資產(chǎn)易得 人才難求

文/王允娟 編輯/劉麗娟

資產(chǎn)易得 人才難求

文/王允娟 編輯/劉麗娟

企業(yè)要將人才問題列為并購交易的關(guān)鍵事項(xiàng)。對(duì)于并購前、中、后每一階段可能出現(xiàn)的人才風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，企業(yè)要有充分的預(yù)測(cè)和分析，并擬定解決方案，以確保交易目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

近幾年來，中企國(guó)際化正快速攀上新高度。但與此同時(shí)，也有很多跨境并購交易在開篇的轟然雷聲后卻黯然收?qǐng)觯百Y產(chǎn)易買、人心難求”是其中不容忽視的共性問題之一。實(shí)踐中，被并購企業(yè)的有形資產(chǎn)可以買到，無形資產(chǎn)可以進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，但是被并購企業(yè)的人力資源卻難以進(jìn)行恰當(dāng)衡量，尤其是關(guān)鍵人才的心理難以把握。而這恰恰是導(dǎo)致并購交易失敗、并購后資產(chǎn)難以有效整合、并購戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)要將人才問題列為并購交易的關(guān)鍵事項(xiàng)。對(duì)于并購前、中、后每一階段可能出現(xiàn)的人才風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，企業(yè)要有充分的預(yù)測(cè)和分析，并擬定應(yīng)對(duì)方案，以確保交易目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

并購前：做好人才儲(chǔ)備

人力資源對(duì)并購的價(jià)值，短期角度包括人力資源負(fù)債與成本分析、關(guān)鍵人才的識(shí)別與保留等；長(zhǎng)期價(jià)值的獲取則需要通過后續(xù)的組織架構(gòu)整合、薪酬績(jī)效體系整合、人力資源管理體系全面整合、企業(yè)文化融合等多方面來實(shí)現(xiàn)。

擬實(shí)施并購之前，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到并購將帶來增長(zhǎng)模式的演變，并評(píng)估這一演變是否會(huì)提升企業(yè)效率。在這一過程中，人才具有關(guān)鍵作用。因此，在并購之前，企業(yè)需要自我審視，是否做好了人才儲(chǔ)備，以及人才風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)預(yù)案。

企業(yè)在為并購交易建立項(xiàng)目組時(shí)，通常外部會(huì)依賴于投行、財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)顧問，對(duì)內(nèi)則會(huì)建立一個(gè)跨部門的并購團(tuán)隊(duì)。在此過程中，常見的風(fēng)險(xiǎn)是人力資源部門參與過晚或者參與深度不足。企業(yè)內(nèi)部并購團(tuán)隊(duì)組建多由戰(zhàn)略投資或財(cái)務(wù)部門牽頭，輔之以法律、市場(chǎng)、人力資源等部門。這往往導(dǎo)致在選擇并購目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略意圖、財(cái)務(wù)指標(biāo)等成為優(yōu)先考慮的要素，人力資源部門的影響力相對(duì)較弱，從而使后續(xù)的人力資源整合較為被動(dòng)?；诖?，企業(yè)需要重新審視人力資源部門在并購團(tuán)隊(duì)中的角色定位，使其在篩選并購目標(biāo)的過程發(fā)揮作用。

并購人才儲(chǔ)備的另一個(gè)維度是并購后的人才派駐。對(duì)此，企業(yè)需要在并購前考慮好是否具有足夠的具備管理目標(biāo)企業(yè)能力的人才儲(chǔ)備。具體而言，企業(yè)要審視盤點(diǎn)自己人才庫中是否擁有具備應(yīng)對(duì)并購沖突、變革的管理能力的人才，是否擁有具有國(guó)際化視野與能力的高端人才，以及具有國(guó)際化商務(wù)語言能力且熟悉跨文化管理的人才和熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則并具有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的人才。在此基礎(chǔ)上，建立起并購后管理人員選派、回歸的人才流動(dòng)機(jī)制。

企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)提前做好人才儲(chǔ)備，建立并購人才專項(xiàng)計(jì)劃。短期的捷徑是外部吸引，招聘有豐富并購經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)操盤手。常規(guī)機(jī)制是內(nèi)部培養(yǎng)國(guó)際化人才，通過將擬培養(yǎng)對(duì)象派駐企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)提升其國(guó)際化能力，或者與國(guó)內(nèi)外商學(xué)院聯(lián)合舉辦培訓(xùn)，彌補(bǔ)儲(chǔ)備人才的專業(yè)短板。更值得推薦的操作方式是，聘請(qǐng)第三方顧問為企業(yè)量身打造人才專項(xiàng)能力提升計(jì)劃。

