互聯(lián)網(wǎng)金融背景下傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

張鶴，田剛元

（濱州學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院，山東濱州256603）

互聯(lián)網(wǎng)金融背景下傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

張鶴，田剛元

（濱州學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院，山東濱州256603）

互聯(lián)網(wǎng)金融給傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來巨大機遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下面臨盈利空間下降、客戶資源流失、競爭優(yōu)勢削弱等問題，其致使原因主要在于傳統(tǒng)理念影響創(chuàng)新效率、傳統(tǒng)模式制約創(chuàng)新成效、平臺短缺影響營銷活力。通過融和與融入互聯(lián)網(wǎng)金融，積極打造智慧型、全能型、服務(wù)型銀行，加快理念、客戶、業(yè)務(wù)及管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)金融；傳統(tǒng)商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型發(fā)展

一、傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)金融是將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融功能有機結(jié)合，依托大數(shù)據(jù)和云計算在開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺上形成的功能化金融業(yè)態(tài)及其服務(wù)體系，[1]具有成本低、效率高、覆蓋廣等特點，形成普惠金融、平臺金融、信息金融和碎片金融等相異于傳統(tǒng)金融的金融模式，[2]更受到小微企業(yè)和低收入階層的青睞。傳統(tǒng)商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的巨大沖擊下，自身優(yōu)勢遭到嚴(yán)重削弱，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中面臨諸多問題。

（一）盈利空間不斷被壓縮

利差收入是傳統(tǒng)商業(yè)銀行的核心收入來源，而互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品對傳統(tǒng)商業(yè)的收入來源造成巨大沖擊。一方面，BAT等互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)推出的諸多理財和信貸產(chǎn)品，極大滿足了個體、中小微商戶的理財與融資需求，成為個體和中小微商戶金融業(yè)務(wù)市場的最大贏家；另一方面，商業(yè)銀行受到利率市場化的影響以及信貸規(guī)模的約束，不能有效滿足客戶的差異化需求，資產(chǎn)規(guī)模的增長受到限制，不良貸款的惡性影響難以避免，營業(yè)利潤受到間接性影響。英策咨詢根據(jù)2008-2015年上市銀行凈利潤增長率，認(rèn)為從2010年起銀行業(yè)利潤增長率呈現(xiàn)直線下滑趨勢，2008-2009年的凈利潤指數(shù)從約33%大幅下降到約16%，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的盈利空間在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下急劇下降。

（二）客戶資源不斷被瓜分

互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)主要通過計算機信息系統(tǒng)操作處理，流程完全程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，客戶依據(jù)自己的投資偏好通過平臺索引快速找到契合自己需求的金融產(chǎn)品，全天候24小時處理業(yè)務(wù)，顯著提升了用戶體驗。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的第39次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》，數(shù)據(jù)顯示，截至2016年12月，我國購買過互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的網(wǎng)民規(guī)模為9 890萬人，相比2015年底增加用戶863萬人，網(wǎng)民使用率為13.5%，較2015年底提升0.4個百分點。[3]互聯(lián)網(wǎng)金融憑借其便捷、精準(zhǔn)、高效的服務(wù)搶占小微金融理財、信用貸業(yè)務(wù)市場，并不斷向其他業(yè)務(wù)市場拓展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的客戶資源被不斷瓜分，流失嚴(yán)重。

（三）競爭優(yōu)勢不斷被弱化

傳統(tǒng)商業(yè)銀行憑借其雄厚的資金實力，資產(chǎn)和負(fù)債類業(yè)務(wù)是其主要競爭優(yōu)勢，而在互聯(lián)網(wǎng)金融“開枝散葉”式發(fā)展的沖擊下，商業(yè)銀行資產(chǎn)和負(fù)債總額增幅下降。據(jù)國家信息中心經(jīng)濟預(yù)測部統(tǒng)計，截至2016年8月，大型商業(yè)銀行的資產(chǎn)及負(fù)債分別增長6.4%、6.0%，股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)及負(fù)債分別增長12.1%、11.8%，增幅大大低于上年同期的11.8%、19.4%和11.3%、19.2%。在互聯(lián)網(wǎng)金融的強勢沖擊下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的壟斷地位被打破，競爭優(yōu)勢不斷被弱化。

