海底撈董事長張勇：我們的核心競爭力從來都不是服務(wù)

都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略，是海底撈的核心競爭力。但董事長張勇自己的解讀卻不是。

他認為，海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是他自己獨創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系，這是海底撈自己摸索嘗試出來的，也是餐飲行業(yè)所獨有的。

海底撈張勇：一個技校生的逆襲

創(chuàng)辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業(yè)。成功后，他登上了北大的講臺。

1988年，18歲的張勇技校畢業(yè)后，進入四川拖拉機廠。“靠雙手改變命運”，是張勇常說的話之一。

這位出生在四川簡陽的70后，兒時最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業(yè)后，他在父母的要求下，進了簡陽一所包分配的技工學(xué)校學(xué)電焊。這件事讓張勇感覺很不爽，時至今日，他仍然以初中畢業(yè)，來介紹自己。

18歲，張勇技校畢業(yè)，分配到了他父親當(dāng)廚師的國營四川拖拉機廠。但在他眼里，父親辛苦了一輩子，也沒能改變貧窮的命運，工廠顯然不是他施展抱負的地方。

1994年，經(jīng)歷了幾次“走捷徑”失敗后，張勇決定正正規(guī)規(guī)開家火鍋店，就在他為取名而煩惱時，一旁打麻將的老婆，正好和了把“海底撈”，于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生了……

1994年，第一家“海底撈火鍋”正式開業(yè)。如今，他管理2萬多員工，公司年營業(yè)額達數(shù)十億。

張勇對自己獨創(chuàng)的人力資源體系的總結(jié)

1.用雙手改變命運

問題一：海底撈的核心價值觀——“用雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的？

張勇：餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。

這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。

問題二：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點的？

張勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。

一個人在海底撈上班至少要在3個月以上才算是海底撈的員工。按這個標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個干部。

這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。

其實干部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。

2.如何留住人才的秘訣

問題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少？

張勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。

問題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？這個其實挺難的。

張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當(dāng)中。

除了個別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好，這里面有一個執(zhí)行的問題。因為每一個新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實很不容易。

問題五：現(xiàn)在90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工？

張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點和需求，做不同的安排或設(shè)計。endprint

3.核心競爭力是人力資源體系

問題六：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位？

張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。

對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。

問題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些？你認為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？

張勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。

關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標(biāo)準(zhǔn)在建，這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但你是品牌，一切問題就解決了。

4.海底撈如何考核員工？

問題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？

張勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。

我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個服務(wù)的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。

做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應(yīng)該給顧客免單的。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品，這個損失一定是要由商家承擔(dān)的。

問題九：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不考核利潤，店長如何去獎勵？績效跟他的報酬有什么關(guān)系？

張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。

5.苦練內(nèi)功，做高端品牌

問題十：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎？未來，你對上市有沒有考慮？

張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M水平，所以有些地方還是不合適開。

一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進去，或許實在缺錢了我可能才想進去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。

我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。軟實力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。當(dāng)這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候，我這么多年一直堅持這個觀點。

海底撈CEO張勇還分享過一個小故事：海底撈去日本開店時，一個40多歲男子跪拜在海底撈店門口，自稱是某餐飲企業(yè)老板，聽說海底撈做得好，前來學(xué)習(xí)?！拔矣X得很可怕，只是聽說我們做得好就這么認真前來學(xué)習(xí)。”張勇說。endprint