以德勤為某企業(yè)建立的“人才重生計(jì)劃”為例。項(xiàng)目之初，該企業(yè)的中層管理人員處于“瓶頸期”，主觀上安于現(xiàn)狀，客觀上能力不足，無法達(dá)到企業(yè)國(guó)際化轉(zhuǎn)型的需要?！爸厣?jì)劃”首先通過人才盤點(diǎn)與能力鑒別對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行摸底和篩選；在此基礎(chǔ)上，對(duì)擬培訓(xùn)對(duì)象通過變革管理啟動(dòng)思想層面的“驚醒”，然后通過主題研討、導(dǎo)師定向輔導(dǎo)、跨團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等多種方式進(jìn)行培訓(xùn)，提升其專業(yè)能力?！爸厣?jì)劃”取得了良好的效果，參加培訓(xùn)的人員大多成為了該企業(yè)海外并購擴(kuò)張的骨干。

并購中：謀定而后動(dòng)

在并購交易的起步階段，人力資源盡職調(diào)查是必需的流程環(huán)節(jié)。人力資源對(duì)并購的價(jià)值，短期角度包括人力資源負(fù)債與成本分析、關(guān)鍵人才的識(shí)別與保留等；長(zhǎng)期價(jià)值的獲取則需要通過后續(xù)的組織架構(gòu)整合、薪酬績(jī)效體系整合、人力資源管理體系全面整合、企業(yè)文化融合等多方面來實(shí)現(xiàn)。因此，在并購交易完成之前，企業(yè)需要重點(diǎn)分析短期價(jià)值因素，提出解決方案，并擬定獲得長(zhǎng)期價(jià)值因素的策略，以在整合期實(shí)施。

人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容包括被并購企業(yè)的勞動(dòng)法規(guī)遵守情況、人力資源相關(guān)負(fù)債、人力資源成本分析、人力資源管理企業(yè)文化等多個(gè)方面。盡管上述調(diào)研清單一目了然，但仍有很多企業(yè)因調(diào)研不夠詳盡而掉入了人力資源“陷阱”。如因忽視工會(huì)力量而導(dǎo)致員工罷工，或因忽視當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法對(duì)老弱員工的保護(hù)條款而導(dǎo)致無法有效裁員或裁員成本過高?；诔Ｒ?guī)的盡職調(diào)查清單，結(jié)合并購項(xiàng)目特點(diǎn)，企業(yè)可著重甄別不同類別中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。

即便并購方提供了人員名單，企業(yè)要從中抓取有效信息也仍會(huì)存在一定困難：哪些人員會(huì)影響本次并購交易的達(dá)成？哪些人員可能成為并購后整合的阻礙？哪些人員可能職務(wù)不高但具備非正式組織的影響力？顯性與隱形的因素交織下，企業(yè)可以通過“對(duì)并購整合的關(guān)鍵程度由低到高”“對(duì)未來組織的適應(yīng)性由低到高” 兩個(gè)維度來構(gòu)建并購關(guān)鍵人才識(shí)別模型，并采取差異化的應(yīng)對(duì)方案。

第一類是雙低人員，是不重要的支持角色，未來可以被消除。對(duì)其可采用標(biāo)準(zhǔn)化的員工遣散與安置計(jì)劃。第二類是當(dāng)前對(duì)并購影響程度低，但是在未來對(duì)組織的適應(yīng)度、重要度越來越高的人員，屬于有需求但未開發(fā)的角色，或有較好績(jī)效表現(xiàn)的潛能人員。對(duì)此類人員在并購中并不需要額外的物質(zhì)激勵(lì)，但需要考慮如何調(diào)動(dòng)其積極性，鼓勵(lì)、引發(fā)其未來的發(fā)展。第三類是當(dāng)前對(duì)并購影響程度高但是在未來對(duì)組織的適應(yīng)度、重要度越來越低的人員。他們擁有過渡期的關(guān)鍵能力，但對(duì)并購后的組織不具備長(zhǎng)期價(jià)值。對(duì)于該類人員，企業(yè)要清晰界定其在并購期間、并購后整合一段時(shí)間內(nèi)的角色定位，并建立明確的補(bǔ)償與激勵(lì)方案，設(shè)定并購整合目標(biāo)要求，配套相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金及未來的安置費(fèi)用，促使其完成并購整合任務(wù)。第四類是雙高人員。他們是業(yè)務(wù)的核心，更是并購整合業(yè)務(wù)交接的核心，具有不可替代的能力，能幫助企業(yè)平穩(wěn)渡過并購動(dòng)蕩期，實(shí)現(xiàn)未來至少一年內(nèi)的有效增長(zhǎng)。對(duì)該類人才，企業(yè)要充分滿足其價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，建立個(gè)人定制化的保留與激勵(lì)方案，包括但不限于薪酬福利、長(zhǎng)期激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等一攬子計(jì)劃。

