的真正價(jià)值。

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