內(nèi)控體系在中國石油對外合作單位的實踐

卓 楊，張建軍，馬曉蓉，羅媛媛

中國石油長慶油田蘇里格南作業(yè)分公司 （陜西 西安 710018）

內(nèi)控體系在中國石油對外合作單位的實踐

卓 楊，張建軍，馬曉蓉，羅媛媛

中國石油長慶油田蘇里格南作業(yè)分公司 （陜西 西安 710018）

結(jié)合國內(nèi)外及行業(yè)內(nèi)部控制體系的標準及要求，對中國石油長慶油田蘇里格南作業(yè)分公司內(nèi)控體系的現(xiàn)狀進行了分析，其作為中國石油下屬的對外合作單位，存在業(yè)務知識欠缺、體系需要更新內(nèi)容較多且體系建立時間緊張等問題，制約了其內(nèi)控體系的發(fā)展。針對以上問題，提出一系列實踐措施，促進內(nèi)部控制體系的建立，為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、組織內(nèi)部經(jīng)營活動起到積極的推動作用，實踐經(jīng)驗對其他石油對外合作企業(yè)建立內(nèi)部控制體系有一定的借鑒意義。

內(nèi)部控制體系；實踐；對外合作企業(yè)

1 內(nèi)部控制管理體系概述

1.1 內(nèi)部控制體系概念

所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱[1]。

1.2 內(nèi)部控制體系要素

內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等5個相互聯(lián)系的要素。內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施（圖1）[2]。

2 蘇南公司建立內(nèi)控體系的現(xiàn)狀分析

依據(jù)中國石油長慶油田蘇里格南作業(yè)分公司（以下簡稱蘇南公司）實際運行，結(jié)合國內(nèi)外及行業(yè)內(nèi)部控制體系標準及要求，對蘇南公司在內(nèi)控體系方面存在制約發(fā)展與管理的問題就行了分析，主要表現(xiàn)如下。

2.1 業(yè)務知識欠缺

蘇南公司納入中國石油長慶油田分公司（以下簡稱油田公司）內(nèi)控體系時間較短，業(yè)務人員都未進行系統(tǒng)的培訓和學習，內(nèi)控知識比較欠缺，在建設(shè)過程中，只有邊干邊學，日積月累達到知識的更新[3]。

圖1 內(nèi)部控制體系要素構(gòu)成圖

2.2 更新內(nèi)容較多

蘇南公司從2014年起納入油田公司二級單位管理模式，屬于重大變化，內(nèi)控體系特別注重流程及審批程序，所以初期建立起來的內(nèi)控體系在近兩年需根據(jù)與油田公司業(yè)務對接情況進行變化，改動較多，從工作職責、管理制度、上級管理歸屬等方面都需要進行新建或修訂。

2.3 體系建立時間緊張

蘇南公司從建立到發(fā)布手冊的時間差不多一個月，與其他二級單位內(nèi)控體系建立1年的時間對比來看，蘇南公司建立時間相當緊張；又由于蘇南公司本身人員緊張，每人身兼多職，而內(nèi)控工作涉及面廣、內(nèi)容多，因此要占用業(yè)務人員大量的時間，要按時完成，必須加班加點。而業(yè)務管理的劃分以及2014年的換版花費了很大的精力和人力。

3 蘇南公司內(nèi)部控制體系實踐及應用

2012年3月1日蘇南公司內(nèi)控體系建設(shè)正式拉開序幕。蘇南公司領(lǐng)導高度重視，員工迅速行動，經(jīng)過精心計劃，認真組織，成立了以公司主要領(lǐng)導擔任組長、副組長的內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導小組。

3.1 組織保障，確保及時開展

及時建立領(lǐng)導機構(gòu)，成立以公司總經(jīng)理任組長、黨委書記任副組長、8個部門負責人為成員的內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導小組，領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在企管法規(guī)科，負責內(nèi)控工作部署、任務分解、組織協(xié)調(diào)、督導檢查、情況匯總和資料上報等工作。確保此項工作有序協(xié)調(diào)、高效運行和穩(wěn)步推進。及時下發(fā)內(nèi)控通知，制定下發(fā)了《蘇里格南作業(yè)分公司關(guān)于開展建立內(nèi)部控制體系工作的通知》，將蘇南公司內(nèi)控工作進行了責任分解，明確了時間進度、工作重點和工作方法。及時形成保障機制，建立了聯(lián)絡人定期溝通機制，確立定期溝通制度，不定期召開內(nèi)控聯(lián)絡人會議，保障內(nèi)控體系建設(shè)的有效開展。

3.2 學習培訓，提高業(yè)務素質(zhì)

內(nèi)控工作對于蘇南公司來說是一項全新的工作，一是蘇南公司成立不久，二是人員來自其他單位，鮮有人員從事過內(nèi)控工作。在實際培訓過程中，力求做到“三個注重”。第一，注重培訓方式的多樣性；第二，注重培訓內(nèi)容的針對性，做到有的放矢、重點推進；第三，注重培訓結(jié)果的有效性，把培訓質(zhì)量放在首位，堅持時間服從質(zhì)量。