并購后：建立新連接

并購交易完成后，企業(yè)需要將原來擬定的整合策略變?yōu)樾袆?dòng)，將不確定性變?yōu)榇_定。實(shí)務(wù)中，企業(yè)可以全面整合人力資源體系，以制度保障并購雙方建立新連接。人力資源整合包括管理制度規(guī)范化及整合、流程及系統(tǒng)整合等方面，可以由整化零分解為幾個(gè)專項(xiàng)，比如公司治理與組織架構(gòu)整合、全面薪酬績(jī)效體系的整合等。

公司治理與組織管控是機(jī)制保障，是其他整合的前提。并購后的治理與管控，可以從以下幾方面著手：一是分析法律環(huán)境差異，理解并購雙方的公司治理法律環(huán)境差異，比如典型的英美、日德模式下引發(fā)的外部與內(nèi)部控制主導(dǎo)差異；二是選擇合適的管控機(jī)制，明確本次并購后對(duì)目標(biāo)公司的管控策略是側(cè)重于戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控還是操作管控；三是設(shè)計(jì)治理架構(gòu)，明確各治理角色定位，合理布局董事會(huì)；四是明確決策權(quán)限，尤其在海外并購情況下，需要注意不同國(guó)家公司治理規(guī)則下的決策權(quán)限；五是建設(shè)并購公司的治理與管控制度流程，確保組織的有效運(yùn)行，提升決策效率。

薪酬福利體系是并購整合中的敏感事項(xiàng)。在統(tǒng)一還是獨(dú)立薪酬策略的選擇中，需要考慮并購后企業(yè)的戰(zhàn)略，制訂以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬策略；同時(shí)，對(duì)并購雙方的薪酬福利水平進(jìn)行內(nèi)部公平性審視，診斷出潛在風(fēng)險(xiǎn)并制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案。為了減少并購引發(fā)的員工心理動(dòng)蕩，企業(yè)可以采取薪酬福利的分階段調(diào)整方案：過渡期采取雙軌制，并購雙方薪酬體系原則上并行，關(guān)鍵人才的激勵(lì)與保留方案按照交易談判的約定兌現(xiàn)實(shí)施；整合趨于穩(wěn)定后，組織協(xié)同效應(yīng)開始顯現(xiàn)，應(yīng)逐步過渡到穩(wěn)定期方案：結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)模、業(yè)績(jī)水平、市場(chǎng)薪酬水平，擬定企業(yè)并購調(diào)整后的薪酬福利方案。

并購變革中，員工的心理會(huì)經(jīng)歷一個(gè)起起伏伏的過程，從早期的欣喜（公司在進(jìn)行轉(zhuǎn)型、可能會(huì)有新的跨越發(fā)展），到對(duì)不確定性的擔(dān)憂（我的工作是否會(huì)變化，好還是壞？），到逐漸麻痹（對(duì)并購進(jìn)展無動(dòng)于衷），再到被動(dòng)接受（并購交易完成，無奈跟隨上車），最后逐步適應(yīng)并煥發(fā)新斗志（做出新承諾、建立新目標(biāo)）。在上述各階段，員工會(huì)產(chǎn)生不同的心理抗拒，包括劇烈反抗、消極怠工、離職等。如果缺乏及時(shí)有效的溝通，將會(huì)成為并購變革的阻力。鑒此，“溝通再溝通”是整個(gè)并購變革的永恒主題。要讓并購企業(yè)的員工尤其是核心關(guān)鍵人才懂得，并購后既有新連接，又有“心連接”。如此，方可實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)，買到的不僅是資產(chǎn)，還有人才與人心。

作者系德勤管理咨詢合伙人