二、傳統(tǒng)商業(yè)銀行亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展的原因分析

（一）傳統(tǒng)理念影響創(chuàng)新效率

當(dāng)前市場競爭環(huán)境要求企業(yè)對客戶的差異化需求做出快速響應(yīng)，而商業(yè)銀行歷經(jīng)長久發(fā)展，早已形成嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的文化氛圍和管理環(huán)境，加之一系列的監(jiān)管措施和制約環(huán)節(jié)，致使商業(yè)銀行在設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)時，反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新，無法及時響應(yīng)客戶需求。而在滿足客戶需求方面，則由于受傳統(tǒng)經(jīng)營理念以及市場壟斷地位的影響，市場業(yè)務(wù)開發(fā)仍是產(chǎn)品導(dǎo)向而非需求導(dǎo)向，產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)并未從客戶真正的所需與所想出發(fā)。

（二）傳統(tǒng)模式制約創(chuàng)新成效

商業(yè)銀行運作模式是以資金流動為基礎(chǔ)進行的一種銀行內(nèi)部循環(huán)，用戶行為不能準(zhǔn)確記錄，客戶需求不能靈活滿足，即便商業(yè)銀行當(dāng)前開展的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，依然采用傳統(tǒng)的金融運作模式，因而在市場運營與業(yè)務(wù)拓展模式的設(shè)計上，未能有效挖掘市場與客戶的潛在需求，無法充分有效利用客戶的經(jīng)營與交易行為，進而設(shè)計出的市場運營與業(yè)務(wù)拓展模式難以真正適應(yīng)市場發(fā)展和契合客戶需求，創(chuàng)新績效受到嚴(yán)重制約。[4]

（三）平臺短缺影響營銷活力

商業(yè)銀行盡管客戶群非常海量，但以線下客戶居多，在網(wǎng)絡(luò)營銷推廣方面客戶體驗度不高，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景不豐富。商業(yè)銀行由于監(jiān)管的嚴(yán)格性與較高的經(jīng)營杠桿，在經(jīng)營過程中尤其注重風(fēng)險性，因而在推出金融平臺及金融產(chǎn)品時會采取嚴(yán)格的風(fēng)險管控措施，在保證安全的情況下步步驗證，既費時又費力，導(dǎo)致客戶的體驗度不高，致使市場推廣難度較大。另外，相比互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，商業(yè)銀行缺少與消費者密切關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)圈，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用場景不夠豐富；未能對客戶進行精細分類，難以做到精準(zhǔn)化創(chuàng)新、精細化營銷，開發(fā)推送真正契合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，營銷活力難以有效激活。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展對策

（一）融合互聯(lián)網(wǎng)金融，明確轉(zhuǎn)型方向

1.優(yōu)化信息技術(shù)，轉(zhuǎn)型智慧型銀行

智慧銀行是銀行企業(yè)以智慧化手段和新的思維模式來審視自身需求，并利用創(chuàng)新科技塑造新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新流程的運營和服務(wù)模式。[5]商業(yè)銀行必須加大新興信息技術(shù)產(chǎn)品的投入與研發(fā)，將各種服務(wù)渠道與信息渠道加以有機整合，建立客戶數(shù)據(jù)庫，提升智能化獲取、度量、分析、處理和應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)的能力，實現(xiàn)流程、服務(wù)和系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享，既有效地規(guī)避信用風(fēng)險、減少壞賬，又準(zhǔn)確迅速地洞察客戶需要，滿足客戶的差異化需求。

2.拓寬業(yè)務(wù)渠道，轉(zhuǎn)型全能型銀行

全能銀行不僅經(jīng)營傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營證券、保險、金融衍生業(yè)務(wù)以及其他新興金融業(yè)務(wù)，從而打造一個綜合業(yè)務(wù)平臺為客戶提供高效率、一站式、全面的金融服務(wù)。[6]當(dāng)前各類互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，跨界創(chuàng)新成為傳統(tǒng)銀行謀求轉(zhuǎn)型全能發(fā)展的必由之路。北京銀行與360公司、小米科技、騰訊公司等在防控互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險、數(shù)據(jù)防泄漏、移動支付、便捷信貸、京醫(yī)通、集團現(xiàn)金管理等領(lǐng)域展開跨界合作，并取得豐碩成果，為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型全能銀行提供了經(jīng)驗借鑒。

