東京電子：領(lǐng)跑產(chǎn)業(yè)的日企“另類”

張玉來

“只有偏執(zhí)狂才能生存”（英特爾格魯夫），東京電子的特立獨(dú)行成為其領(lǐng)軍半導(dǎo)體制造裝置產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素。不過，它今后的路顯然也并不平坦

美國半導(dǎo)體市場調(diào)查企業(yè)VLSI Research最新公布的全球半導(dǎo)體制造裝置企業(yè)排行榜顯示，東京電子（TEL）以60億美元排名2016年世界第四，位列美國應(yīng)用材料（AMAT）、荷蘭阿斯麥（ASML）、美國拉姆研究（Lam Research）之后。由于上述四巨頭銷售額均突破50億美元，幾乎是第五位KLA公司兩倍規(guī)模，堪稱“第一軍團(tuán)”。

上世紀(jì)80年代末至90年代初，東京電子曾成功稱雄該產(chǎn)業(yè)，甚至直到2008年之前也一直穩(wěn)居世界第二。金融危機(jī)之后，東京電子銷售額下滑，這既與日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)整體衰退息息相關(guān)，同時(shí)也受其自身實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深刻影響。

向半導(dǎo)體設(shè)備商的華麗轉(zhuǎn)身

1963年同為日商巖井（今雙日株式會社）員工的久保德雄與小高敏夫一起辭職創(chuàng)業(yè)，他們得到東京廣播公司（TBS）出資500萬日元的支持，創(chuàng)辦了東京電子研究所，最初它只有6名員工，是以進(jìn)口IC檢測工具及零部件等高技術(shù)產(chǎn)品、出口VTR與汽車收音機(jī)為主營業(yè)務(wù)的小型商社。1965年它與仙童半導(dǎo)體（Fairchild）簽約，成為其日本市場的IC檢測工具代理商。1968年它又與美國半導(dǎo)體制造裝置企業(yè)賽默飛（Thermco）牽手，在日本成立合資企業(yè)，成為日本第一家半導(dǎo)體制造裝置廠商，它最先引進(jìn)生產(chǎn)的產(chǎn)品是擴(kuò)散爐。

然而，真正讓東京電子破釜沉舟，從商社徹底轉(zhuǎn)型為半導(dǎo)體制造裝置專門廠商的契機(jī)，卻是1971年尼克松沖擊與1973年石油危機(jī)。面對受到沉重打擊的日本經(jīng)濟(jì)形勢，創(chuàng)業(yè)者久保德雄決心帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向高附加值的半導(dǎo)體制造裝置領(lǐng)域，徹底退出當(dāng)時(shí)銷售占比超過六成的車載電子產(chǎn)品領(lǐng)域。然而，此次轉(zhuǎn)型整整花費(fèi)了三年時(shí)間，直到1975年公司才走出赤字狀況，第二年又實(shí)現(xiàn)了13%銷售收入增長和97%的收益增長。

從日本整個(gè)半導(dǎo)體制造裝置產(chǎn)業(yè)來看，它經(jīng)歷了三大階段：20世紀(jì)70年代中期之前的進(jìn)口主導(dǎo)時(shí)期；70年代中后期至80年代中期的國產(chǎn)裝置確立時(shí)期；80年代中期之后走向世界時(shí)期。也就是說，東京電子實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰逢日本國產(chǎn)化時(shí)期，日本政府不僅實(shí)施了進(jìn)口保護(hù)措施，更重要的是大力扶植產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面，日本政府補(bǔ)助金占比從1970年之前不足2%，迅速上升至1973年的15%、1976年的26%。而且，這一時(shí)期日本工業(yè)設(shè)備投資也掀起高潮，電視機(jī)、收音機(jī)等家電產(chǎn)品，手表、相機(jī)等精密儀器，電子計(jì)算器、電腦等辦公設(shè)備以及娛樂用電子游戲機(jī)等，紛紛導(dǎo)入半導(dǎo)體IC部件，整個(gè)日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)迎來了大發(fā)展時(shí)期。

1978年東京電子研究所更名為東京電子公司，1980年在東京證券交易所第二部上市。之后，依靠國內(nèi)蓬勃發(fā)展的半導(dǎo)體市場，它通過與美國企業(yè)合資的方式迅速引進(jìn)了最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)實(shí)施了積極國產(chǎn)化戰(zhàn)略。僅僅時(shí)隔4年之后，東京電子便升格為東京證券交易所第一部上市企業(yè)。1989年東京電子銷售額突破6億美元大關(guān)，成為世界第一大半導(dǎo)體制造裝置企業(yè)。與此同時(shí)，與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)同步，日本半導(dǎo)體制造裝置產(chǎn)業(yè)也實(shí)現(xiàn)了對美國企業(yè)的逆襲成功：1978年美日歐半導(dǎo)體制造裝置市場份額占比為81：10：9；1984年變成了64：31：5；1988年成為46：50：4。日本僅僅用了十年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了對美國的趕超，1989年全球前十的半導(dǎo)體制造裝置廠商中有5家是日企，而1979年時(shí)沒有一家日企。