培訓的首要目標就是要提高公司全體人員的認識，使其體會到內(nèi)控的重要性及必不可少性。作為新成立的二級單位，蘇南公司面臨著事務繁雜，嚴重缺員的現(xiàn)狀，但建設(shè)內(nèi)控體系，意義重大，它既是“要我干”的基本要求，也是“我要干”的企業(yè)需求。因此將此作為系統(tǒng)工程來抓，形成合力，全員完成體系建設(shè)工作。

3.3 重點部署，做到有的放矢

1）流程目錄方面：在油田公司基本業(yè)務流程目錄和重要業(yè)務流程目錄的基礎(chǔ)上，篩選出蘇南適用和不適用的業(yè)務流程；對于蘇南特有的業(yè)務，在業(yè)務流程目錄中增加。

2）業(yè)務流程描述方面：對基本業(yè)務流程表中的末級流程，用VISIO工具軟件繪制業(yè)務流程圖；繪制流程過程中，各業(yè)務部門、業(yè)務人員進行了充分溝通，在明確業(yè)務走向的同時，重點確定關(guān)鍵的審核、審查和審批環(huán)節(jié)，在流程圖中體現(xiàn)；流程圖繪制完后進行審查和溝通，修正差異。

3）風險控制文檔方面：利用風險數(shù)據(jù)庫評估分析，確定各部門適用的風險。對特有的核心業(yè)務，結(jié)合業(yè)務實際情況，參考油田公司風險數(shù)據(jù)庫進行風險識別；嚴格按照RCD表格的要求，編制RCD文檔。對于控制措施，內(nèi)部控制有明確要求的，按照內(nèi)部控制要求執(zhí)行；內(nèi)部控制無規(guī)定的，執(zhí)行油田公司或蘇南公司的規(guī)章制度。

3.4 全員參與，共同推進建設(shè)

內(nèi)部控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，蘇南公司的目標是實施關(guān)鍵控制，主要側(cè)重于財務報告的真實可靠性和資產(chǎn)的安全性。所以，內(nèi)控體系建設(shè)是一項全方位、全過程、同時也需要全員參與的系統(tǒng)工程。不只是一個部門或人員的工作，而是涉及生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理各個部門，需要方方面面的通力配合才能完成。為此，在業(yè)務流程目錄梳理、流程繪制及風險查找等過程中，凡涉及相關(guān)部門和崗位發(fā)動全員參與，不涉及流程的著手制度建立健全，進一步完善蘇南制度建設(shè)，共同推進內(nèi)控體系建設(shè)。

3.5 求同存異，流程注重實質(zhì)

蘇南公司是對外合作單位，且是中國石油首個中方擔任作業(yè)者的單位。因此，蘇南的業(yè)務跟油田公司其他產(chǎn)氣的二級單位有相似之處，也有一定的差別。對于產(chǎn)建項目中的站庫建設(shè)、管線鋪設(shè)、電路架設(shè)、道路升級等工程的建設(shè)過程也是采取論證、設(shè)計、招標或合同談判、建設(shè)、監(jiān)督、驗收、付款等過程。而與長慶其他二級單位最大的區(qū)別在于核算中分中方帳和聯(lián)合帳。中方帳與其他兄弟單位一致，無獨立賬戶，審批完后提交至油田公司結(jié)算中心進行結(jié)算，審批過程不經(jīng)過合作方道達爾簽字確認。聯(lián)合帳有獨立的賬戶，其融資為中方51%，道達爾49%，審批由蘇南公司副經(jīng)理（道達爾方出任）、總經(jīng)理（中方人員）、聯(lián)管會主席（油田公司領(lǐng)導）逐級來完成，審批完成，財務直接做賬結(jié)算；生產(chǎn)的天然氣、凝析油等產(chǎn)品都按簽訂的協(xié)議按比例進行分成。

因此，在內(nèi)控體系建設(shè)上，一方面，蘇南公司始終遵循國際公認的COSO內(nèi)部控制框架[4]，認真執(zhí)行股份公司及油田公司制定的統(tǒng)一標準。另一方面，蘇南公司從客觀實際出發(fā)，按照自身業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)特點，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，對MP2財務管理的目錄、流程、RCD等方面都按實際業(yè)務需要分聯(lián)合帳和中方帳進行建設(shè)，確保了所建設(shè)的內(nèi)控體系與生產(chǎn)經(jīng)營相一致。

3.6 注重方法，高效完成體系建設(shè)

要在短期內(nèi)讓一個有能力沒經(jīng)驗的團隊做內(nèi)控這項艱巨而復雜的工程，必須采取好的工作方式方法。他山之石可以攻玉，通過參考學習油田公司發(fā)布的內(nèi)控手冊，不斷整合蘇南公司實際業(yè)務，結(jié)合蘇南公司ERP工作，尋求相似相通之處，有效利用已有資源，避免重復性工作。