3.打造綜合服務(wù)，轉(zhuǎn)型服務(wù)型銀行

服務(wù)型銀行是指通過訓(xùn)練高素質(zhì)的服務(wù)人員隊伍，打造全方位的綜合化服務(wù)，持續(xù)改善服務(wù)流程，實現(xiàn)客戶體驗的穩(wěn)步提升?？蛻趔w驗是一個全方位、全流程、全人員的全面體驗，因而，在服務(wù)環(huán)境上要彰顯溫馨，配置老花鏡、嬰兒推車、輪椅、點鈔機、WIFI網(wǎng)絡(luò)等便民服務(wù)實施；業(yè)務(wù)流程上對自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行、移動終端等多渠道進行功能整合，簡化流程，提高效率；服務(wù)水平上強化服務(wù)規(guī)范指引，全面提升客戶體驗，有效增強客戶黏度。

（二）融入互聯(lián)網(wǎng)金融，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展

1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，加快理念轉(zhuǎn)型

理念轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的首要前提，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必要條件。要把轉(zhuǎn)型的思路與理念融入到發(fā)展戰(zhàn)略中，摒棄傳統(tǒng)的追求量化的粗放型發(fā)展模式，樹立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的、以客戶價值為中心的集約型發(fā)展模式，實現(xiàn)精準(zhǔn)化營銷和精細化管理的新途徑，以轉(zhuǎn)型促發(fā)展，發(fā)展中謀轉(zhuǎn)型。

2.改善客戶基礎(chǔ)，加快客戶轉(zhuǎn)型

客戶轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的潛在基礎(chǔ)，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。切實加強客戶關(guān)系管理，處理好客戶關(guān)系問題，維護好客戶利益。以客戶潛在需求為產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的出發(fā)點，挖掘客戶的潛在價值；加強對客戶的篩選分化，以不同層、不同類、不同戶分別制定針對性的營銷推廣策略，強化客戶營銷力度；轉(zhuǎn)變客戶服務(wù)意識，深化產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)涵，延長客戶服務(wù)價值鏈，有效提升客戶的滿意度、貢獻度和忠誠度。[7]

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要流程。在資產(chǎn)方面，嚴(yán)把信貸關(guān)，強化客戶征信建設(shè)，提升客戶體驗，優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，拓展客戶貢獻空間；在負(fù)債方面，強化客戶關(guān)系管理，抓好中高端客戶，拓展小微客戶，穩(wěn)固有效提升客戶群；在中間業(yè)務(wù)方面，強化零售銀行理念，降低理財門檻，多渠道、全方位、立體式拓展理財、黃金等新興業(yè)務(wù)，顯著提升業(yè)務(wù)量。

4.強化風(fēng)險管理，加快管理轉(zhuǎn)型

管理轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心步驟，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必有支撐。要強化風(fēng)險管理意識，構(gòu)建風(fēng)險管理體系，優(yōu)化風(fēng)險管理架構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)金融的新形勢、新環(huán)境下，全面落實風(fēng)險管理制度，建立快速、聯(lián)動、清晰的風(fēng)險管理應(yīng)急機制，顯著提升風(fēng)險管控水平，為轉(zhuǎn)型發(fā)展的平穩(wěn)進行提供堅實保障。

[1]皮天雷，趙鐵.互聯(lián)網(wǎng)金融:范疇、革新與展望[J].財經(jīng)科學(xué)，2014(6)：22-30.

[2]劉瑾.北京農(nóng)商銀行應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的策略研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2014.

[3]中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.第39次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》[EB/OL].http://www.cnnic.net. cn/hlw fzyj/hlwxzbg/，2017/01/22.

[4]張吉光.商業(yè)銀行應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的現(xiàn)狀、問題及對策建議[J].內(nèi)蒙古金融研究，2015(2)：16-21.

[5]孫春國，張曉哲.關(guān)于智慧網(wǎng)點建設(shè)的研究與探索[J].農(nóng)村金融研究，2014(4)：39-43.

[6]楊夢.全能銀行模式比較研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2010(2)：97-100.

[7]韓國強.后金融危機時代商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型問題探討[J].甘肅金融，2012(8)：11-13.

［責(zé)任編輯：胡冰］

F830

A

1005-913X（2017）09-0095-02

2017-06-07

張鶴(1995-)，女，山東定陶人，本科學(xué)生，研究方向：財務(wù)管理；田剛元(1982-)，男，山東青州人，講師，碩士，研究方向：企業(yè)管理理論與方法。