1994年東京電子又邁出了走向海外的重要一步，開始在歐美構(gòu)建銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這一年被其稱為“全球化元年”。此前，面向日本國內(nèi)產(chǎn)品在東京電子銷售占比超過80%，僅有20%是銷往海外。但在1998年，東京電子海外銷售首次超過國內(nèi)銷售，成為名副其實(shí)的依靠全球市場的企業(yè)。此后，這種全球銷售特征越加顯著，2000年其海外銷售占比甚至突破70%大關(guān)，2016年國內(nèi)市場銷售已經(jīng)萎縮至其銷售額的12%，而海外市場則上升至88%。

專業(yè)化路線與差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

從企業(yè)類型來看，日本半導(dǎo)體制造裝置廠商大致可以分為三大類：資本獨(dú)立型企業(yè)，它既包括東京電子、新川和東京精密等這樣的專業(yè)型企業(yè)，也包括尼康和佳能等兼業(yè)型企業(yè)；大型半導(dǎo)體廠商及其系列企業(yè)，如日立制作所、東芝的子公司等，以及愛德萬、安藤電氣等系列企業(yè)；再就是外資系的AMJ、日本ASM等。

以技術(shù)商社起家的東京電子，最初曾經(jīng)承擔(dān)為NEC、日立等日本大企業(yè)引進(jìn)美國先進(jìn)技術(shù)的任務(wù)，其自身組織規(guī)模雖小，但公司內(nèi)大部分都是技術(shù)人才。伴隨著這些大客戶需求越來越多，它很快意識到日本將迎來半導(dǎo)體時(shí)代。于是，便開始著手構(gòu)建自己的工廠，并決心進(jìn)軍半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，成為一家獨(dú)立的半導(dǎo)體裝置制造商，走出了一條專業(yè)化道路。迄今為止，東京電子一直專注于半導(dǎo)體生產(chǎn)裝置領(lǐng)域，并沒有像更多日本企業(yè)那樣，隨著規(guī)模擴(kuò)大而走向多元化道路。

東京電子的半導(dǎo)體制造設(shè)備幾乎覆蓋了該領(lǐng)域的主要工藝，如涂膠顯影設(shè)備、熱處理成膜設(shè)備、干法刻蝕設(shè)備、化學(xué)氣相沉積設(shè)備、物理氣相沉積設(shè)備、電化學(xué)沉積設(shè)備、清洗設(shè)備，封測設(shè)備等方面均在全球市場獲得了高度評價(jià)。但是，東京電子在產(chǎn)品戰(zhàn)略上并沒有全面鋪開、拉長戰(zhàn)線，而是采取差異化戰(zhàn)略，聚焦于某些領(lǐng)域，構(gòu)筑獨(dú)具特色的競爭優(yōu)勢。迄今為止，它已經(jīng)在涂膠顯影設(shè)備、干法蝕刻設(shè)備以及熱處理成膜等領(lǐng)域構(gòu)建起強(qiáng)大競爭優(yōu)勢，2016年數(shù)據(jù)顯示，它在上述三大領(lǐng)域的市場份額分別是90%、23%和59%。

伴隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，對于智能手機(jī)以及數(shù)據(jù)中心服務(wù)器的性能要求不斷提高，半導(dǎo)體存儲容量不斷增加，集成電路也變得更高速，在此背景下，半導(dǎo)體制造裝置需求也變得更加旺盛。最近，所謂三次元結(jié)構(gòu)的NAND閃存（3D NAND）、10納米集成電路等新技術(shù)趨勢，都極大拉升了半導(dǎo)體業(yè)界的設(shè)備投資，于是2016年半導(dǎo)體前工程制造裝置（WFE）設(shè)備投資同比上年出現(xiàn)大增10%，已經(jīng)達(dá)到370億美元。endprint