3.7 強化溝通，確保建設(shè)順暢

溝通是現(xiàn)代管理的命脈，良好的溝通可有效提升管理效能，促進工作快速完成。因此，在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，將縱向溝通、橫向溝通一直作為一項很重要的工作來做[5]。內(nèi)控辦每完成一項工作，都會及時召開效果評價、成果分享會及協(xié)調(diào)溝通會，交流、借鑒其內(nèi)控建設(shè)先進經(jīng)驗，針對問題，積極探討，發(fā)現(xiàn)不足，交流心得，同時不間斷請教內(nèi)控專家對存在的共性問題進行解剖解決、指導幫促、改進完善。

3.8 修訂手冊，綱領(lǐng)文件更接地氣

內(nèi)控手冊是內(nèi)控運行的綱領(lǐng)性文件，統(tǒng)領(lǐng)了內(nèi)控環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五要素。為了手冊更好地指導工作，更好地服務生產(chǎn)建設(shè)，不斷提升管理水平，蘇南公司內(nèi)控辦公室不斷追求內(nèi)控手冊與實際工作相統(tǒng)一的目標。修訂中，對照前一年的內(nèi)控流程目錄，結(jié)合流程劃分表，整章建制、梳理流程。要結(jié)合業(yè)務管理制度繪制相應工作流程圖，對照油田公司風險數(shù)據(jù)庫，選取適當控制風險，編制風險控制RCD文檔，并在流程適當位置進行標注，確保管理制度、工作流程、風險控制文檔一致。通過修訂，2016年版內(nèi)控手冊中的公司簡介、總論，控制環(huán)境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)督等5個方面的內(nèi)容對照油田公司內(nèi)控手冊和蘇南公司實際進行了全面更新和完善。

3.9 開展測試，不斷修訂差異

3.9.1 順利通過外部審計測試

近年來，蘇南公司先后接受中國石油天然氣集團公司、畢馬威會計事務所、天職國際會計事務所等5次外部審計。測試組多次對蘇南公司鉆井、地面工程、物資采購、招投標管理等方面進行了測試。通過訪談和抽樣相結(jié)合的方式，先后訪談地面、鉆井、采辦、計劃財務、生產(chǎn)等部門的業(yè)務人員60余人次，管理人員10余人次，抽取樣本600余份。通過測試，蘇南從制度建設(shè)、業(yè)務流程設(shè)計、業(yè)務操作、風險防控等方面得到長足的進步。

3.9.2 接受油田公司測試

油田公司內(nèi)控小組一行7人于2013年3月18日至21日對蘇南公司內(nèi)控體系進行了符合性測試，共抽取59個流程，較全面的測試了各類業(yè)務涉及的關(guān)鍵控制點。通過測試，對存在的設(shè)計層面的問題進行了整改，對執(zhí)行層面的問題進行了斧正。

3.9.3 進行各類專項檢查

近年來，蘇南公司進行了2次合同及招投標，2次辦公用品、低值易耗品，2次“三重一大”，1次存貨專項檢查，1次棄置費用等專項檢查。

3.9.4 開展自我測試

蘇南公司的季度測試覆蓋率一般為50%，但近三年來，蘇南公司自我測試覆蓋率達到了75%以上，關(guān)鍵控制點300余個，抽取樣本2000余份，填寫200余份測試表單。編寫了測試報告13份，獲得油田公司高度贊揚。

4 結(jié)論

蘇南公司通過內(nèi)部控制體系的搭建和應用，管理更規(guī)范，制度更健全；預防更全面，程序更流暢；管理更明顯，理念更深入。其為公司發(fā)展、經(jīng)營管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，作為中國石油第一個陸上擔當作業(yè)者的項目，內(nèi)控體系的搭建和運用經(jīng)驗，也可為中國石油其他對外合作項目起到借鑒和引導的作用。

[1]梁 悠.淺析中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策[J].大眾商務,2010(1)：88.

[2]鄭小榮,王美英.內(nèi)部控制法制化的理論依據(jù)、法律特征與實踐影響[J].當代財經(jīng),2010(4)：116-121.

[3]李曉慧,何玉潤.內(nèi)部控制與風險管理[M].北京：中國人民出版社,2012.

[4]池國華,樊子君.內(nèi)部控制學[M].北京：北京大學出版社,2013.

[5]謝盛紋,廖義剛,曹 菁.內(nèi)部控制[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社,2012.

The status of internal control system of South Sulige Operation Branch of PetroChina Changqing Oilfield Company is analyzed according to the standards and requirements of internal control systems of home,abroad and industry.As a subordinate foreign cooperation unit of PetroChina,there are a lot of problems in South Sulige Operation Branch,such as business knowledge is lack,many contents of the internal control system need to update,and the time to estblish the internal control system is inadequate,and so on,which restrict the development of the its internal control system.In view of the above problems,a series of practical measures are put forward to promote the establishment of the internal control system,which plays a positive role in realizing the management objectives and organizing the internal management activities.The practical experience will be useful for other petroleum cooperative enterprises to establish internal control system.

internal control system;practice;foreign cooperative enterprise

卓 楊（1989-），男，現(xiàn)主要從事內(nèi)控與企管方面工作的研究。

2017-07-11