這一年，東京電子半導(dǎo)體制造裝置銷售額為60億美元，全球占比為16%。另外，半導(dǎo)體制造裝置業(yè)務(wù)在東京電子總銷售占比為94%，其特征包括：從區(qū)域來看，受NAND閃存以及半導(dǎo)體廠商的旺盛投資，其面向中國大陸、中國臺灣、韓國的銷售額出現(xiàn)增長顯著；從不同生產(chǎn)裝置來看，蝕刻裝置推動了需求增長和份額提升，成為增長主動力，成膜技術(shù)微細(xì)化也使原子層沉積（ALD）設(shè)備增長了兩倍；在解決方案業(yè)務(wù)（零部件、二手設(shè)備、改造以及設(shè)備維護(hù)服務(wù)等）領(lǐng)域銷售額也同比上年增長12%（約17億美元）；此外，半導(dǎo)體制造裝置利潤率也從2015年的20%上升至24%，這主要得益于銷售增長與開工率提升。

平板制造裝置（FPD）是東京電子1990年后拓展的新領(lǐng)域，但至今其銷售占比也僅為6%，利潤率也不比半導(dǎo)體制造裝置，僅為9%左右。如今，該領(lǐng)域全球市場規(guī)模約為100億美元，東京電子的銷售額約為4億美元，全球占比僅為4%。不過，其技術(shù)優(yōu)勢還是非常顯著，如面向高精細(xì)化中小面板的PICP蝕刻裝置已被多方關(guān)注，未來趨勢向好。而且，東京電子在積極拓展高收益性PICP的同時(shí)，也開始積極投資開發(fā)10.5和11代新產(chǎn)品。

告別日式傳統(tǒng)、追求高效的企業(yè)治理機(jī)制

“最佳治理方式應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營方針與事業(yè)戰(zhàn)略能夠服務(wù)于股東利益，其執(zhí)行實(shí)施又能隨時(shí)受到很好監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)確立起反饋與前饋控制型的經(jīng)營統(tǒng)治環(huán)境”。這是東京電子董事會常石哲男會長所強(qiáng)調(diào)的企業(yè)治理機(jī)制。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營最佳治理體制就是從短中長期等多個(gè)視角出發(fā)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。為了能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長，東京電子不僅追求董事會成員多樣化，還從實(shí)際角度選擇能夠推進(jìn)企業(yè)發(fā)展、同時(shí)維護(hù)股東利益的最佳人選，建設(shè)富有實(shí)效性的董事會運(yùn)營機(jī)制。

東京電子董事會包括三大構(gòu)成——獨(dú)立董事、非業(yè)務(wù)執(zhí)行董事和業(yè)務(wù)執(zhí)行董事，其職能覆蓋兩個(gè)側(cè)面：一是為提升企業(yè)價(jià)值而敢冒風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)攻型治理；再就是對企業(yè)運(yùn)營又能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控的保守型治理。董事會之外設(shè)有監(jiān)事會，它來負(fù)責(zé)監(jiān)察業(yè)務(wù)執(zhí)行決策程序以及業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況是否妥當(dāng)或正確，同時(shí)承擔(dān)監(jiān)察會計(jì)監(jiān)察人的監(jiān)察方法與結(jié)果。

東京電子對于董事會職責(zé)與義務(wù)做出了明確規(guī)定。作為履行股東受托責(zé)任，董事會必須能夠以企業(yè)增長和提升中長期價(jià)值為目標(biāo)。為此，一是確立企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展愿景；二是遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行業(yè)務(wù)經(jīng)營；三是組織自由豁達(dá)且具有建設(shè)性的戰(zhàn)略決策討論，并迅速做出決斷。它特別強(qiáng)調(diào)要“尊重少數(shù)意見和反對意見”，盡量實(shí)現(xiàn)全員一致的戰(zhàn)略決策。

東京電子董事會成員共12名，其中有2名是來自外部的獨(dú)立董事。監(jiān)事會成員共5名，其中3名來自外部。為了確保CEO選舉的公平以及包括CEO在內(nèi)的董事薪酬合理和公開，東京電子還設(shè)立了提名委員會和報(bào)酬委員會，提名委員會成員不能參選CEO。以提升全球競爭力和經(jīng)營透明性為目標(biāo)，東京電子實(shí)施了與公司經(jīng)營業(yè)績以及股東價(jià)值高度聯(lián)動性的董事報(bào)酬制度。它要求報(bào)酬委員會參照全球行業(yè)內(nèi)企業(yè)薪酬水平以及各種環(huán)境因素，以是否提升企業(yè)價(jià)值和股東利益為關(guān)鍵要素，重點(diǎn)考核本期純利潤和ROE（自有資本利潤率）兩項(xiàng)重要指標(biāo)，向董事會提交報(bào)酬方針及具體方案。

為了考核董事會，東京電子采取多項(xiàng)措施：一是問卷評價(jià)調(diào)查，即關(guān)于各位董事及監(jiān)事的問卷評價(jià)調(diào)查，再以獨(dú)立董事和社外監(jiān)事為核心組織討論其結(jié)果，最后經(jīng)董事會整體討論進(jìn)行自我分析與評價(jià)，最終公布其概要結(jié)果；二是在董事會內(nèi)實(shí)行CEO與業(yè)務(wù)執(zhí)行董事定期報(bào)告制度；此外，還設(shè)定董事會相關(guān)論題，組織多樣化討論。

東京電子的企業(yè)治理機(jī)制與傳統(tǒng)的日式經(jīng)營模式形成巨大反差，這也使其形成了與普通日企大相迥異的經(jīng)營風(fēng)格，其突出特征包括兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營決策速度快捷、高效，正如原社長東哲郎所指出的，“經(jīng)常被外國企業(yè)視為非日本企業(yè)”；二是高度重視利潤率，因?yàn)檫@是企業(yè)發(fā)展以及維護(hù)股東利益的關(guān)鍵所在，2005年以來東京電子的年均經(jīng)常利潤率為12%，普遍高于普通日企。

新的愿景與全新商業(yè)模式

伴隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)3-4年循環(huán)周期已發(fā)生改變。物聯(lián)網(wǎng)將使更多產(chǎn)品搭載半導(dǎo)體，而且自動駕駛、AI研究實(shí)用化以及數(shù)據(jù)云處理等高端半導(dǎo)體需求也在迅速擴(kuò)大。在此背景下，東京電子不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展愿景和應(yīng)對戰(zhàn)略。

2015年它制定了《中期經(jīng)營計(jì)劃》，確立了以全球化企業(yè)盈利能力為發(fā)展目標(biāo)，著力在產(chǎn)品競爭力、顧客應(yīng)對力、生產(chǎn)效率等三個(gè)領(lǐng)域投入資源，構(gòu)建更穩(wěn)健的經(jīng)營基石與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，形成了蝕刻、成膜和洗凈等三大業(yè)務(wù)支柱，建立了多個(gè)新的量產(chǎn)生產(chǎn)線。它還認(rèn)識到，從長期來看，伴隨著新材料的開發(fā)以及晶體管結(jié)構(gòu)的變化，今后技術(shù)性課題更具難度且呈現(xiàn)復(fù)雜化趨勢。為此，東京電子要依靠自身豐富產(chǎn)品群優(yōu)勢，不是開發(fā)單一的高性能裝置，而是瞄準(zhǔn)解決問題最佳化的整體工序，更早參與客戶的新技術(shù)開發(fā)。對此，它還采取了三項(xiàng)措施：首先是與客戶企業(yè)研發(fā)部門建立更深層次的技術(shù)交流；其次營銷與技術(shù)開發(fā)都設(shè)立客戶全能經(jīng)理人，強(qiáng)化客戶應(yīng)對能力；三是設(shè)置新的程序統(tǒng)合中心，進(jìn)一步強(qiáng)化適應(yīng)新時(shí)代的核心技術(shù)。

2017年東京電子重新制定了新的《中期經(jīng)營計(jì)劃》，并開始構(gòu)建新的商業(yè)模式，追求全球化水平的收益性和資本效率。首先是提出了“下行柔性”財(cái)務(wù)目標(biāo)，也就是即便經(jīng)濟(jì)下行也要保持利潤，為此它確立了新的方向和原則：一是開發(fā)界限利潤率高的產(chǎn)品和服務(wù)；二是不為獲得市場份額而實(shí)施低價(jià)銷售行為；三是以長期循環(huán)視角進(jìn)行開發(fā)和設(shè)備投資；四是打造最適化物流并提升業(yè)務(wù)生產(chǎn)效率；五是提高銷售債權(quán)和庫存等資產(chǎn)效率。

全新商業(yè)模式也覆蓋了人事制度、知識產(chǎn)權(quán)以及IT戰(zhàn)略方面。2017年7月，東京電子導(dǎo)入以職責(zé)為基礎(chǔ)的全球統(tǒng)一職級制度，還把員工持股大會獎勵(lì)金提升至15%，著力強(qiáng)化各種研修和培訓(xùn)，以此推進(jìn)內(nèi)部人才交流、發(fā)揮激勵(lì)作用、實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。再就是強(qiáng)化知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，該公司素以全球申請專利率高為特征，每年600-800項(xiàng)專利，今后將重點(diǎn)以客戶設(shè)有工廠的國家申請專利保護(hù)為重點(diǎn)。

“只有偏執(zhí)狂才能生存”（英特爾格魯夫），東京電子的特立獨(dú)行成為其領(lǐng)軍半導(dǎo)體制造裝置產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素。不過，它今后的路顯然也并不平坦。

作者系南開大學(xué)日本研究中心副主任endprint